5.2. Теоретичний аналіз регресійного управлінського бар'єру у середині життя


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 

Загрузка...

Основоположником вчення «кризи середини життя», прийнято вважати канадського психоаналітика Еліота Ягуеса, який в 1965 році в «Міжнародному журналі Психоаналізу» опублікував статтю під «оптимістичною» назвою «Смерть і криза середини життя» («Death and the mid-life crisis»). Вивчивши безліч особистих біографій, автор дійшов висновку, що у середині життя, люди відчувають якусь кризу обумовлену двома основними причинами. По-перше, до цього моме-нту індивідууми починають глибоко усвідомлювати власну природу, як смертних істот. По-друге, до цього моменту в людей міняються рамки сприйняття дійсності, внаслідок чого система прямого відліку «час з моменту народження» замінюється в свідомості системою зво-ротного відліку «час до смерті».

Дана концепція набула широкого поширення, не дивлячись на те, що її прихильникам доводилося стикатися з величезними концептуальними труднощами, обумовленими місткістю і розми-тістю даного визначення.

Теорія «кризи середини життя» знайшла застосування у ряді запропонованих в кінці минулого сторіччя моделей «Життєвого розвитку дорослих» (Model of adult development). Bci ці моделі припускали, що до середини життя, у людини зростає усвідом-лення власної смертності, і вона починає оцінювати час, що ли-шився до смерті. У відповідь на це усвідомлення, відбувається переоцінка власного життя, змінюється відношення до роботи, сім'ї, якості життя і значення існування.

На хвилі популярності психоаналітики тема «кризи середини життя» одержала бурхливий розвиток і стала предметом ретельного вивчення. Фаррел і Розенберг (1981), Гюнтер і Сандел (1989), Мак-Крей і Коста (1984) досліджували дане питання, і не дивлячись на розбіжність в деталях, було виявлено декілька концептуальних складових, властивих «кризі середини життя». Серед них:

-          занепокоєння щодо майбутнього;

-          безрадісне проведення відпочинку;

-          відчуття здоров'я, яке похитнулося;

-          негативна переоцінка відносин між батьками і дітьми;

-          негативна переоцінка подружніх відносин;

-          негативна оцінка кар'єрного шляху і поточної роботи;

-          духовні пошуки, пошук сенсу життя, звернення до релігії або езотеріки;

-          збільшення стресів від догляду за старими родичами.

Перелічені вище характеристики лягли в основу статистичних

досліджень, метою яких було з'ясувати чи залежить інтенсивність цих відчуттів від віку респондентів. В результаті, Левинсон (1978) довів, що 80% опитаних переживали відчуття, які характеризують кризу середнього віку. Незважаючи на те, що існують і зворотні дані (МакКрей і Коста, 1984), все ж таки останні наукові дослідження (Шек, Деніел Т. Л.) підтверджують підвищення інтенсивності клю-чових переживань саме в середні роки.

Останні дослідження американських учених (Клементс, Джонатан, 2005 p.), підтвердили, що найменший рівень щастя люди відчувають саме від сорока до п'ятдесяти років (Модель щастя U-формьі), ( U-shape happiness model), хоча в даній роботі вельми критично оцінюються причини даного явища.

Таким чином, емпірично знайдений і теоретично обґрунто-ваний симптом кризи, увірвався в світ розвиненого капіталізму поголовними стресами, загальними пошуками значення, процві-танням різних психологічних служб, що направляють свої зусил-ля на повернення процесу в рамки норми.

Всі дослідники сходяться на тому, що пік кризи доводиться на середину сорокалітнього періоду. Багато хто розширює цей діапазон від 35 до 50 років. Існує думка, що це не разова криза, а серія вікових трансформацій, які іменуються фазою переродження, фазою звіль-нення і фазою підведення підсумків і відбуваються відповідно в пері-оди 40-65 років, 55-75 років і 65-85 років (Коен, Джен, 2006 p.).

У зарубіжних дослідженнях виявлено чотири типові синд-роми, які несподівано вражають управлінців, що працюють в ор-ганізації, як правило, 10-15 років на посадах середнього і нижчо-го керівного рівня:

-          синдром «перегорання працівника», який звичайно вини-

кає у керівників обслуговуючих підрозділів в результаті перевто-

ми і надмірних стресових навантажень. Він виражається в нерво-

зності, в частих емоційних зривах, що набувають злобно-

агресивного характеру, в цинічному відношенні до оточуючих: підлеглих, партнерів, замовників, постачальників;

-          синдром «професійного самогубства», який несподівано з'являється у здатних, енергійних керівників. Успішно почавши свою кар'єру, вони раптово «завалюють» декілька важливих за-вдань, відчуваючи нез'ясовну байдужість до своєї подальшої долі і фірми, скаржаться на млявість, часті нездужання;

-          синдром «придбаної безпорадності», який характеризує ситуацію, коли керівник постійно перебільшує об'єктивні труд-нощі, виправдовуючи свою інертність скупченням виникаючих проблем. Він продовжує посилатися на ці труднощі навіть в си-туації, що об'єктивно «працює» на їх подолання;

-          синдром «кар'єрної кризи», який виникає як сумніви в пра-

вильності обраного шляху. Керівник переживає відчуття розча-

рування, життєвого «збою», невдачі в своєму розвитку, «програ-

шу» активнішим і більш удачливим одноліткам, що зуміли про-

сунутися по службових сходах

Всі чотири синдроми є результатом «відчуження» керівника від організації справ у фірмі. Причиною цього виявляється особисте са-мозаперечення керівника («не зміг»; «не зумів»; «не встиг»; «не по-щастило»; «не думав»; «не врахував»), тобто заниження його самоо-цінки в умовах, коли проблеми, що постійно навалюються, «перела-мують» його. Ця «ломка» керівника як особи породжує парадокс «публічної самотності», що виникає, як правило, через розвал коман-ди однодумців, через відсутність стимулів до роботи, через втрату «зворотних зв'язків» із власними працівниками, які готові його відто-ргнути як того, хто відпрацював своє. I ось керівник, що приносив своє «Я» в жертву інтересам фірми, не оцінений по заслугах ні її ке-рівництвом, ні власними працівниками, виявляється перед жорстким вибором: залишатися не можна, але і йти жахливо («А на що я зда-тен? Хто тепер мене візьме? Чи зможу я працювати так, як працював, повністю віддаючи себе?»).

Для того, щоб вийти з цієї ситуації, кожній людині корисно задавати ряд питань, наприклад:

1.         Як співвідносяться мої мрії з дійсністю?

2.         Якій спеціалізації в подальшому мені належить віддати перевагу - вужчій або, навпаки, ширшій?

3.         Чи знайшов я дійсно своє місце в організації?

4.         Чи добре я знаю власні сильні і слабкі сторони як людини і професіонала?

5.         Чи зберігаю я позитивне прагнення до саморозвитку, са-мовдосконалення?

I якщо людина здатна відповісти на ці питання і вирішити труднощі свого буття, що відобразилися в них, у такому разі він може зберегти свою внутрішню рівновагу і мотивацію.