Висновки


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 

Загрузка...

Управління кар'єрою в організації - новий сегмент в роботі кадрових служб, поки що він у нас мало вивчений. На українсь-ких промислових підприємствах напрацьований великий досвід формування управлінського резерву, розроблені оптимальні сис-теми службово-професійного просування, проте поняття «кар'єр-ний розвиток» використовується рідко.

Існує багато чинників, що впливають на розвиток кар'єри. Нами умовно були виділені такі групи чинників: соціальні, осо-бові і інтеграційні. Дія на ту або іншу групу чинників коректує процес розвитку кар'єри. Основну роль в розвитку кар'єри вико-нують особові чинники, до яких відносять: природні властивості індивіда; його індивідуально-психологічні особливості; систему потреб, мотивів, інтересів; систему управління особою, її «Я-образ». До інтеграційних чинників мікрорівня відносяться: соціа-льний статус; рівень матеріальної забезпеченості; соціальні зв'яз-ки індивіда; виховання; освіта; культурні традиції сім'ї. До чин-ників макрорівня, які впливають на розвиток кар'єри, відносяться: ситуація, що склалася на ринку праці; правове забезпечення; на-ціональний менталітет. У менеджменті персоналу залежно від виду кар'єри, швидкості переходів з одного посадового місця на інше виділена така група кар'єрних чинників: економічні, соціа-льно-психологічні, організаційні.

Цінності і мотивація працівників виконують важливу роль у формуванні кар'єри. Так, в результаті дослідження на перше міс-це серед причин, за якими варто робити кар'єру, більшість респо-ндентів поставила можливість самореалізації. Це показує, що особисті цінності домінують над суспільними. Інтереси підпри-ємства більшість респондентів поставила на сьоме місце. Визна-чення кар'єри як можливості самореалізації - не випадковість, a закономірність.

Слід зазначити, що особливості становлення кар'єри у чоло-віків і жінок неоднозначні. I причин тому багато - гендерні і біо-логічні відмінності, стереотипи, що історично склалися, вплив культурних традицій і менталітету. Але не варто створювати

проблему там, де її немає. Здібні, лояльні, честолюбні співробіт-ники потрібні кожній організації, незалежно від статі.

Теоретичні і практичні дослідження проблеми показали, що оптимальним варіантом побудови кар'єри є узгодження інтересів підприємства і кар'єрних стратегій індивіда в системі управління персоналом.

Нині планувати свою кар'єру повинен і може кожен співро-бітник, а організація лише допомагає йому, тим самим створюю-чи міцний фундамент для майбутнього розвитку підприємства в цілому. Розробка індивідуальних кар'єрних стратегій є першим кроком в сходженні по кар'єрних сходах. Співвідношення своїх сил, знань, здібностей із вимогами підприємства і є спрощена фо-рмула побудови кар'єрної стратегії на базі виявлення сильних і слабких сторін працівника і роботодавця (з використанням SWOT-аналізу).

Проте серйозним недоліком запропонованих методів, техноло-гій, програм є те, що на значне просування вперед розраховувати не завжди доводиться. Жоден психологічний метод дослідження особи не виявляє ступеня чесності, лояльності до організації і керівника, до його цілей і задач. He існує універсальних програм кар'єрних реа-лізацій. Тому неможливо створити адекватну математичну модель людини, а отже, і прогноз вірогідності його поведінки. Але якщо на-ука пасує, а життя вимагає рішень, значить, потрібно спиратися на мистецтво розпізнавання істинних цілей людини. Загальних правил, очевидно, тут бути не може. Кожен керівник опирається на власний досвід, розуміння життя, уміння використовувати асоціативні зв'яз-ки для формування цільної картини. Але в основі роботи кадрових служб лежить вибудовування ланцюжків конкретних вчинків, на ба-зі яких можна було б прогнозувати подальші дії. У зв'язку з цим різ-ко зростає значення повторної перевірки, зворотного зв'язку. Меха-нізм, що дозволяє виявити і усунути недоліки, допущені при приз-наченні людини на посаду, містить атестацію, сертифікацію і оцінку персоналу. На наш погляд, слід змінити мету атестації і виявляти не відповідність фахівця посади, а відповідність посади індивіду. He треба позбавлятися від непідходящих, краще визначити, на що він здатний в організації, і знайти йому відповідне місце.

Серйозною проблемою, що раніше не розглядалася є криза середини кар'єри, яка вражає працівників у віці від 35 до 60 років. Перед кадровими працівниками і керівниками виникає задача ді-агностики і попередження управлінського регресу, оскільки нео-б'єктивні управлінські рішення можуть необоротно вплинути на діяльність всієї організації. Методами нейтралізації кар'єрних ба-р'єрів в управлінській діяльності є практика консультацій і аль-тернативного переміщення на посаді. Хоча запропоновані заходи багато в чому носять загальноорганізаційний характер, є елемен-том відповідної організаційної культури, вони разом з тим скла-дають предмет турботи кожного керівника.