5.1. Загальні поняття про концепцію диференціювання витрат і доходів та аналіз альтернативних варіантів


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 

Загрузка...

Концепція диференціальних витрат і доходів альтернативна концепції повних витрат і повної собівартості. Використовують цю концепцію при вирішенні тимчасових проблем (проблем аль-тернативного вибору), коли керівник змушений вибрати кращу з декількох можливих альтернативних моделей поведінки.

Для вибору кращого варіанта, як правило, порівнюють вит-рати і доходи та визначають прибуток (або збиток), що його за-безпечує прийняття того або іншого варіанта рішення. Досвід показує, що при цьому немає необхідності порівнювати всі до-ходи і витрати кожного варіанта, адже частина з них будуть од-наковими у всіх варіантах і не змінять загальної оцінки, а лише збільшать обсяг розрахунків. Тому для аналізу альтернативних варіантів рішення доцільно брати лише релевантні доходи і вит-рати, тобто такі, які можуть бути змінені внаслідок прийняття рішення. Зміненими ж можуть бути лише доходи і витрати, які стосуються майбутнього, а ті, що мали місце в минулому, вже ніякими управлінськими рішеннями не можна змінити. Отже, минулі витрати не можуть бути релевантними.

Прикладами релевантних витрат можуть бути:

а)         майбутні маржинальні витрати;

б)         приростні витрати – різниця між витратами різних варі-

антів дій. Їх ще називають «додаткові», «диференціальні» або

«інкрементні» витрати (differential costs, incremental costs);

в)         альтернативні витрати (opportunity costs) – це втрачена

вигода при виборі одного варіанта і відмові від іншого. Їх ще

називають «можливі» витрати.

Диференціальними називають такі витрати і доходи, які ста-новлять різницю між альтернативними варіантами. Але термін «диференціальні витрати» не завжди має те ж значення, що і термін «змінні витрати», хоч вони часто і збігаються. Диферен-ціальні витрати можу включати і деякі статті постійних витрат.

Диференціальний аналіз релевантної інформації

для прийняття управлінських рішень         Маржинальні витрати завжди збігаються з поняттям «змінні витрати», а інколи – з поняттям «диференціальні витрати». Тер-міни «приростні» та «релевантні» витрати звичайно означають те, що і «диференціальні витрати».

Між повними і диференціальними витратами є три важли-вих відмінності:

1)         повна собівартість – це сума всіх прямих та відповідної частки накладних витрат, що припадають на даний об’єкт каль-кулювання, а диференціальні витрати – це лише ті елементи со-бівартості, які є різними в різних варіантах;

2)         інформація про повні витрати забезпечується безпосеред-ньо обліком собівартості, який і створено для визначення таких витрат в системному порядку на документальній основі. Для зби-рання ж даних про диференціальні витрати спеціальної системи обліку на регулярній основі немає, а їх рівень визначається розрахунково шляхом аналізу ситуації, що може скластися при різних варіантах рішень;

3)         система обліку повної собівартості збирає ї обробляє інформацію про минулі витрати, які вже понесені. Диференці-альні витрати завжди відносяться до майбутнього і показують, якими можуть бути витрати при прийнятті того або іншого уп-равлінського рішення.

Аналіз диференціальних витрат застосовують, як правило, при виборі альтернативного варіанта рішення.

Альтернативний вибір означає наявність декількох можливих варіантів поведінки, з яких керівник обирає той, який, на його дум-ку, є кращим. У багатьох випадках такий вибір робиться інтуїтивно, на підставі власної ерудиції, досвіду, так званого «здорового глузду», без кількісного вимірювання і оцінки переваг та недоліків окремих варіантів. У той же час у багатьох випадках можна передбачити ок-ремі наслідки кожної альтернативи, привести їх до кількісного вира-зу та порівняти одержані числові характеристики, що дає мож-ливість об’єктивно оцінити кожен з варіантів та обрати кращий.

Аналіз більшості проблем альтернативного вибору включає такі етапи:

1)         визначення проблеми (постановка задачі);

2)         відбір можливих варіантів вирішення даної проблеми;

3)         вимірювання і оцінка кількісних наслідків для кожного варіанту;

4)         виявлення та дослідження наслідків, які не можуть бути виміряні кількісно, їх оцінка стосовно один одного та стосовно тих наслідків, що виражені кількісно;

            Глава 5

5) прийняття рішення.

Для об’єктивної оцінки варіантів рішення може виникнути потреба у додатковій інформації, одержання якої вимагає додат-кових витрати, тому керівник повинен вирішити, що доцільні-ше: збирати додаткову інформацію, чи прийняти рішення на підставі наявних даних, виграючи у часі. У таких випадках керів-нику не обійтися без інтуїції та використання власного досвіду.

При аналізі альтернативних варіантів треба мати на увазі, що не існує раз і назавжди визначеної методики порівняння ди-ференціальних витрат різних варіантів. У кожному конкретному випадку виходять з наявної інформації та власного досвіду і ана-літичних навичок.

При аналізі альтернативних варіантів необхідно враховува-ти і так звані можливі витрати, тобто суми втраченої вигоди у тих випадках, коли вибір одного варіанта зумовлює відмову від іншого (їх ще називають «витрати відмови», «альтернативні вит-рати», або «можливі витрати»). Вони не є витратами у прямому значенні цього терміна, але зумовлюють зменшення вигоди од-ного варіанта стосовно іншого, що необхідно враховувати у вис-новках.

Склад диференціальних витрат, відібраних для аналізу аль-тернативних варіантів, залежить від тривалості періоду, на який розраховане управлінське рішення. Якщо рішення операційне (тобто короткострокове), то диференціальні витрати можуть скла-датися лише з прямих витрат, але чим більший термін, на який розраховується використання варіанта, тим повніше буде перелік витрат, включених до розрахунку, а для довгострокових (капі-тальних) рішень необхідно враховувати повні витрати.