Глава 8 ОБЛІК ЗА ЦЕНТРАМИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ 8.1. Поняття і типи центрів відповідальності. Загальна концепція обліку за центрами відповідальності


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 

загрузка...

У невеликих підприємствах один керівник може здійснюва-ти все управління, але при зростанні обсягів бізнесу і усклад-ненні його структури виникає необхідність розподіляти обов’яз-ки з управління між різними його рівнями. Таке делегування управлінських повноважень вищим керівництвом нижчому на-зивають децентралізацією управління. Кожне велике підприєм-ство має свою організаційну структуру, яка визначається наяв-ністю та взаємозв’язками окремих його підрозділів: цехів, відділів, департаментів, служб, секцій, філій тощо. Кожен з таких підрозділів очолює керівник, який відповідає за роботу свого підрозділу і здійснює оперативне управління його діяльністю.

Переваги децентралізації управління:

1)         можливість звільнити вище керівництво від вирішення оперативних питань і зосередження його уваги на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях;

2)         підвищення оперативності прийняття поточних рішень на окремих рівнях управління;

3)         підвищення кваліфікаційного рівня управління за раху-нок спеціалізації менеджерів;

4)         можливість набуття досвіду керівної роботи і кваліфіка-ційного зростання менеджерів (професійної кар’єри) та ін.

Недоліки децентралізації управління:

1)         ускладнення координації діяльності підрозділів;

2)         можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції між окремими керівниками підрозділів;

3)         зростання витрат на управління та ін.

Для усунення деяких з цих недоліків керівники вищих рівнів

управління змушені посилювати контроль за діяльністю підлег-лих підрозділів та їх керівників, не підміняючи їх у прийнятті оперативних рішень, але посилюючи відповідальність за резуль-тати роботи очолюваних ними підрозділів.

З цією метою і було розроблено концепцію центрів відпові-дальності та обліку за центрами відповідальності.

            Глава 8

Вперше концепцію центрів відповідальності та обліку за центрами відповідальності сформулював американський еко-номіст Джон Хіггінс, який у 1952 р. писав, що кожну структурну одиницю підприємства обтяжують ті і лише ті витрати або дохо-ди, за які вона може відповідати і які контролює.

Центром відповідальності називають підрозділ, який очолює керівник, що несе особисту відповідальність за результати його роботи.

Менеджер може здійснювати контроль лише над обмеже-ною кількістю підлеглих («Старий Заповіт» визначає цю кількість рівною 10). Тому велика організація змушена мати декілька рівнів управління, які визначаються його організаційною структурою та структурою управління. Усі підрозділи підприємства (вироб-ничі, управлінські, збутові, постачальницькі тощо) є його струк-турними підрозділами. Кожен з них очолює керівник, який відпо-відає за діяльність свого підрозділу, тому кожен такий підрозділ можна вважати центром відповідальності.

В умовах децентралізації управління вище керівництво по-винно контролювати і оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а останні – здійснювати самоконтроль і інформувати вище керівництво про результати діяльності. Для одержання таких да-них необхідна відповідна система обліку, яка забезпечувала б збирання, систематизацію, обробку та передачу інформації про результати роботи кожного центру відповідальності. Такою сис-темою обліку є облік за центрами відповідальності.

Облік за центрами відповідальності – це така управлінська бухгалтерська система, яка обробляє планову і фактичну бух-галтерську інформацію про входи (витрати) і виходи (результа-ти) центра відповідальності. На відміну від системи диферен-ціювання витрат і доходів, яка використовується для оцінки кон-кретних разових завдань (проектів, варіантів рішень) за реле-вантною інформацією, облік за центрами відповідальності пе-редбачає врахування повного (постійного) потоку інформації. На відміну від обліку повних витрат, який зосереджує увагу на окремих видах діяльності, продуктах або програмах чи замов-леннях, облік за центрами відповідальності зосереджується на обліку витрат і доходів окремих структурних підрозділів (центрів відповідальності).

Облік за центрами відповідальності базується на таких прин-ципах:

1) менеджер відповідає тільки за ту діяльність, що перебу-ває під його контролем;

2)         Облік за центрами відповідальності                      менеджер бере участь у визначенні цілей, за якими оці-нюється його діяльність;

3)         менеджер зацікавлений у досягненні поставленої перед ним та його підрозділом мети;

4)         чітко визначається роль обліку в системі заохочення пра-цівників;

5)         звіти про результати роботи підрозділів повинні склада-тися регулярно і використовуватися для оцінки діяльності центрів відповідальності.

Спершу метою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональ-ної відповідальності кожного менеджера за витрачання певних ресурсів. Зараз головною метою обліку відповідальності є не стільки контроль за витратами, скільки допомога менеджерам в організації самоконтролю, у складанні звітів про виконання бюд-жетів та оцінці результатів діяльності.

Система обліку за центрами відповідальності передбачає:

-          визначення центрів відповідальності;

-          складання бюджету для кожного центру відповідальності;

-          регулярне складання звітів про виконання бюджету;

-          аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру відпо-відальності.

Найважливішою метою бізнесової діяльності в ринкових умовах є одержання задовільної норми прибутку на інвестова-ний капітал (ПІК):

ПІ Виручка(Доходи)-Витрати = Прибуток

К =      .

Інвестиції(Капітал)

Усі елементи цього співвідношення є визначальними для розмежування типів центрів відповідальності (рис. 8.1).

В основі визначення відповідальності лежить поділ витрат і доходів на контрольовані та неконтрольовані, що не завжди лег-ко зробити. Тому у свій час Комітет зі стандартів та концепцій витрат США розробив такі рекомендації:

1)         якщо певна посадова особа має право замовляти й вико-ристовувати послуги, то вона повинна відповідати за рівень вит-рат на ці послуги;

2)         якщо певна посадова особа може своїми діями впливати на суму витрат, то вона повинна відповідати за ці витрати;

3)         якщо певна посадова особа своїми діями не може суттє-во впливати на суму витрат, але вона може впливати на інших осіб, які безпосередньо відповідають за окремі елементи вит-

Глава 8

рат, то на неї може бути покладено відповідальність за ці елемен-ти витрат.

Підприємство

Сегменти діяльності

Географічні (країни, регіони, райони, зони) або функціональні (філії,

департаменти, сектори, відділи тощо) підрозділи, в яких підприємство

здійснює частину своїх операцій

Центри відповідальності

Центри доходів

Центри витрат

Центри прибутків

Центри інвестицій

 

Доходи

Витрати

| Інвестиції

Рис. 8.1. Типи центрів відповідальності

При поділі витрат на контрольовані і неконтрольовані не-обхідно враховувати рівень управління і час, на який розрахо-вані витрати.

При складанні звіту про виконання бюджету звіт нижчого центру відповідальності автоматично входить складовою части-ною до звіту вищого центру відповідальності (табл. 8.1).

Облік і оцінка діяльності центрів відповідальності може здійснюватися по-різному залежно від типу центру відповідаль-ності, але у більшості випадків їх здійснюють на основі кальку-лювання стандартних витрат або за принципом «тариф-година-машина».

+1
загрузка...
Бібліотека для студента 9 из 10 на основе 24 оценок. 24 клиентских отзывов.
Книги Фінанси, Гуманітарія, Правовознавство