7.4. Визначення організаційної структури підприємства


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 

Загрузка...

Обов’язково в цьому розділі розробляють організаційну структуру управління підприємством.

Організаційна струкгура підприємства тісно пов’язана з прий-нятою організаційно-правовою його формою, наявністю філій, дочірніх компаній, характером спільної діяльності з партнерами.

Основні характеристики організаційної структури — чи-сельність управлінського персоналу за функціями управління, чисельність лінійного управлінського персоналу, кількість рівнів ієрархії системи управління підприємством, кількість структур-них ланок на кожному рівні, ступінь централізації управління.

Необхідно орієнтовно (експертно) оцінити трудомісткість функцій управління (або необхідну для виконання функцій чи-сельність управлінського персоналу). Можна також заздалегідь застосувати деякі підходи до моделювання характеристик оргструк-тури і організаційної технології управління. В цьому випадку по-трібно враховувати чисельність, трудомісткість, корисність для різних цілей, витрати і інші характеристики функцій управління, які необхідні для формування і оцінки варіантів структури.

Лінійна організаційна структура управління. Вона характери-зується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знахо-диться керівник-єдиноначальник, наділений всіма повноважен-нями і який здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і зосереджує в своїх руках всі функції управління. При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого поодинці проходять всі команди управління. В цьому випадку управлінські ланки несуть відпові-дальність за результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мова йде про пооб’єктне виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє і приймає рішення, пов'язані з управ-лінням цим об'єктом.

Оскільки в лінійній структурі управління рішення переда-ються по ланцюжку зверху «вниз», а сам керівник нижньої лан-ки управління підпорядкований керівникові вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників даної конкрет-ної організації. У цьому випадку діє принцип єдиноначальності, суть якої полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, обходячи їх безпосереднього начальника.

Як видно з рисунка (рис 7.1), у лінійній структурі управлін-ня кожен підлеглий має начальника, а кожен начальник має де-кілька підлеглих. Така структура функціонує в невеликих орга-нізаціях.

Лінійна структура управління є логічно стрункішою і фор-мально визначальнішою, але разом з тим і менш гнучкою. Ко-жен з керівників володіє всією повнотою влади, але відносно невеликими можливостями вирішення функціональних проблем, які вимагають вузьких, спеціальних знань.

Керівник

 

Керівник підрозділу A

 

Керівники підрозділів

 

Керівник підрозділу Б

 

 

 

А1

 

А2

 

A3

 

Виконавці

 

Б1

 

Б2

 

Б3

 

Рис. 7.1. Лінійна організаційна структура управління

Лінійна організаційна структура управління має свої пере-ваги і недоліки (табл. 7.4). Серйозні недоліки лінійної структури певною мірою можуть бути усунені функціональною структурою.

 

Переваги і недоліки лінійної структури управління

 

Таблиця 7.4

 

 

Переваги        Недоліки

1. Єдність і чіткість розпорядництва          1. Високі вимоги до керівника

2. Узгодженість дій виконавців      2. Відсутність ланок із

3.Простотауправління          планування і підготовки

4. Оперативність в прийнятті         рішень

рішення          3.Менштіснізв’язкиміж

5. Чітко виражена відповідальність            інстанціями

6. Особиста відповідальність          4. Концентрація влади у

керівника       керівника

Функціональна (багатолінійна) організаційна структура управління. Функціональне управління здійснюється деякою сукуп-ністю підрозділів, спеціалізованих на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління. Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій за конкретними питаннями покладається на фахівців, тобто кож-ний орган управління (або виконавець) спеціалізується на вико-нанні окремих видів діяльності. В організацїї, як правило, фахівці одного профілю об’єднуються в спеціалізовані структурні підроз-

діли (відділи), наприклад, відділ маркетингу, шіановий відділ, бухгалтерія тощо.

Як видно з наведеної нижче схеми (рис. 7.2), замість уні-версальних менеджерів, які повинні розбиратися і виконувати всі функції управління, з’являється штат фахівців, які мають високу компетенцію в своїй сфері і відповідають за певний напрямок діяль-ності. Така функціональна спеціалізація апарату управління знач-но підвищує результативність діяльності організації.

 

 

 

Виконавці Рис. 7.2. Функціональна організаційна структура управління

Як і лінійна, багатолінійна структура має свої переваги і недоліки (табл. 7.5).

 

Таблиця Переваги і недоліки функціональної структури управління

 

7.5

 

 

Переваги        Недоліки

1.         Висока компетентність фахівців,

які відповідають за здійснення

конкретних функцій

2.         Звільнення лінійних менеджерів

від вирішення деяких

спеціальних питань

3.         Стандартизація, формалізація і

програмування явищ і процесів      1.         Надмірна зацікавленість в

реалізації цілей і завдань «своїх»

підрозділів

2.         Труднощі у підтримці постійних

взаємозв’язків між різними

функціональними службами

3.         Поява тенденцій до надмірної

централізації

Продовження табл. 7.5

 

Переваги        Недоліки

4. Виключення дублювання і пара-           4. Тривала процедура прийнятгя

лелізму у виконанні управ-  рішення

лінських функцій       5. Відносно застигла організаційна

5. Зменшення потреби у фахівцях   форма, що повільно реагує на

широкого профілю    зміни

Лінійно-фунщіональна організаційна структура управління -

ступінчаста ієрархічна структура. Е також називають лінійно-штаб-ною. При ній лінійні керівники є єдиноначальниками, а їм нада-ють допомогу функціональні органи. Лінійні керівники нижчих ступенів адміністративно не підпорядковані функціональним ке-рівникам вищих ступенів управління (рис. 7.3). Вони найбільш ефективні там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних процедур і операцій, які часто повторюються, при по-рівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допо-могою жорсткої системи зв’язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми і організації в цілому. Іноді таку систему називають штабною, оскільки функціональні керівники відповідного рівня складають штаб лінійного керівника.

 

 

Функціональний штаб

Виконавці Рис. 7.3. Лінійно-функціональна організаційна структура управління

У той же час можуть бути виявлено переваги і недоліки (табл. 7.6).

Таблиця 7.6 Переваги і недоліки лінійно-функціональної структури управління

 

Переваги        Недоліки

1.Глибшапідготовка  1. Відсутність тісних взаємозв’язків між

рішень і планів, пов’язаних виробничими відділеннями

із спеціалізацією        2. Недостатньо чітка відповідальність, оскільки

працівників    ті, хто готують рішення, як правило, не беруть

2. Звільнення головного      участі в його реалізації

лінійного менеджера від      3. Надмірно розвинута система взаємодії за

глибокого аналізу проблем  вертикаллю, а саме підпорядкування за

3. Можливість залучення     ієрархією управління, тобто тенденція до

консультантів і експертів     надмірної централізації

ДивШональна струюпура управління. У результаті диверсифі-кації виробницгва багато підприємств перебудовують свою органі-заційну структуру, утворюючи відділи, які орієнтуються на вироб-ницгво певної продукції (продуктова структура управління) або на просторову єдність (регіональна структура управління).

Організаційна структура по продукту передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів (рис. 7.4) — виробничих відцілень, орієнтованих на виробництво і збут конкрет-них видів продуктів. При цьому передбачається спеціалізація вироб-ничих відцілень у материнській компанії за окремими видами або групами продуктів і передача ним повноважень з управління вироб-ничими і збутовими дочірніми компаніями, розташованими як в своїй країні, так і за кордоном. Функціональні служби виробничих відцілень одночасно підтримують тісні контакги з відповідними центральни-ми службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики і координації діяльності в рамках фірми в цілому.

Керівництво

 

Проект A

 

Проект Б

 

 

 

Постачання

 

Постачання

 

 

 

НДДКР

 

НДДКР

 

 

 

Виробництво

 

Виробництво

 

 

 

Реалізація

 

Реалізація

 

 

 

Персонал

 

Персонал

 

 

 

Рис. 7.4. Дівізіональная структура управління

 

Також слід зазначити переваги і недоліки цієї оргструктури (табл. 7.7).

Таблиця 7.7 Переваги і недоліки дивізіональної структури управління

 

Переваги        Недоліки

1.         Відносно велика самостійність

керівників дивізіонів

2.         Організація директивних зв’язків

за лінійним принципом

3.         Відносне потужне використання

інструмента координації з

технічною підтримкою

4.         Швидка реакція на зміни ринку

5.         Звільнення вищих керівників

фірми від оперативних і рутинних

рішень

6.         Зниження конфліктних ситуацій

унаслідок гомогенності цілей в

дивізіоні         1.         Відносно високі витрати на

координацію, зважаючи на

децентралізаціюаждо

окремого фінансування з

бюджету і системи

розрахункових цін

2.         При децентралізації

втрачаються переваги

кооперації, що часто потребує

централізації виконання

окремих функцій (НДДКР,

постачання і так далі)

3.         Висока потреба у керівних

кадрах

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні; матричні; програмно-цільові; проблемно-цільові; струк-тури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-гру-пові, бригадні) та сітьові організаційні структури.

Проектні структури — це структури управління комплекс-ними видами діяльності, які через їх вирішальне значення по-требують забезпечення безупинного координуючого та інтегру-ючого впливу при жорстких обмеженнях у витратах, термінах і якості робіт.

Проектні структури на підприємствах, як правило, застосо-вуються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих техніч-них, економічних, соціальних і інших питань, і, з іншого боку — діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До органі-заційних проектів можна віднести будь-які процеси цілеспрямо-ваних змін у системі, наприклад, реконструкцію виробництва, розробку й освоєння нових видів продукції і технологічних про-цесів, будівництво об'єктів тощо.

Проектна структура управління — це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного зав-

дання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проекгної струк-тури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших співробітників різних професій для здій-снення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках наданих для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Однією з найбільш складних структур управління адаптив-ного типу визнається матрична структура. Вона виникла як ре-акція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфіко-ваної робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові підприємства двох напрямків керівництва, двох органі-заційних альтернатив. Вертикальний напрямок — управління функціональними та лінійними структурними підрозділами під-приємства. Горизонтальний — управління окремими проектами та програмами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів підприємства.

Вибір того чи іншого типу організаційної структури зале-жить від цілей діяльності підприємства, сфери його діяльності та масштабів підприємства.

Узагальнюючим показником оцінки ефективності оргструк-тури є інтегрований показник ефективності оргструктури (К , ):

де В — витрати на управління, яке припадає на одного праців-ника апарату;

К — питома вага чисельності управлінських працівників у загальній чисельності;

Фо — фондоозброєність (вартість основних і оборотних за-собів, що доводяться на одного працівника);

Фе — фондовідцача (обсяг виробленої (реалізованої продукції), на одиницю основних і оборотних фондів.