3.4. Аналіз за методикою вивчення об’єктів та їх охопленням


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 

Загрузка...

За методикою дослідження об’єктів і призначенням ре-зультатів економічний аналіз поділяється на:

♦          порівняльний аналіз, у процесі якого звітні показники діяльності підприємства порівнюються з плановими, даними попередніх періодів, передових підприємств;

♦          факторний аналіз, завданням якого є виявлення вели-чини впливу факторів на зміну результативних показ-ників;

♦          діагностичний аналіз, який спрямований на встанов-лення характеру порушень нормативного ходу еко-номічних процесів на основі типових ознак, характер-них тільки для даного порушення;

            Розділ 3

♦          маржинальний аналіз, особливістю якого є оцінка і обґрунтування ефективності управлінських рішень у бізнесі на основі взаємозв’язку обсягу продажу, собівар-тості і прибутку, розподілу витрат на постійні і змінні;

♦          аналіз комерційних ризиків, що має велике практичне значення, оскільки діяльність підприємств проводить-ся в умовах невизначеності, при наявності ризикових господарських ситуацій.

Сучасний порівняльний аналіз має особливий ефектив-ний напрямок — бенчмаркінг.

Бенчмаркінг (benchmarking) — новий напрямок управ-лінської думки, який з’явився в 50-х рр. XX ст. на межі ме-неджменту і маркетингу. Існує безліч трактувань даного по-няття, серед яких можна виділити такі:

♦          Бенчмаркінг — продукт еволюційного розвитку кон-цепції конкурентоспроможності фірми.

♦          Бенчмаркінг — програма поліпшення якості продукції фірми.

♦          Бенчмаркінг — екзотичний продукт японської бізнес-практики.

В основі бенчмаркінгу лежить порівняння продукту конку-рента з продуктом фірми з метою підвищення конкурентоспро-можності фірми. У більш широкому трактуванні бенчмаркінг — не тільки передова технологія конкурентного аналізу, кон-цепція природного розвитку, прагнення фірм до безупинного удосконалення; сам процес удосконалення, тобто безупинний пошук нових ідей, їх адаптація і використання на практиці.

Особливістю застосування концепції бенчмаркінгу є ро-зуміння і підтримка цієї політики всіма співробітниками фірми і розподіл відповідальності за успішну реалізацію кон-цепції між персоналом, що виконує роботу, яка справляє вплив на рівень якості продукції, що випускається. Стосовно окремого підприємства бенчмаркінг охоплює всі сфери й на-прямки його діяльності. Виділяють п’ять основних принципів концепції бенчмаркінгу:

1.         Концентрація на якості.

Цей принцип полягає в тому, що управління якістю по-винне проводитися безупинно за всіма аспектами і функціями діяльності фірми, а не тільки на етапі надання послуги чи про-дажу продукту кінцевому споживачу. Основний лейтмотив — орієнтація на запобігання помилок і браку, а не на їх розпізна-вання і виправлення. Іншими словами, в основу концепції бен-чмаркінгу покладено методи запобігання, а не реактивні мето-ди управління якістю продукції.

2.         Важливість бізнес-процесів.

Зміст цього принципу — відхід від функціональної будови

організації і виділення в ній системи основних і допоміжних бізнес-процесів. Такий підхід визначається тим, що у функціональній організації відповідальність за проходження бізнес-процесів не закріплена за конкретним структурним підрозділом організації. Тому необхідно формувати “коман-ду”, яка б контролювала, регулювала і відповідала за його кінцевий результат. Призначення ж функціональних підрозділів зводиться до налагоджування комунікаційних взаємозв’язків між ними й ефективним обслуговуванням бізнес-процесів, що проходять в організації.

3.         Необхідність врахування недосконалості класичної моделі

загального менеджменту якості — Total Quality Management

(далі ТQМ) у процесі планування бенчмаркінгової діяльності.

До особливостей класичної моделі ТQМ відносять: не-обхідність постійного вдосконалення; важливість і увага до покупця; культурні зміни; групову роботу; важливість внеску і відповідальність кожного працівника; контроль з боку вищо-го керівництва фірми. Результати впровадження системи ТQМ порівнюються з результатами діяльності фірми до впро-вадження ТQМ. По суті, ухвалення рішення про впроваджен-ня даної системи підкреслює неефективність управління фірмою в минулому. Наявні два основних протиріччя: навіщо зіставляти результати впровадження ТQМ з тим, що було не-ефективно; хто в організації об’єктивно може оцінити, що тре-ба поліпшувати і наскільки.

Розділ 3

Зазначені недосконалості класичної моделі ТQМ повинні враховуватися при плануванні бенчмаркінгової діяльності шляхом установлення пріоритетів у стратегічних цілях фірми з урахуванням основних особливостей стану конкурентного середовища. У центрі такого підходу повинно бути розуміння певних переваг конкурентів, про які бажано знати і впровад-жувати їх у фірмі.

4.         Систематичне проведення зовнішнього бенчмаркінгу.

Четвертий принцип спрямований на постійне вивчення

мікросередовища фірми. Працівники організації повинні усвідомити важливість внутрішніх бізнес-процесів та постійного їх вивчення. Керівництво організації має об’днати ці два аналізи в єдину систему, що стане основою для ре-алізації процесу поліпшення в організації.

5.         Бенчмаркінг — основа виживання.

Західний менеджмент на рівні окремої компанії стверджує

(час — початок XXI ст.): без бенчмаркінгу виживання ор-ганізації в умовах агресивного зовнішнього середовища не-можливе. При цьому виділяються дві найважливіші передумо-ви успішної реалізації бенчмаркінгу: схвалення керівництва і переконаність практично всіх працівників організації в не-обхідності змін, найчастіше значних. Виділяють кілька видів бенчмаркінгу:

Внутрішній бенчмаркінг припускає проведення порівнянь між різними підрозділами організації.

Бенчмаркінг із конкурентом полягає в зіставленні характе-ристик фірми з відповідними характеристиками конкурентів.

Функціональний бенчмаркінг припускає проведення порівняння з організаціями, що не належать до даної галузі, але здійснюють таку ж функцію (функції), у поліпшенні якої зацікавлена фірма.

Загальний бенчмаркінг націлений на порівняння бізнес-процесів організацій, що належать до різних галузей.

Існують ще такі види бенчмаркінгу: продуктовий, стра-тегічний, оперативний, глобальний, витрат тощо.

Інформація для порівняння може бути отримана безпосе-редньо при обміні з іншими організаціями і з інших непрямих джерел. Зібрані дані поділяють на дві категорії: показники діяльності фірми, тобто те, що нею досягнуто; як і за допомо-гою яких методів і технологій ці показники були досягнуті. Аналіз даних, поданих у цих двох категоріях, дозволяє знайти відповіді на такі запитання:

– Наскільки великі відмінності між порівнюваними ор-ганізаціями?

– Наскільки технології, застосовувані в інших органі-заціях, застосовні в даній організації?

Реакція керівництва організації на отримані відповіді ви-являється в постановці нових питань, серед яких можна виділити основне: з чого необхідно почати, щоб фірма змогла досягти результатів бенчмаркінгового партнера. А оскільки процес покращання безмежний, то бенчмаркінг — це безупин-ний процес постійного поліпшення діяльності організації.

Базовий принцип факторного аналізу полягає у вив-ченні чинників, які впливають на рівень і динаміку діяльності, дають можливість не тільки правильно оцінити результат ро-боти підприємства, а й визначити внутрішні резерви зростан-ня їх економічного потенціалу. Більш детально питання фак-торного аналізу будуть розглянуті в четвертому розділі.

Комерційна діяльність організації сприяє широкому роз-повсюдженню такого виду аналізу, як маржинальний (СVР-аналіз, Соst-VоІume-Profit Analysis). Даний вид аналізу осно-ваний на вивченні взаємозв’язку і співвідношення витрат, об-сягу і прибутку. Цей вид аналізу дає можливість управляти прибутком у бізнесі, оптимізувати його параметри в залеж-ності від відхилень у обсязі виробництва, питомих змінних ви-трат, ціни одиниці продукції тощо.

З курсу бухгалтерського обліку відомо, то виробничі вит-рати класифікуються за низкою напрямків. Основні напрямки класифікації витрат наведені на рис.3.5.

Розділ 3

Виробничі витрати

Спосіб списання на собівартість

Відношення до обсягів виробництва

 

Прямі

Посередні

Змінні

І Постійні

Рис. 3.5. Класифікація витрат підприємства

Перша класифікація виходить з того, що певна частина ви-трат відноситься до кожного виробу безпосередньо. Друга ча-стина витрат стосується всього виробництва і не може бути віднесена до певного виробу. В сучасному багатономенклатур-ному виробництві питома вага таких витрат достатньо велика.

Друга класифікація поділяє виробничі витрати на змінні та постійні. Змінними витрати називають тому, що вони змінюються прямо пропорційно зміні рівня (обсягу) виробни-чої діяльності, при цьому на одиницю виробу вони залиша-ються постійними (рис. 3.6.).

(А) Сукупні змінні витрати (Б) Змінні витрати на одиницю продукції

 

грн 60

50

40

30

20

10

0

3000

2500 2000 1500 1000 500 0

20 40 60 80 100 120 140 Обсяг виробництва

20 40 60 80 100 120 140 Обсяг виробництва

Рис. 3.6. Змінні витрати

Постійні витрати залишаються такими теж в певних ме-жах. Тому існує поняття напівзмінних та напівпостійних вит-рат. Це означає, що у виробництві відбуваються певні зміни, які впливають на сталість витрат. І цю обставину треба врахо-вувати при різних розрахунках (рис. 3.7). (А) Сукупні постійні витрати (Б) Постійні витрати на одиницю продукції

грн 3000

2500

грн 60

 

2000

 

1500

 

1000

 

500

 

0

20 40 60 80 100 120 140 Обсяг виробництва

0

20 40 60 80 100 120 140 Обсяг виробництва

Рис. 3.7. Постійні витрати

Кожна група непрямих витрат складається з окремих ста-тей, які включають витрати різного характеру. Розділити їх на змінні та постійні витрати прямим шляхом практично немож-ливо. Тому на практиці їх виявляють шляхом узагальнених розрахунків способом найменших квадратів.

Поділ виробничих витрат на змінні та постійні має велике значення для побудови моделей аналізу беззбитковості вироб-ництва.

У стадії становлення, з точки зору спеціальних методик, знаходиться аналіз комерційних ризиків. У загальному ви-падку під ризиком розуміють можливість того, що відбудеться деяка небажана подія. В економічній діяльності ризик прий-нято ототожнювати з можливістю втрати підприємством час-тини своїх ресурсів, із зниженням планованих доходів чи по-явою додаткових витрат у результаті здійснення певної вироб-ничої і фінансової діяльності.

Розділ 3

На нашу думку, ризик — це атрибутивна характеристика доцільності діяльності суб’єктів господарювання і управління, що обумовлює можливість максимізувати загальну та індивідуальну корисність на основі креативних управлінських рішень, що приймаються в умовах конфлікту інтересів, реаль-но існуючих загроз та небезпек, мінімізація яких обмежена на-копиченим потенціалом, рівнем невизначеності й асиметрич-ним розподілом інформації про параметри зміни в часі станів середовища життєдіяльності та господарювання.

Аналіз праць вітчизняних і зарубіжних дослідників теорії і практики управління ризиком щодо стану і тенденцій роз-витку вітчизняної економіки, проблем і особливостей діяль-ності підприємств реального сектора підтверджує акту-альність і своєчасність розробки механізму оцінки ризиків з метою управління ними і підкреслює необхідність його впро-вадження в практичну діяльність.

Основні етапи управління ризиком подані на рис. 3.8.

АНАЛІЗ РИЗИКУ

Виявлення     Оцінка

Вибір методів впливу на ризик при порівнянні їх ефективності

Прийняття рішення

Вплив на ризик

Зниження

Зберігання      Передача

 

Контроль результатів

Рис. 3.8. Загальна схема управління ризиком

Базовим етапом, який надає можливість сформувати по-дальшу стратегію управління ризиками, є аналіз ризику. На жаль, нині укладачі ряду бізнес-планів інноваційних проектів, що містять розділ аналізу ризиків, звужують проблему до аналізу тільки фінансових ризиків або аналізу банківських ри-зиків, що не відображає всього спектру ризиків.

Весь процес управління ризиками можна відобразити у такий спосіб:

♦          етап постановки цілей керування ризиками характери-зується використанням методів аналізу і прогнозування еко-номічної кон’юнктури, виявлення можливостей і потреб підприємства у рамках стратегії і поточних планів його роз-витку;

♦          на етапі аналізу ризику використовуються методи якісного і кількісного аналізу: методи збору наявної й нової інформації, моделювання діяльності підприємства, статис-тичні й динамічні методи тощо;

♦          на третьому етапі підставляється ефективність різних методів впливу на ризик: запобігання ризику, зниження ризи-ку, прийняття ризику на себе, передачі частини або всього ри-зику третім особам тощо, що завершується прийняттям рішен-ня про вибір їхнього оптимального набору;

♦          на заключному етапі керування ризиками обирають методи впливу на ризик. Результатом даного етапу буде нове знання про ризик, що надає змогу, за необхідності, відкоригу-вати раніше поставлені цілі керування ризиком.

Отже, на кожному з етапів використовуються свої методи управління ризиками. Результати кожного етапу стають вихідними даними для наступних етапів, утворюючи систему прийняття рішень зі зворотним зв’язком. Така система забез-печує максимально ефективне досягнення цілей, оскільки знання, одержане на кожному з етапів, дає змогу коригувати не тільки методи впливу на ризик, а й самі цілі керування ри-зиками.

Розділ 3