3.3. Зовнішній і внутрішній аналіз.


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 

Загрузка...

Виявлення сильних і слабких еторін

діяльності підприємства

Наступний етап стратегічного планування — зовнішній аналіз.

Під зовнішнім аналізом розуміють процес оцінки зовнішніх щодо підприємства факторів. Зовнішніми є ті умови, які підприє-мець не може змінити, які об’єктивно складаються в середовищі функціонування підприємства.

Мета такого аналізу — визначити сприятливі можливості і не-безпеки, які загрожують підприємству, а також ідентифікувати клю-чові фактори успіху в даній сфері бізнесу. Як правило, для визна-чення вшіиву факторів зовнішнього середовища їх розділяють на три групи: загальноекономічні, галузеві фактори і конкуренти.

Для того, щоб проаналізувати загальноекономічні фактори, можна використовувати табл. 3.5.

Таблиця 3.5 Оцінка загальноекономічних факторів зовнішнього середовища

 

Зовнішні загальноекономічні фактори        Ступінь залежності бізнесу від загальноекономічних факторів  

 

            сильна

незалеж-

ність    слабка незалежність нейтральна    слабка залежність     сильна залежність                3 и

Макроекономічні показники:

-          темпи зростання ВВП

-          інфлщія

-          доходи населення

-          безробіття                              +          + +      +                    

Соціально - демографічна ситуація:

-          чисепьність зайнятих

-          структура зайнятих

-          етика праці

-          участь у профспілках                                    + +      +                                

Державна регуляція:

-          оподаткувашш

-          валютний режим

-          державна підтримка                                                +                    

Технологія:

-          зрілість

-          складшсть

-          патенти і авторські права та ін.                                                      +                    

 

Дещо легше підлягають прогнозуванню і оцінці галузеві фактори. До них належать:

—        кількість, розміри і типи підприємств, що діють в даній галузі;

—        динаміка основних економічних показників в галузі (тем-пи зростання і зниження обсягів виробництва, рівень витрат на виробництво продукції, рентабельність і т. п.);

—        динаміка попиту на продукцію галузі;

—        основні постачальники сировини, матеріалів, устаткування;

—        основні групи споживачів продукції галузі.

Існують фактори, що визначають можливість і здатність підприємства конкурувати на своєму ринку. Такі фактори нази-ваються ключовими, ними можуть бути вартісні (собівартість одиниці продукції, питомі капітальні вкладення, витрати на реа-лізацію одиниці продукції), а також якісні показники (якість продукції, рівень обслуговування, місцезнаходження підприєм-ства).

Наприклад, для ресторанного бізнесу ключовими чинника-ми є: суворий контроль структури витрат (витрати на придбання продуктів — не більше 40%, а на заробітну плату — не більше 15% від суми загального обсягу продажів); уміння управляти запаса-ми; правильний вибір місцезнаходження; забезпечення високої якості пропонованих страв; чистота, ввічливе і уважливе обслу-говування. Нездатність забезпечити дані показники на практиці, означає швидкий крах ресторанного бізнесу. Тому вкрай важли-вим при плануванні бізнесу є визначення ключових факторів успіху в обраній сфері бізнесу.

Щоб використовувати всі можливості і уникнути небезпеки зовнішнього середовища, підприємцеві необхідно також знати, якими є можливості його підприємства, тобто потрібен аналіз ситуації усередині підприємства. Внутрішній аналіз — це процес оцінки факторів, які в принципі піддаються управлінню і конт-ролю підприємця. Основне завдання внутрішнього аналізу — виявлення сильних і слабких сторін підприємства.

Внутрішнє середовище підприємства — це сукупність внутрішніх факторів підприємства, які визначають процеси його діяльності. Воно охоплює такі основні елементи, як виробницт-во, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організацію. Розглянемо основні ознаки внутрішнього середовища.

Виробництво:

—        розміри і потужності виробництва;

—        тип і вік устаткування;

—        джерела постачання;

—        тенденції продуктивності;

—        інноваційні можливості;

—        нормування робіт;

—        рівень браку;

—        витрати на одиницю продукції;

—        рентабельність продукції. Збут і просування товарів:

—        номенклатура продукції;

—        розміри і частка ринку;

—        якість маркетингових досліджень;

—        ефективність використання реклами;

—        організація продажу і сервісу;

—        рентабельність продажів;

—        ефективність експорту. Фінансовий стан:

—        активи;

—        валові прибутки;

—        прибутковість;

—        джерела грошових надходжень;

—        показники балансу.

Конкурентоспроможність продущії; конкурентний потенціал:

—        фондовіддача;

—        продуктивність праці;

—        ефективність технології виробництва;

—        ефективність інформаційних ресурсів. Екологічність виробництва:

—        охорона водних ресурсів;

—        охорона повітряного басейну;

—        охорона земель.

Соціальна ефективність іуправління персоналом:

—        процедури залучення і відбору кадрів;

—        система стимулювання;

—        професійно-кваліфікаційна структура кадрів;

—        плинність кадрів;

 

—        поліпшення умов праці і охорона здоров'я. Імідж підприєм-ства:

—        імідж керівника підприємства;

—        імідж персоналу;

—        якість обслуговування;

—        досконалість офісу.

Базою підприємства в конкурентній боротьбі є сильні сто-рони його діяльності, які воно повинне зберігати і зміцнювати.

Слабкі сторони — це предмет уваги з боку керівництва, яке по-винне робити все можливе, щоб позбавитися від них.

На практиці для аналізу і оцінки сильних і слабких сторін підприємства використовується форма балансу (табл. 3.6). Актив балансу складають унікальні, специфічні, особливі якості підприє-мства, згруповані за функціональними видами діяльності і ре-сурсами. До пасивів балансу з максимальною об'єктивністю ма-ють бути включені внутрішні фактори, які обмежують конкурен-тоспроможність підприємства.

Таблиця 3.6 Баланс сильних і слабких сторін підприємства

 

Сильні сторони підприємства        Слабкі сторони підприємства

Специфічні, унікальні якості підприємстваусфері:            Якості, котрих бракує підприємству у сфері:

Маркетингу   Маркетингу

           

Виробництва Виробництва

           

Персоналу      Персоналу

           

Досліджень і розробок         Досліджень і розробок

           

Фінансів         Фінансів

           

Вживаний для аналізу середовища метод SWOT — аналіз, де: S — сила (strength), W — слабкість (weakness), О — можливості (opportunities) і Т — загрози (threats) — є широко визнаним підхо-дом, що дозволяє провести загальне вивчення зовнішнього і внут-рішнього середовища.

Сильні сторони:

—        значна компетентність;

—        адекватні фінансові ресурси;

—        висока кваліфікація;

—        гарна репутація у покупців;

—        репутація відомого лідеру ринку;

—        винахідливість стратегії у функціональних сферах діяль-ності організації;

—        можливість отримання економії від зростання обсягу ви-робництва;

—        захищеність (хоча б на одному з виробничих циклів) від сильного конкурентного тиску;

—        відповідна технологія;

—        переваги у сфері витрат;

—        переваги у сфері конкуренції;

—        наявність інноваційних здібностей і можливості реалізації;

 

—        перевірений часом менеджмент. Слабкі сторони:

—        відсутність чітких стратегічних напрямів;

—        конкурентна позиція, яка погіршується;

—        застаріле устаткування;

—        нижча прибутковість, тому що...;

 

—        відсутність управлінського таланту і глибини розуміння проблем;

—        відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компе-тентності;

—        погане відстежування процесу виконання стратегії;

—        внутрішні виробничі проблеми;

—        уразливість щодо конкурентного тиску;

—        відставання у сфері досліджень і розробок;

—        дуже вузька виробнича лінія;

—        слабке уявлення про ринок;

—        конкурентні недоліки;

—        маркетингові здібності нижче середнього;

 

—        нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії. Можливості:

—        вихід на нові ринки або сегменти ринку;

—        розширення виробничої лінії;

—        збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах;

—        додавання супутніх продуктів;

—        вертикальна інтеграція;

—        можливість перейти в групу з кращою стратегією;

—        самозадоволення серед конкуруючих підприємств;

—        прискорення зростання ринку. Загрози:

—        можливість появи нових конкурентів;

—        зростання продажів продукту-субституту;

—        уповільнення зростання ринку;

—        несприятлива політика уряду;

—        зростаючий конкурентний тиск;

—        рецесія і загасання ділового циклу;

—        зростання сили торгу у покупців і постачальників;

—        зміна потреб і смаку покупців;

—        несприятливі демографічні зміни.

Після того, як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також погроз і можливостей складений, насту-пає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв’язків складається матриця SWOT, яка має такий вигляд (рис. 3.1).

 

Показник        Можливості

1.

2. 3.     Загрози 1.

2. 3.

Сильні сторони 1.

2. 3.     ПОЛЕ СИМ   ПОЛЕ СИЗ

Слабкі сторони 1.

2. 3.     ПОЛЕ СЛМ   ПОЛЕ СЛЗ

Рис. 3.1. Матриця SWOT-аналізу

У лівій частині виділяються два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), в яких відповідно вписуються всі виявлені на першому етапі аналізу сторони організації. У верхній частині матриці та-кож виділяються два блоки (можливості і загрози), в яких за-писуються всі виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утворюються чотири поля: СИМ (сила і можливості); СИЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загро-зи). На кожному з полів дослідник повинен розглянути всі мож-ливі парні комбінації і виділити ті, які мають бути враховані при розробці стратегії поведінки організації:

—        СИМ — сила і можливості;

—        СИЗ — сила і загрози;

—        СЛМ — слабкість і можливості;

—        СЛЗ — слабкість і загрози.

На кожному з полів дослідник повинен розглянути можливі парні комбінації і позначити ті, які мають бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.

Фактично полями перетинів є набори можливих сценаріїв розвитку подій.

Для тих nap, які опинилися на полі, необхідно розробляти:

—        СИМ-стратегію з використання сильних сторін органі-зації, для того щоб отримати віддачу від можливостей, які з’яви-лися в зовнішньому середовищі;

—        СЛМ-стратегію, вона має бути побудована так, щоб за рахунок можливостей спробувати подолати наявні в організації слабкості;

—        СИЗ-стратегію, що повинна передбачати використання сили організації для усунення загрози;

—        СЛЗ-стратегію, яка дозволяє організації позбавитися від слабкості, та спробувати запобігти навислій над нею загрозі.

Для успішного вивчення оточення організації методом SWOT-аналізу важливо не тільки вміти передбачити загрози і можливості, але і уміти оцінювати їх з погляду важливості і сту-пеня впливу на стратегію організації.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціону-вання кожної конкретної можливості на матриці можливостей (табл. 3.7).

Таблиця 3.7 Матриця можливостей

 

Вірогідність

використання

можливості    Вплив

 

            Сильний        Помірний       Малий

Висока            Поле ВС         Поле ВП         Поле ВМ

Середня         Поле СС         Поле СП         Поле CM

Низька            Поле НС         Поле НП         Поле НМ

Отримані всередині матриці дев’ять полів можливостей ма-ють різне значення для організації. Можливості, що потрапля-ють на поля ВС, ВП, СС, мають велике значення для організації і їх треба обов’язково використовувати. подібна матриця скла-дається для оцінки загроз (табл. 3.8).

Ті загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК і СР, представ-ляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негай-ного обов’язкового усунення.

Таблиця 3.8 Матриця загроз

 

Вірогідність

реалізації

загрози           Можливі наслідки

 

            Руйнування   Критичний стан       Важкий стан  «Легкі удари»

Висока            Поле ВР         Поле ВК         Поле ВВ         Поле ВЛ

Середня         Поле СР         Поле СК         Поле СВ         Поле СЛ

Низька            Поле HP         Поле НК         Поле НВ         Поле НЛ

Загрози, що потрапили на поля ВВ, СК і HP, також повинні знаходитися у полі зору вищого керівництва і бути усунені в пер-шочерговому порядку.

Що стосується загроз, що знаходяться на полях НК, СВ і ВЛ, то потрібен уважний і відповідальний підхід до їх усунення, при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення. Загрози, що потрапили на поля, що залишилися, також не по-винні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відстежувати їх розвиток.