1.7 . Досвід закордонних країн у керуванні професійною кар'єрою


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 

Загрузка...

Hi для кого не секрет, що у вітчизняній практиці в системі роботи з персоналом на підприємствах і державних службах від-сутня така підсистема, як «управління кар'єрою» або планування кар'єри. Ці процеси є випадковими складовими в загальній сис-

темі формування й розвитку кадрового потенціалу організації. Процеси формування й розвитку кадрового потенціалу організа-ції мають певні етапи. їхня послідовність визначає життєвий цикл використання кадрів, або кадровий цикл. Управління розвитком кадрів різних спеціальностей становить основний зміст кадрового менеджменту. Сучасному керуванню персоналом притаманний системно-ситуаційний підхід до кадрового регулювання й кадро-вої політики.

Рисунок 26 - Кадровий цикл у вітчизняних підприємствах

Відповідно до такого підходу на вході організації як кадро-вої системи перебувають трудові ресурси. Вони споконвічно ви-значають соціальний резерв цієї організації (рис. 26), з якого час-тково формується її потенційний резерв. Це зовнішні джерела по-тенційного резерву. Існують також і внутрішні джерела організа-ції, наприклад молоді фахівці.

 

Формування кадрового потенціалу вітчизняних підприємств включає складання штатного розкладу, механізми заняття посад, ротацію, мотивацію й активність кадрів.

В основі розвитку кадрового потенціалу повинна лежати си-стема безперервної освіти, підготовки й перепідготовки кадрів, удосконалювання організаційних структур, стилю управління, a також управління кар'єрою. У той же час необхідно відзначити, що розвиток кадрового потенціалу на вітчизняних підприємствах не носить системний і постійний характер.

На виході організації як системи перебувають процеси плинності й звільнення кадрів. Зворотній зв'язок у кадровому ци-клі полягає у формуванні кадрового резерву або корекції існую-чого резерву кадрів.

Таким чином, поряд із формуванням і розвитком існують про-цеси відновлення кадрового потенціалу, які включають вихід у відс-тавку (плинність і звільнення) і поповнення кадрового резерву.

Можна виділити декілька основних причин вибору тієї або іншої професії (табл. 3).

Таблиця 3 Основні причини вибору професії

Причина        Пояснення

Традиція         Питання про вибір не виникало в силу традиції, звичаїв

Випадок         Вибір відбувся випадково, в силу певної події

Борг    Вибір професії пов'язаний з уявленнями про борг, про свою мі-сію, покликання або зобов'язання перед людьми

Цільовий вибір          Вибір пов'язаний зі свідомим визначенням цілей професійної дія-льності виходячи з аналізу реальних проблем і шляхів їхнього рі-шення (людина до моменту вибору знає про майбутню професій-ну діяльність)

Залежно від об'єктивних умов внутрішньоорганізаційна ка-р'єра може бути перспективною або тупиковою, у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Та сама ка-р'єрна лінія для різних співробітників може бути й привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їхньої пода-льшої діяльності та, в остаточному підсумку, на діяльності підп-риємства в цілому.

Треба визнати, що на вітчизняних підприємствах немає ме-ханізму, який би дозволяв відслідковувати, наскільки повно реа-лізуються кар'єрні можливості того або іншого співробітника.

У той же час на Заході цей процес виглядає набагато опти-містичніше. Західні керівники використовують заслуги працівни-ка як базу для просування по службі й підвищення оплати - як базу стимулювання. А також покладаються на особисту актив-ність, законну силу контактів і докладні директиви. Адміністра-тивна структура промислової корпорації на Заході запозичена у військових (включаючи таку термінологію, як стратегія й такти-ка, підрозділ і виробнича одиниця, постачання й кампанія).

Лмериканський досвідуправління кар'єрою

Основна тенденція розвитку американського менеджменту -орієнтація на кінцевий результат. Система цінностей американсь-кого суспільства, що спирається переважно на ідеї протестантсь-кої релігії, зводиться до трьох основних: свободи, конкуренції, ін-дивідуалізму. Зрозуміло, що вони вплинули й на особливості роз-витку менеджменту в цій країні.

Цінності свободи й індивідуалізму, що виникли в протеста-нтстві як розуміння й вимога вільності віросповідання та можли-вості індивідуального спілкування з Богом, потім набувають со-ціального сенсу й переносяться на трудову діяльність і спосіб життя людей. Цей процес переносу цінностей з релігійного ґрун-ту на соціальний особливо характерний для Сполучених Штатів кінця XVII - початку XVIII століття, коли після Громадянської війни відбувалося зародження північноамериканської державнос-ті. М. Вебер у книгах «Історія господарства» (1923), «Протеста-нтська етика й дух капіталізму» (1990) підкреслює, що знахо-дження цих цінностей суспільством стимулює активність людей, сприяє розгортанню потенціалу їхньої діяльності й одночасно вводить у цивілізовані рамки конкуренцію людей між собою.

Таким чином, для того, щоб досягти успіху в Америці, не-обхідно більше, ніж зробити просто добре, необхідно зробити краще всіх інших. Працівник у США оцінюється насамперед по результату його діяльності. Він повинен довести, що він краще,

ніж хто-небудь інший. Система стимулювання й заохочення пра-ці організована таким чином, що працівникам доводиться змага-тися один з одним для одержання нагороди. Американці дума-ють, що люди будуть конкурувати один з одним, коли нагорода за виграш обмежена, тобто дістанеться комусь одному.

Американський фахівець із менеджменту Й. Олстон у моног-рафії «Американський самурай: Практика управління в США і Япо-нії» (Aistone, 1986) описує систему конкуренції в США. Американці розглядають конкуренцію як конкурс, турнір, що проходить під де-візом «Переможець одержує всю суму, той, хто програв, - нуль» [29]. Інакше кажучи, перемога одного - це поразка іншого. Такий принцип існує у всіх сферах американського суспільства: від спорту до бізнесу. Американські менеджери використовують конкуренцію як основний спосіб розподілу життєвих благ.

Олстон розглядає два типи конкуренції: безособову й осо-бисту. Безособова конкуренція - найбільш ефективна форма з по-гляду людських відносин. Безособове змагання можливе, коли ті, що змагаються, розведені за часом, простором, специфікою дія-льності. У цьому змаганні людина виступає скоріше проти самої себе, ніж проти інших, хоча ціль залишається та ж - бути кра-щим. У такого роду змаганнях виграш одного не є поразкою ін-шого, колеги навіть можуть радуватися успіхам один одного. У випадку особистої конкуренції люди змагаються прямо один з одним за приз, який може виграти тільки один. Цей тип змагання є домінуючим у США.

Американська система стимуляції праці сприяє виникненню й зміцненню в працівників почуття програшу. Це одна із причин того, що американські компанії тримають оклади працівників у великому секреті. Оклади - це нерівно розподілені нагороди, оскільки люди, що виконують ту саму роботу, часто одержують різну оплату. Ме-неджери прекрасно розуміють, що якби кожен працівник знав зар-плату всіх інших, то моральний клімат фірми виявився б під загро-зою, аж до соціального вибуху. Гроші стають символом того, як оцінює хазяїн (власник) свого працівника, оскільки зарплата є голо-вною нагородою, що американці чекають за свою працю.

Чому американці заохочують особисту конкуренцію? Кон-куренція представляється їм необхідною умовою соціального й

особистого розвитку, оскільки високих посад і нагород менше, ніж претендентів на них. Нагорі управлінської піраміди місць ме-нше, ніж знизу, і хтось повинен програти в перегонах за підви-щенням. Американці вважають, що конкуренція є найкращим способом стимулювання працівників до високопродуктивної праці, думаючи, що нерівна нагорода призводить до великої ре-тельності в роботі. В американському менеджменті конкуренції традиційно приділяється роль одного із провідних факторів мо-тивації професійної діяльності. Однак не слід випускати з виду і ті, безсумнівно, негативні явища, які супроводжують практичну реалізацію цього фактора. Приведемо деякі з них:

1.         Прагнення перемогти суперника в конкурентній боротьбі стає важливішим за саму виконувану роботу. Суперництво заради суперництва приводить до того, що праця стає менш важливою, ніж успішне змагання. Суперники починають шукати способи перемогти конкурента, а не поліпшити ви-конання самої роботи.

2.         Конкуренція змушує колег приховувати інформацію один від одного й шукати більш легкий, а не оптимальний шлях вирішення завдання.

3.         Конкуренція веде до розвитку недовіри між працівниками, вони також не довіряють і керуючим.

4.         3 моменту, коли почався цикл «конкуренція - недовіра - об-раза (за програш) - помста (відплата за нанесену образу)», суперники випускають із уваги поставлені цілі й зосере-джують на особистості, на тому, як нашкодити один одно-му. Стає логічним і виправданим відповідати ударом на удар, що само по собі стимулює продовження циклу.

5.         Конкуренція призводить до виникнення почуття у того, що програв, залежності від переможця.

6.         Конкуренція є причиною зайвої обережності й конформізму. Працівники починають віддавати перевагу обережному сти-лю поводження, якщо нагорода дістається тільки одному. Той, хто вирвався вперед і програв, покараний. Умови кон-куренції сприяють формуванню позиції: краще не втратити, ніж не виграти. Найбезпечніша стратегія в умовах конкуре-нції - бути як всі, проявляти лояльність відносно начальст-

ва, чітко виконувати його накази й не ризикувати. У резуль-

таті працівники стають конформістами, що перешкоджає

творчості й новаторству в праці.

7. Надмірний акцент на конкуренції шкідливий для організації

в цілому. Менеджери, що проповідують тверду конкурен-

цію, не одержують максимальних прибутків. Конкуренція

заохочує працівника стати індивідуалістом і шукати що-

небудь корисне для себе, навіть якщо це йде на шкоду орга-

нізації. Вона сприяє сприйняттю працюючих поряд людей

як суперників, а не як партнерів або помічників.

На думку Л. Моріти, принципові прорахунки американців

криються в галузі психології менеджменту: «...тотальна логіка

американських шкіл бізнесу здається холодною, що знижує зна-

чення людського фактора». До такого ж висновку схиляються й

американські фахівці, визнаючи, що використання людського фа-

ктора в керуванні є найбільш слабким місцем американського

менеджменту.

Японський досвідуправління кар'єрою

Японське управління не надає великого значення заслугам як базі для просування по службі й підвищенню оплати як базі стимулювання. Корпоративною моделлю Японії є домінуючі цін-ності - злагодженість та гармонія, а практика управління - до-вічний найм, прийняття рішень на основі консультацій та бать-ківська турбота про нових співробітників.

Система довічного найму у великих корпораціях звичайно розглядається як характерна для Японії організаційна форма. Аналіз цієї форми на основі західних уявлень часто призводить до інтерпретації її як унікальної і такої, що базується на таких ку-льтурних цінностях, як приналежність до групи, гармонія, згода й т. п. На жаль, такий підхід висвітлює японську форму організації в межах вузької теоретичної парадигми.

Щоб зрозуміти японську практику, необхідно проникнути в суть інтернаціоналізованого ринку праці. Через те, що працівни-ків наймають для кар'єри, а не для посади, у трудові відносини включаються багато аспектів, як економічних, так і соціальних. I

керівники, і робітники визнають це, та обидві групи повністю ви-знають наслідки їхніх відносин, особливо в сфері гарантій зайнятос-ті. Для одних це означає, що в обмін на значну гнучкість у розподілі робочої сили, на прилив людей із фірм-субпідрядників і на техноло-гічні зміни керівники повинні піклуватися про гарантії зайнятості й довічне планування кар'єри працівників. У Японії існує більше ви-знання робітників керуючими (у веберовском сенсі), ніж у більшості інших країн. По-перше, звичні в Північній Америці й Великобрита-нії символи управлінського статусу, які показують різницю в поло-женні (окремий туалет, зарезервована автозупинка, костюм-трійка й окрема їдальня), у Японії скасовані для всіх, за винятком керівників найвищого рангу. Важливі розходження в організаційному статусі відомі всім, але вони виростають із розходжень у рівнях освіти й кваліфікації, які самі встановлюються справедливою системою оці-нок. Відданість і згода, які демонструються співробітниками япон-ських компаній, так само зобов'язані своїм походженням управлін-ській стратегії й стилю керівництва, як культурним цінностям і фео-дальним традиціям.

Необхідно відзначити, що за кордоном великий вплив на ка-р'єрний зріст робить освіта.

Японська система освіти цікава з кількох причин. Із чисто кількісної точки зору вона дуже велика. По кількості тих, кого навчають, на рівні вище середньої школи ця система - одна із са-мих великих у світі. У ній панує жорстка конкуренція, тому що від вступу до кращих університетів у величезній мірі залежить сходження по службових сходах у державних установах і найбі-льших корпораціях. I вона дуже суперечлива через тісний зв'язок між закінченням університету й діловою кар'єрою, з одного боку, і ієрархією робочих місць і посад, з іншого.

Як постіндустріальне суспільство, Японія зараз має багато-шаровий клас освічених, для яких характер кар'єри визначений посвідченнями про отриману освіту. Упор на дипломи навряд чи унікальний для Японії, але інтенсивність суперництва в боротьбі за вищу позицію, мабуть, безпрецедентна.

Японія - це стратифіковане суспільство, де соціальний клас є функцією не накопиченого багатства й увічнення елітарної вла-

ди, а університетської освіти, що, у свою чергу, є функцією сис-теми оцінок за гідністю.

Конкурентність освітніх перегонів - це прелюдія до супер-ництва між галузями й корпоративними угрупованнями. Близькі зв'язки типу «батько-син» заміняються зв'язками «вчитель-вихованець» як прелюдія горизонтальних взаємозв'язків, харак-терних для японської компанії. Жорсткий вид поведінки при на-вчанні прилучає студента до розходжень у статусі, що опирається на оцінку, а не на соціальний клас. Система також підтримує бі-льшу рівноправність, що підсилюється єдиною для всіх (і бідних, і багатих) шкільною формою. He випадково робітники й керівни-ки на японських заводах теж носять однакову уніформу. I, наре-шті, навіть дистанція між фізичною й розумовою працею мінімі-зована, тому що і студенти, і викладачі на рівні беруть участь у ремонтних роботах та прибиранні.

У зв'язку з цим цікаво проаналізувати особливість ділової японської ієрархії й порівняти її з іншими країнами. У Японії практика призначень на основі тривалості служби у фірмі збері-гається. Порівняння показує, що японські керівники не просто старші за своїх американських та європейських колег: вони ста-ють вищими керівниками в такому віці, коли їхні колеги готові до виходу на пенсію (до відставки).

Більшість лідерів бізнесу як і раніше походить із вищого со-ціального шару. «Для нащадків людей вищого соціального стату-су шанси стати керівником особливо високі. Незважаючи на ве-личезне збільшення кількості керівних постів, пов'язане зі швид-кою індустріалізацією, фірми великого бізнесу принципово волі-ють черпати свої вищі керівні кадри з вищого міського класу». Звичайно ж система набору керівних кадрів відносно відкрита, і щодо цього Японія відрізняється більшою соціальною мобільніс-тю, ніж Європа (де Франція - найменш мобільна).

Є три властивості управлінської освіти, завдяки яким Японія відрізняється від інших країн і, дуже імовірно, буде відрізнятися в майбутньому:

1 Японські керівники, як і більшість випускників універси-тетів, не поступають в аспірантуру. Невисока престижність вче-

них ступенів у Японії характерна не тільки для сфери бізнесу, але й для всіх соціальних сфер, включаючи науку й вищу освіту.

2          Роль елітних шкіл. Токійський університет перебуває на вершині університетської ієрархії, але свою роль у визначенні пе-рспектив кар'єри грає й те, який саме факультет закінчує людина.

3          Відсутність системи формальної управлінської освіти, у той час як в Америці, Великобританії, Франції, країнах СНД й інших спостерігається ріст шкіл управління.

Таким чином, японські керівники й університетські профе-сори, як правило, бачать серйозну різницю між освітою і профе-сійним навчанням. Кобаясі пише із цього приводу: «Призначення університетів складається в розвитку всебічної особистості й за-безпеченні студента загальноакадемічною основою. Там дума-ють, що відповідальність за навчання випускників спеціалізова-ному виробництву лежить на роботодавцеві».

Японський бізнес, з його сильною тягою до гармонії зага-лом, надає перевагу так званим керівникам-самоучкам напорис-тим професіоналам. До того ж варто пам'ятати, що в Японії пи-тання про те, кого ви знаєте, більшою мірою визначає швидкість і висоту майбутнього кар'єрного ескалатора, ніж питання про те, що ви знаєте.

Японських студентів, що навчаються в американських шко-лах бізнесу, упор американців на абстрактні кількісні моделі не вражає, а акцент на людські відносини й організаційну поведінку здається їм звичним.

Таким чином, раціоналістична кількісна орієнтація американ-ського стилю підготовки управлінських кадрів протистоїть філосо-фії навчання й орієнтації на роботу, звичної в корпоративному й державному апаратах управління Японії. У навчальні плани японсь-ких внутріфірмових підготовчих курсів входять багато концепцій і методик із тих, що викладаються і у школах бізнесу, але вони розг-лядаються в тій країні як другорядні в порівнянні із широкою орга-нізацією філософської й духовної підготовки.

На наш погляд, вивчення вітчизняного й закордонного дос-віду розвитку кар'єри може бути корисним для подальших теоре-тичних і практичних розробок.