5.1. Управлінська діяльність в умовах критичного віку


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 

Загрузка...

До останнього часу увага фахівців кадрових служб була зо-середжена, в основному, тільки на вирішенні проблем працівни-ків, що тільки починають свою службову діяльність і, частково, на труднощах передпенсійного віку. I дуже мало приділялося уваги вирішенню тих проблем, які постають перед людьми сере-днього віку, хоча цей вік є для багатьох працівників періодом найвищого ризику. Ці особові деформації управлінців можуть негативно позначатися на роботі всієї організації, що призводить до зниження конкурентоспроможності підприємства в цілому.

Середина життя - це час найбільшого розкриття особистос-ті, коли людина може повністю віддаватися своїй роботі. Але са-ме в цей час починається друга половина життя. Пристрасті втра-чають свою минулу силу, і головною рушійною силою стає борг. Відчуття несподіванки і здивування притупляється звичкою. Як-що все йде нормально, то починають розвиватися консервативні тенденції: замість того щоб дивитися вперед, людина починає дивитися назад, частіше мимоволі. Критичне відношення до себе і до своєї долі дозволяє людині в якихось відносинах краще пі-знати себе. Але здатність проникати в тонкості взаємостосунків людей в управлінні виснажується, і об'єктивність в оцінках пра-цівників і їх діях досягається деколи дорогою ціною. Саме тому цей період називають критичним віком.

3 настанням критичного віку у відчуттях людини відбува-ються значні зміни. Хоча зовнішнє життя як і раніше повне мож-ливостей, воно викликає менший інтерес, ніж колись; центр ваги поступово переміщується на внутрішні проблеми; осмислюється і переосмислюється значущість власного «Я», цінностей, яких лю-дина дотримувалася. Іноді це призводить до депресії, іноді - до бажання зробити своє життя більш наповненим, значущим.

Одночасно відбуваються і зміни у фізичному стані - потріб-но все більше зусиль для того, щоб бути «у формі». Хвороби не-рідко стають постійним і деколи жорстким супутником людини.

У ширшому соціальному контексті люди середнього віку починають усвідомлювати, що вони є свого роду мостом між мо-лоддю і людьми похилого віку, причому молоді віддаляються, a люди похилого віку наближаються. Цей своєрідний перехід із «гравців в тренери» викликає у деяких керівників відчуття неза-хищеності, покинутості, самотності.

Проте, саме в середньому віці у керівника найкращі можли-вості ефективно управляти будь-якими складними процесами: знання, одержані раніше, поєднуються з досвідом і умінням ба-чити життя таким, яким воно є насправді, і контролювати свої емоції. Тому деякі люди в цьому віці відчувають в собі волю і го-товність взяти на себе відповідальність за схвалювані рішення і наслідки, які з цих рішень витікають. У декого виникає боязкість старіння і боязкість відступити від існуючих норм, що призво-дить до суперечності між ширшими соціальними можливостями і особистим потенціалом.

Щоб не помилятися в оцінці можливостей працівників із збільшенням їх календарного віку і не приймати колишні можли-вості працівника за теперішні, потрібен інструмент розпізнавання змін потенціалів людей. Без цього знизяться шанси на об'єктив-ність і, відповідно, збільшиться ризик появи помилкових рішень керівника і (або) з приводу керівника.

Управлінська діяльність в умовах критичного віку може стати як головним джерелом стабільності, так і причиною фрустрації (ро-зчарування, відчуття безвихідності, тривожності). Для деяких керів-ників середина кар'єри нерозривно пов'язана з відчуттям постійного поспіху, безладу, хаосу і з відчуттям, що вони потрапили в пастку. Останнє виникає нерідко з фінансових причин.

Дослідження показали, що керівники, що входять в критич-ний період, в меншій мірі відчувають відчуття задоволення від роботи в порівнянні з керівниками, що знаходяться у функціона-льній нормі. Якщо молоді керівники бачать причини своїх невдач в об'єктивних обставинах, то керівники критичного віку, часто пояснюють свої невдачі підступами молодих колег, ворожістю

вищого керівництва або нікуди не гідними принципами, паную-чими в даній організації.

Дуже часто в цей період діяльності відбувається професійне «старіння» керівника, що і позначається психологами управління як його функціональне старіння.

Криза середини кар'єри, як криза середнього віку, була не-одноразово зображена в романах, фільмах, п'єсах, психологічних дослідженнях. He дивлячись на те, що кожна індивідуальна істо-рія відрізняється від інших, унікальна, проте їх сценарії мають багато загальних рис. Вони показують, що ця криза є реальністю і здійснює психологічний, а часто і фізіологічний вплив, який мо-же стати небезпечним, якщо не спробувати правильно цей стан нейтралізувати.

Фінські автори Т. Санталайнен, Е. Воутілайнен та інші звер-тають увагу на складнощі, що підстерігають нас (і перш за все, кері-вників) у середині службової кар'єри, коли в якийсь момент насту-пає, як вони виражаються, етап «бродіння». Правда, враховуючи, мабуть, своєрідність індивідуального шляху кожної людини, вони оперують ширшим віковим діапазоном - від 35 до 50 років.

«У середині службової кар'єри людина усвідомлює, що сме-ртна. Одночасно вона бачить обмеженість і постійне звуження власних можливостей. У багатьох на перший план знов виступа-ють суперечності і відчуття, властиві молодості. Відхід дітей, що виросли, з будинку, конфлікти або емоційні причини змінюють в середньому віці відношення до дітей і дружини або чоловіка. 3 цих причин у середині службової кар'єри знижується мотивація до роботи і збільшується число проблем на роботі і вдома»[35].

Просування звичайно йде досить поволі з двох причин. По-перше, чим ближче до вершини організаційної піраміди, тим ме-нше місць, і навіть якщо працівник може працювати на новому рівні, то немає вакансій. По-друге, вакансії можуть бути в наяв-ності, але він втратив або можливість, або бажання її займати.