3.1. Технологія організації просування по службі


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 

Загрузка...

Оскільки підприємства ростуть і розвиваються, менеджери повинні приділяти постійну увагу просуванню співробітників і розміщенню їх на відповідних позиціях. Зростання підприємств за допомогою розширення, злиття і придбань приводить до ство-рення нових управлінських місць і зміни обов'язків співробітни-ків, що повинні бути підготовлені до виконання нової і більш складної роботи.

Першою ознакою перспективного підприємства є усвідом-лення того, що якість виконання робіт і його власний розвиток цілком та повністю визначаються можливостями персоналу. У міру того, як змінюються діяльність підприємства і його структу-ра, міняються структура і якість персоналу. Наприклад, знову на-йнятий менеджер має інші потреби і наміри, ніж менеджер у се-редині кар'єри або в передпенсійному віці. Усі ми проходимо ви-значені ступені протягом нашої кар'єри, кожна з яких передбачає відповідні можливості і міру напруги, що впливають на якість роботи.

На рисунку 32 показані фактори, найбільш важливі, з погля-ду планування просування і професійного розвитку управлінської діяльності.

Люди завжди якимось чином просувалися в житті і діяльно-сті, але лише з недавнього часу в системі керування персоналом серйозна увага приділяється шляхам, по яких йде це просування, і типові необхідного планування для досягнення визначених ці-лей. Ключ до рішення проблеми полягає в розумінні того, що вплив на просування роблять не просто фактори і не особистості самі по собі, а скоріше, способи взаємодії цих важливих факторів.

Зовнішні фактори впливу

Внутрішні фактори

 

Профспілки Вимоги Уряду, розпорядження.

закони

Економічні умови, конкуренція

Структурний склад робочої сили

Місцезнаходження

підприємства

Itll.llllS

Мета

Організаційний стиль

Професійний характер роботи

та виробничо-технологічні

умови

Робоча група

Досвід та стиль керування

Програми - УП

Види УП-діяльності

Люди

КритерІЇ ефЄКТИВНОСТІ

 

Рівні умови зайнятості

Аналіз роботи

Набір

Планування

Відбір

Оцінка виконання

Навчання та розвиток

Планування та розви-

ток кар'єри

Оплата праці

Винагорода

Допомога та послуги

Дисципліна

Трудові відносини

Безпека та здоров'я

Розклад (якість життя)

Можливості

Позицїі (підходи

Смаки

Інтереси

Особливості

особистості

Виконання

Правова відповідність Задоволеність Прогули Текучість

Кількість конфліктів Кількість скарг Кількість інцидентів

Кінцеві результати

Конкурентоспроможні продукти та послуги

Рисунок 32 - Фактори, що впливають нарозвиток кар'єри іжиттєвіумови

3 одного боку, фахівці повинні зуміти виявити потреби праців-ників підприємства, а з іншого боку - самі працівники повинні мати ясне уявлення про свої наявні й потенційні можливості та уміння виявити їх у майбутньому. Тому планування кар'єри і просування повинні будуватися при спільній участі обох сторін і їхньої взаємної відповідальності за «свою» частину організації цього процесу.

Можливо, найбільш важливе рішення, що приймає людина в житті, - вибір кар'єри. У якийсь момент, приймаючи таке рішен-ня, ми задаємо собі питання: «Ким я хочу бути? У чому мої сила і слабкості?».

Джон Голланд на основі дослідження безлічі фірм розробив теорію вибору кар'єри. На його думку, вибір є вираженням особис-тості, а не випадковістю (шансом). Він вважає, що досягнення і ка-р'єрні успіхи залежать від відповідності між особистістю і роботою. Джон Голланд запропонував класифікацію типів особистості у ви-гляді шестикутника і проаналізував її з погляду організації просу-вання по службі. По Голланду, один із типів завжди домінує, люди-на, пристосовуючись до зовнішніх умов, використовує широкий спектр стратегій у рамках двох і більше типів (рис. 33). Чим ближче орієнтації в шестикутнику, тим ближче типи особистості.

Конвєнціальний

(К)

Люди, що полюбляють

працювати з фактами, які

мають здібності до розра-

хунків, дотримуються ін-

струкцій

Реалістичний

(Р) Люди, які мають атле-тичні або механічні зді-

бності, полюбляють

крацювати з предмета-

ми, машинами

Дослідницький

(Д)

Люди, які полюбляють

спостерігати, досліджу-

вати, аналізувати, вирі-

шувати

 

Підприємницький (Щ

Люди, які полюбляють справляти вплив, керува-ти людьми, заради орга-нізаційних або економіч-них вигод

Соціальний

(С)

Люди, які мають дар до

промов, полюбляють

працювати з людьми

Творчий

(Т)

Люди, які полюбляють пра-цювати в неформальних

ситуаціях, використовуючи

свої здібності, інтуїцію,

творчість, уяву

Рисунок 33 -ШестшутникДж. Голланда

Дослідження ваших навичок, визначення того, якими нави-чками володіє людина, надзвичайно важливі при виборі кар'єри. Простої переваги того або іншого місця при виборі кар'єри недо-статньо. Людина повинна мати визначені навички або бути в змо-зі розвити ті з них, яких вимагає її професія.

«Словник професій», який друкується урядом США, містить інформацію про навички, які необхідні близько 20 000 спеціаль-ностям. Він ілюструє навички в трьох областях - данні, люди і предмети (табл. 9).

Таблиця 9 Категорії, гцо виражають навички врізнихвидах діяльності

Предмети       Люди  Данні

- установка;   - наставництво;        - синтез;

- налагодження;        - ведення переговорів;         - координація;

- маншулювання;      - керівництво;           - інновація;

- контролювання;     - консультування, шструктаж;         - аналіз;

- водіння;       - репетиторство;       - обчислення;

- керування;   - обмін інформацією;            - кошювання;

- обробка;       - одержання шструкщи;       - порівняння

- переробка;   - служба, надання послуг   

- обслуговування                 

Програма можливостей просувань забезпечує такі послуги:

1)         дає широкий спектр інформації про вакантні місця і ква-ліфікацію, що потрібна, для того щоб їх зайняти;

2)         вказує систему, відповідно до якої кваліфіковані службо-вці можуть претендувати на ці місця;

3)         допомагає працівникам встановити мету кар'єри;

4)         заохочує осмислений діалог між працівниками і їхніми керівниками щодо цілей кар'єри.

Часто молоді фахівці, що закінчили вищий навчальний за-клад, очікують, що їм представиться можливість застосувати свої знання так, що це приведе до їх визнання і просування по службі. Однак у більшості випадків вони незабаром розчаровуються у своїх перших кроках щодо вирішення проблем кар'єри. Хоча специфічні причини раннього розчарування в кар'єрі різні в різ-

них людей, проте фахівцями були визначені деякі загальні при-чини.

Програми розвитку кар'єри і програми підтримки. Дослі-дження ранніх проблем кар'єри молодих менеджерів показують, що ті, хто частіше інших відчувають стан тривоги, занепокоєння і пригніченості, звичайно є жертвами «шоку від реальності». Справа в тому, що вони відчувають розрив між своїми уявлення-ми про фірму і тим, чим вона в дійсності є. Кілька факторів впли-вають на цей стан шоку, і важливо тому як для молодих фахівців, так і для їхніх керівників, уникати їх.

Первісна ініціатива. Перша робота молодих менеджерів ча-сто потребує від них куди менше того, на що вони здатні. Звідси приходить відчуття неможливості продемонструвати повною мі-рою свої здібності, люди задихаються на рутинній роботі. Це від-бувається тому, що підприємець занадто ретельно рекламував своє підприємство найманим молодим фахівцям.

Деякі молоді менеджери здатні бути творцями: навіть якщо вони виконують монотонну роботу, то думають, як різноманітити свою працю. Вони бувають здатні переконати своїх керівників дати їм більше самостійності і більше справ. На жаль, не багато молодих здатні на це. Попередній шкільний і студентський досвід полягав у тому, що завдання спускалися їм зверху викладачами. Ініціатива створювалася для них, а не ними.

Первісна задоволеність роботою. Новачки-менеджери з інсти-тутською освітою часто вважають, що вони здатні виконувати робо-ту більш високого рівня, ніж та, на яку вони призначені. Зрештою, вони були посвячені в найновітніші управлінські теорії, навчені ефективній методиці і здатні керувати щонайменше компанією. У результаті зіткнення з дійсністю, коли вони виявляють, що їхня са-мооцінка не поділяється іншими, до них приходять розчарування і незадоволеність. Наслідком таких нереалістичних надій є низький ступінь задоволеності службовим зростом і самовираженням.

Первісна оцінка виконання. Оцінка виконання - важливий управлінський обов'язок, однак багато менеджерів недостатньо під-готовлені для її виконання. Вони просто не знають, як оцінювати роботу своїх підлеглих. Цей управлінський недолік особливо непри-ємний у випадку із молодими працівниками. Усі вони ще не впевне-

ні в тому, яких думок від них чекають, якого поводження. Звісно, вони спостерігають за своїми керівниками, розглядають їхню пове-дінку як зразок на ранній стадії своєї роботи. Але коли ці керівники неточно оцінюють молодих працівників, ті не розуміють, чи роблять вони свою справу так, як потребує від них фірма.

Програми і практика подолання ранніх проблем, пов'язаних з кар'єрою. Керівники, що бажають зберігати і розвивати молоді тала-нти, мають перед собою кілька альтернативних можливостей.

Один зі способів уникнути нереалістичних очікувань у новач-ків - це надати їм об'єктивну інформацію в ході найму. Практика показує, що новачок повинний знати погані і гарні сторони не тільки своєї роботи, але і фірми. Завдяки цій інформації вони одержують можливість усвідомити не тільки очікувані вигоди, але і можливі ускладнення. Той, хто одержав таку інформацію, зберігає велику стійкість на роботі і у більшій мірі задоволений нею, ніж той, хто був відібраний, але не одержав такої інформації.

Ініціативне призначення. Керівники знову найнятих фахів-ців можуть заохочувати їх призначенням на найбільш важкі діля-нки. Успішне застосування такої політики потребує від керівника деякого ризику, оскільки він відповідає за те, як виконує роботу його підлеглий. Але іноді можливостей підлеглих не вистачає, і «розсьорбувати кашу» приходиться не тільки їм, але і керівнико-ві, що призначив їх на це місце. Тому більшість керівників воліє не ризикувати і просувати своїх підлеглих повільно, доручаючи їм поступово усе складніші задачі, і лише після того, як ті вияв-лять свої можливості.

Навіть якщо знову найняті менеджери здатні виконувати де-які більш складні обов'язки, але не встигли продемонструвати це, все-таки ризиковано призначати людину на місце, де можливість провалу висока. Як показали дослідження, молодь, що пройшла через такий іспит, надалі працює більш успішно.

Якщо робота, на яку призначений молодий менеджер, не вимагає сама по собі особливої ініціативи, тоді потрібно «піддоб-рити» це призначення, надавши фахівцеві велику автономію, вла-ду, відповідальність, дати йому можливість безпосередньо взає-модіяти з покупцями і клієнтами, дозволити йому самому впро-ваджувати свої ідеї (а не просто повідомляти про них шефові).

Вимогливий бос. Практика, що обіцяє гарні результати в справі підвищення стійкості кадрів, полягає в тому, що молоді фахівці призначаються спочатку до вимогливих керівників. У цьому контексті «вимогливий» не означає «автократичний». Ско-ріше, це тип керівника, якому властива висока, але реалістична думка про свої можливості. Такі керівники підтримують у моло-дих розуміння того, що від них чекають високих результатів, з одного боку, а з іншого, що не менш важливо, - показується го-товність керівника (шефа) завжди допомогти порадою або ділом.

Програми, покликані допомогти і тим самим втримати моло-дих фахівців на виробництві, розвиваючи їх можливості, можуть ви-користовуватися окремо або в сполученні з іншими. У будь-якому випадку керівник повинен шукати шлях до збереження тих молодих менеджерів, що мають високий потенціал для ефективної роботи. Хоча ці програми і недосконалі, вони корисні не тільки для збере-ження молодих кадрів, але і для вирішення проблем, що можуть ви-никнути на середній фазі кар'єри менеджера.

«Плато» у середині кар'єри. Даний момент приходиться на стадію «збереження кар'єри». У цей час просування зазвичай йде досить повільно з двох причин. По-перше, чим ближче до верши-ни організаційної піраміди, тим менше місць, і навіть якщо мене-джер може працювати на новому рівні, то немає вакансій. По-друге, вакансія може бути в наявності, але менеджер втратив або можливість, або бажання її займати.

Керівники, що відчувають себе стіснено на своїй нинішній роботі, мають звичай перекладати усе на підлеглих: вони перма-нентно «залишають» іншим свою роботу. Такий спосіб приво-дить до погіршення виконання обов'язків, а в кінцевому результа-ті - до погіршення роботи підприємства в цілому.

Звичайно, не всі менеджери реагують на таку ситуацію од-наково погано. Багато хто, навіть більшість, справляються з та-кими проблемами конструктивно.

Програми та практика протидії проблемам, пов'язаним із серединою кар'єри. Нейтралізація кризових ситуацій менеджера на цій стадії проводиться за допомогою консультацій і надання альтернатив у пересуванні по службі.

Консультацїї. Багато фірм тримають у штаті психіатрів, щоб допомогти працівникам справлятися з проблемами, пов'язаними з ка-р'єрою, здоров'ям, родиною. Менеджери середнього віку забезпечу-ються в такий спосіб професійною допомогою, якщо в них виникає депресія та стрес. Оскільки менеджери цього рангу звичайно добре освічені, їм часто досить виговоритися (якщо є кому). Вербалізація проблем об'єктивному слухачеві допомагає чітко усвідомити їхню суть, знайти спосіб справитися з ними конструктивним чином.

Альтернативи. Ефективне вирішення проблем кризи вимагає існування прийнятних альтернатив у діяльності. Організації не по-винні упускати можливість зайвий раз проконсультувати своїх працівників по особистих або сімейних проблемах. Якщо розвиток кризи прискорюється, і насамперед факторами, пов'язаними з кар'єрою, то підприємство може стати важливим джерелом альте|йі8Йаштьох випадках необхідно просто почати службові пе-ресування, навіть якщо вони розглядаються як неприйнятні. Мо-жливі три типи таких пересувань, здатних вивести менеджерів із кризової ситуації в розглянутий період їхньої діяльності, а саме: переміщення, пониження і переведення на колишні посади.

Горизонтальне переміщення полягає в пересуванні на тому ж рівні з одного сектора підприємства в іншій. Менеджер, «застиглий» на виробництві, може бути переміщений на близький рівень у торгі-вельний сектор, конструкторський відділ або в яку-небудь іншу об-ласть. Такого роду переміщення припускає, що менеджер у стислий термін вивчить технічні вимоги, запропоновані на новому місці, на що ідуть визначений час і зусилля, що відволікають від проблем. Хоча при цьому рівень продуктивності може знизитися, проте нада-лі менеджер одержує перспективу в обох областях діяльності.

Пониження (переміщення на нижчий рівень) асоціюється в нашому суспільстві з невдачею; ефективно працюючий менеджер просто не в змозі зрозуміти, як пониження може бути гідною аль-тернативою. Проте в багатьох випадках таке переміщення не тільки гарна, але просто необхідна, внутрішньо прийнятна альте-рнатива, якщо має місце хоча б одна з нижченаведених умов:

а) керівник цінує якість життя, що обумовлена специфічним географічним місцем розташування якогось виробництва, і може бути згодний на нижчу посаду, щоб переїхати на нове місце;

б)         керівник розглядає таке переміщення як спосіб встанови-

ти і закріпити основу для майбутнього просування;

в)         керівник постає перед альтернативою - звільнення або

перехід на нижчестоящу посаду;

г)         керівник відчуває покликання до знаходження самостій-

ності і можливостей для самовираження, пов'язаних із неробочою

діяльністю (релігійною, цивільною, політичною), і з цих мірку-

вань може із задоволенням сприймати нижчий рівень відповіда-

льності (і вимог) на новому місці нижчого рівня.

Використання переміщення на колишнє місце - відносно но-вий спосіб, пов'язаний із зменшенням ризику, що має місце при горизонтальному переміщенні або пониженні. Практика полягає в тому, що переміщуваний керівник може повернутися на коли-шнє місце, якщо йому погано працюється на новому. Фірма інфо-рмує кожного про те, що існує визначений ризик (пов'язаний із новим місцем роботи), але можна повернутися, і це зовсім не бу-де розглядатися як «провал». Це практика «підстрахування» ви-сококваліфікованих професіоналів, що роблять перші кроки на рівні загального керівництва.

Усі названі вище програми, що починаються організаціями з метою допомогти керівникам упоратися з кризою «середини», не виключають відповідальності самих керівників за себе. Люди, що ведуть відповідальний і конструктивний спосіб життя, заздале-гідь вживають заходів, що дозволяють мінімізувати ризик.

Планування кар'єри. Форма обмірковування кар'єри може бути строго реалізована у виді планування кар'єри. I люди, і ор-ганізації починають вивчати питання про те, наскільки важливим є таке планування з погляду перспективи і мотивації.

Практика планування кар'єри в організаціях включає поєд-нання особистих очікувань в галузі своєї кар'єри з можливостями, доступними в даній організації. Регулювання просування - це на-слідок особливого роду діяльності, пов'язаної з такими можливо-стями. Планування кар'єри припускає визначення засобів для до-сягнення бажаних результатів, включаючи формування зразків кар'єри як засіб досягнення цілей.

Хоча планування такого роду не є новим, багато фірм лише за-раз починають використовувати його як спосіб скоріше запобігання,

ніж «лікування» проблем, пов'язаних із кризами початку і середини кар'єри керівників. Процеси, що відбуваються при цьому, зображені на рисунку 34. Рівна відповідальність тут лежить і на організації, і на індивідах. Людина повинна визначитися зі своїми бажаннями і мож-ливостями і через консультування зрозуміти, якого роду засоби їй не-обхідні: навчання, тренінг або розвиток. Організація, у свою чергу, також повинна визначити свої потреби і можливості в області кадро-вої політики, щоб спланувати і забезпечити необхідну інформацію, a також можливості для навчання і розвитку своїх працівників.

Особисті потреби і потреби фірми можуть поєднуватися різно-манітними способами. Відповідно до останнього огляду Американсь-кої асоціації менеджменту найбільш розповсюдженими є неформаль-не консультування фахівцями-кадровиками і консультування безпосе-редніми керівниками. Ці підходи досить неформальні. Більш форма-льними і швидко поширюваними, але менш широко застосовуваними на практиці є спеціальні семінари й особливі центри самооцінки.

 

                                               +                    

            1                      Можливості та потреби організації           

            Індивідуальні

потреби

та бажання               

           

 

           

                        +                    

 

           

                        Кадрове

планування

та інформація

                        1          '                                             

           

 

            Персональне консультування         ^          Поєднання     ^         

           

 

           

                       

                       

           

 

           

           

           

                        і          

 

           

           

           

                        Формальне

навчання

та програми по

удосконаленню        

            *                     

           

           

           

 

            Індивідуальні

зусилля по удосконаленню ^         

                       

           

 

           

                       

           

           

           

 

           

                                              

           

 

           

                                                                      

                                               Лінія поведінки                    

           

                       

                                                                                                                                            

Зворотній вплив       Зворотній вплив

Рисунок 34 - Процес танування пересувань

Неформальне консультування. В обов'язок управлінського штату в організаціях часто включають послуги по консультуван-ню працівників, що бажають оцінити свої можливості й інтереси. Процес консультування може торкатися особистих інтересів, і це

правильно, оскільки вони є важливими факторами, які визнача-ють очікування, що пов'язані з кар'єрою. Тому консультації в да-ній області розглядаються фірмою як послуга своїм службовцям, хоча й не основна.

Консультація з боку керівника звичайно є частиною оцінки виконання обов'язків працівником. Характерною рисою ефектив-ної оцінки роботи є те, що вона містить інформацію, яка дозволяє працівникові не тільки зрозуміти, наскільки він добре працює, але і чого може досягти в майбутньому - у такий спосіб пробу-джується інтерес до планування просування. Керівники повинні бути готові дати своїм підлеглим інформацію про потреби і мож-ливості у фірмі не тільки в межах якоїсь окремої ділянки роботи, але й в цілому по підприємству. Однак вони звичайно мають об-межену інформацію, тому часто виникає необхідність застосува-ти більш формальні і систематичні підходи.

Формальне консультування. Росте число фірм, що використо-вують різні оціночні центри і центри розвитку. Звичайно практику-ється обслуговування визначених груп. Особлива увага приділяється «дуже здібним» і «швидко крокуючим» кандидатам у керівники.

У цих центрах спочатку визначаються сильні і слабкі сторо-ни керівника в таких питаннях: аналіз проблем; комунікація; встановлення цілей; прийняття рішень і вирішення конфліктів; відбір, навчання, мотивування працівників; контроль за праців-никами; компетентність у питаннях спілкування і порозуміння; використання часу. На основі результатів у кожній з цих областей керівник сам встановлює особисті задачі й цілі просування. Пер-сонал центру допомагає керівникові сформулювати реалістичні цілі, що відбивають дійсно сильні і слабкі сторони в зазначених областях. Цікавою практикою є інформування про вакансії у фір-мі. Ефективна практика такого роду вимагає більше, ніж просте повідомлення на дошці оголошень. Тут повинні задовольнятися як мінімум такі умови:

1)         співробітники інформуються не тільки про вільні місця, але й про ті переміщення і просування, що дійсно відбуваються;

2)         інформація надається не менш ніж за п'ять-шість тижнів до оголошення набору ззовні;

3)         правила обрання відкриті й обов'язкові для всіх;

4)         стандарти добору й інструкції формулюються чітко і ясно;

5)         кожний має можливість спробувати свої сили;

6)         працівники, що претендували, але не одержали місця, у письмовій формі сповіщаються про причини відмови.

Який би підхід не застосовувався, мірою його успіху є сту-пінь задоволення потреб працівників і фірми.