Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: file_get_contents(files/survey) [function.file-get-contents]: failed to open stream: No such file or directory in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 82
5.5. Методи нейтралізації кар'єрних бар'єрів в управлінській діяльності : Управління діловою кар'єрою : Бібліотека для студентів

5.5. Методи нейтралізації кар'єрних бар'єрів в управлінській діяльності


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 

Загрузка...

Для нейтралізації кризової ситуації, пов'язаної з «серединою кар'єри», використовуються консультації і надання альтернатив у просуванні по службі.

Консультацїї. Багато фірм тримають в штаті психологів, з тим щоб допомогти працівникам упоратися з проблемами, пов'язаними з кар'єрою, здоров'ям, сім'єю. В процесі консультацій менеджери се-реднього віку забезпечуються професійною допомогою, якщо вони переживають депресію і стрес. Менеджери цього рангу звичайно добре освічені, їм часто достатньо виговоритися об'єктивному слу-хачу, особливо якщо той вміє слухати, оскільки це допомагає чітко усвідомити суть проблем, знайти спосіб упоратися з ними конструк-тивним чином.

Альтернативи. Ефективне вирішення проблем кризи вимагає існування прийнятних альтернатив в діяльності. Організації не по-винні упускати можливість зайвий раз проконсультувати своїх працівників на предмет особистих або сімейних проблем. Якщо після консультацій у психолога виявляється, що розвиток кризи обумов-лений перш за все чинниками, пов'язаними з кар'єрою, то організація може стати важливим джерелом альтернатив. У багатьох випадках необхідно просто зробити службові пересування, навіть якщо існує сумнів в їх доцільності. Можливі три типи таких пересувань, здатних вивести персонал з кризової ситуації: горизонтальне переміщення, пониження і переміщення на колишні посади.

Горизонтальне переміщення полягає у пересуванні на тому ж рівні з одного сектора організації в іншій. Такого роду перемі-щення вимагає від менеджера в стислі терміни вивчити технічні вимоги, що пред'являються на новому місці, на що піде певний час і зусилля, які відволікають від проблем. Хоча при цьому рі-

вень продуктивності може знизитися, проте надалі менеджер одержує перспективу в обох областях діяльності.

Пониження (переміщення на нижчий рівень) асоціюється в нашому суспільстві з невдачею. Ефективно працююча людина просто не в змозі зрозуміти, як пониження може бути гідною аль-тернативою. Проте за наявності хоча б однієї з перерахованих нижче умов таке переміщення не тільки добра, але просто необ-хідна, внутрішньо прийнятна альтернатива:

а)         працівник цінує якість життя, визначену специфічним ге-

ографічним місцем розташування якогось виробництва, і може

бути згоден на нижчу посаду, з тим, щоб переїхати на нове місце;

б)         працівник розглядає таке переміщення як спосіб встано-

вити і закріпити основу для майбутнього просування;

в)         працівник стоїть перед вибором: звільнення або переходу

на нижчестоящу посаду;

г)         працівник бажає знайти можливість для самовираження в

областях, пов'язаних із неробочою діяльністю: релігійною, циві-

льною, політичною, і з цих міркувань може із задоволенням

сприймати нижчий рівень відповідальності.

Переміщення на колишнє місце - відносно новий спосіб, по-в'язаний із зменшенням ризику, який є при горизонтальному пе-реміщенні або пониженні. Він полягає у тому, що переміщуваний працівник може повернутися на колишнє місце, якщо виникли проблеми на новому. Фірма інформує кожного про те, що існує певний ризик (пов'язаний з новим місцем роботи), але можна по-вернутися і це зовсім не розглядатиметься як «провал». Це прак-тика «підстраховування» висококваліфікованих фахівців.

Всі вищеназвані програми, здійснювані організаціями з метою допомоги працівникам упоратися з кризою «середини», не виклю-чають відповідальності самих менеджерів за себе. Вони повинні на-перед робити кроки, що дозволяють мінімізувати ризик.

Раціональний розвиток кар'єри добре йде на користь як ін-дивідуальній мотивації і ефективності, так і стану суспільства в цілому. Якщо в організаціях функціонують ефективні системи розвитку кар'єри, то вони не тільки забезпечують досягнення ко-рпоративних цілей, але і одночасно підтримують психологічну

стійкість співробітників, сприяють формуванню здорової соціа-льної атмосфери в суспільстві.

Тривале перебування людини на одній і тій же посаді є одним із чинників, що знижують трудову мотивацію. Це обумовлено тим, що працівник обмежує свій кругозір рамками однієї ділянки, він звикає до недоліків, перестає збагачувати управління новими мето-дами і формами, і його робота перетворюється на шаблон і штамп. I навпаки, той, хто змінив багато місць роботи має нагоду порівнюва-ти ситуації, швидше адаптується до нових умов роботи.

За З^ роки досвід накопичується, а ось ентузіазм і бажання оволодіти справою різко падають вниз через 2-4 роки. Переміщення ж на посаді по горизонталі або вертикалі не дозволяє професіоналіз-му знижуватися, і вони знов починають рух вгору. Професійна мобі-льність розглядається в розвинених країнах як явище позитивне. Ін-женер, який протягом 20 років працював в чотирьох компаніях, ціну-ється вище, ніж той, який всі ці роки працював в одній.

В зв'язку з цим, кажучи про розвиток і планування трудової кар'єри, необхідно постійно пам'ятати про заходи, направлені на підтримку мотивації працівника. До них відносяться:

1.         Систематична перевірка терміну роботи персоналу на од-ній посаді і кероване горизонтальне переміщення по службі з ін-тервалом приблизно в 5-7 років (бажано зробити престижним пе-реміщення вниз в організаційній ієрархії на якихось етапах служ-бової кар'єри).

2.         Збагачення змісту роботи і розширення її рамок (роблять вплив до 5-річного терміну).

3.         Активне структурне планування організації і застосуван-ня гнучких організаційних форм.

4.         Систематичний розвиток організаційної діяльності, цін-ність навчання і творчого підходу.

5.         Реалізація нових форм організаційної взаємодії (напри-клад, бесіда начальника і підлеглого, неформальне спілкування адміністрації з персоналом на робочих місцях - розвиток вироб-ничої демократії і т. д.),

Хоча перераховані вище заходи багато в чому носять зага-льноорганізаційний характер, є елементом відповідної організа-

ційної культури, вони, разом з тим, складають предмет турботи кожного керівника.