2.2. Інноваційний менеджмент як практичний інструмент впровадження інноваційної теорії


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

Відомий класик інноваційної теорії розвитку Й. Шумпе-тер розробив перші підходи до пояснення феномену науково-технічного прогресу на мікрорівні. Зокрема, у своїй праці “Те-орія економічного розвитку” (1911 р.) він розмежував два бло-ки господарського життя: рутинний кругообіг і розвиток, чи інновацію, стверджуючи, що розвиток економіки (тобто не просто її механічне розширення, а постійні якісні зміни) не може з’явитися із рутини. Збуджувачем спокою в такій ситу-ації є Підприємець (слово “Підприємець” в шумпетерському розумінні пишуть з великої літери) [39]. Відокремивши ресур-си із рутинного кругообігу, Підприємець використовує їх на свій розсуд. Й.Шумпетер називає це новими комбінаціями ре-сурсів, яких він нараховує як п’ять можливих різновидів:

•          створення нового товару чи послуги;

•          створення нового методу виробництва;

•          відкриття нового ринку збуту;

•          застосування нового джерела або виду сировини;

•          введення нових принципів організації діяльності фірми.

Підтвердженням класичних постулатів є досвід провідних компаній світу, який доводить, що успіх чи невдача нововве-дення залежить від обсягу попиту на новий чи аналогічний то-вар, обсягу пропозиції аналогічних товарів, якості, ціни ново-го товару та інше, тобто визначаються звичайними ринковими факторами.

Історичний досвід також показує, що люди з новаторськи-ми здібностями очолювали найрізноманітніші фірми. Але можливість проявити ці здібності далеко не однакова в ком-паніях, що дотримуються різних стратегій конкурентної бо-ротьби. У кожного типу фірм є свої переваги: сила у великих компаній; гнучкість у дрібних фірм; пристосованість до особ-ливих сегментів ринку у спеціалізованих компаній. Різно-типні компанії постійно існують поряд одна з одною, створю-ючи взаємну загрозу їх діяльності. Ринок завдяки цьому захи-щений від засилля будь-якої однієї групи компаній та немину-чого у такому разі застою, завищення цін, зниження якості та інших недоліків монополізму.

Таким чином, розвиток сучасної економіки визначається науково-технічним прогресом, а його механізм, з точки зору впливу на нього тих чи інших фірм, можна розподілити на чо-тири послідовні етапи [40]:

 1)        основна роль належить фірмам-піонерам. Сполучення одержимості ідеєю з повною фінансовою відповідальністю за справу забезпечує ефективність їх розробок, а невеликі розміри компанії та її незалученість в поточне виробництво створюють організаційні передумови успіху;

2)         лідерство у здійсненні науково-технічного прогресу пе-реходить до великих фірм. На цьому етапі новаторів витісня-ють з подальших стадій просування нового продукту на ринок;

3)         подальший розвиток процесу проходить на масовому, контрольованому великими фірмами ринку, де недавня но-винка вже перетворена ними у стандартний товар. Виникає тенденція до пошуку ніш, адаптованого до науково-технічного прогресу, пристосуванню товару до спеціальних запитів окре-мих груп споживачів. Центральна роль тут належить спеціалізованим фірмам;

4)         великі компанії продовжують поточне вдосконалення товару. Лише постійне поліпшення характеристик дає змогу великим фірмам зберігати свої позиції на конкурентних рин-ках. Якщо ж великі фірми спробують загальмувати прогрес, міцний удар їм завдають дрібні фірми, а саме компанії-імітато-ри. Користуючись зростанням незадоволеності споживачів якістю стандартних товарів, вони захоплюють все нові сегмен-ти ринку, а тим часом нове покоління фірм-новаторів готує черговий прорив у принципово новій галузі.

В той же час практика свідчить, що можна отримати порівняльні переваги в конкурентній боротьбі, оснащуючи своє підприємство висококласним обладнанням, але зберегти ці переваги протягом багатьох років можна, лише постійно створюючи нові вироби та застосовуючи нові технології. Роз-робка нової продукції лежить в основі боротьби за ринок. Ефективне сполучення двох процесів – розробка нових ви-робів і створення нових технологій – збільшує віддачу від кожного із них. Недаремно показник оновлення асортименту нової продукції посідає друге місце (після частки ринку) в си-стемі пріоритетів вищого керівництва провідних японських фірм. Підхід підприємства до вибору інноваційної стратегії за-лежить від видів його підприємницької діяльності, яка повин-на бути спроможною забезпечити вироблення правил і прий-омів для економічно ефективного досягнення стратегічних цілей, започаткованих на збудженні зацікавленості усіх учас-ників процесу, розробці та реалізації стратегічних програм. З цих позицій, доречно звернути увагу на теоретичні та прак-тичні аспекти підприємницьких стратегій, які детально описав класик сучасного менеджменту П.Друкер [41]. Це такі чотири типи підприємницьких стратегій: 1) увірватися першим та за-вдати масовий удар; 2) напасти швидко і раптово; 3) знайти та захопити “економічну нішу”; 4) змінити економічні характе-ристики продукту, ринку чи галузі.

Ці стратегії не є взаємовиключними. Нерідко один підприємець у своїй діяльності використовує певну комбінацію, що складається з елементів двох, а може, й трьох стратегій. Але все ж застосування кожної із стратегій пов’яза-но із дотриманням певних умов, кожна з яких застосовується лише до певних видів нововведень і потребує певного відно-шення і поведінки менеджерів. Серед важливих умов можна назвати забезпечення тісного зв’язку між науковцями і спожи-вачами; створення груп спеціалістів з мінімальним рівнем уп-равління; конкурентний рівень якості нової продукції; розши-рення частки ринку тощо.

З точки зору системного підходу, реалізувати всі складові названих вище стратегій повинен окремий функціональний підрозділ організації – інноваційний менеджмент. Слід зазна-чити, що на сьогодні існує чисельна кількість наукової та на-вчальної літератури з проблем інноваційного менеджменту, але чіткого визначення самого терміну не існує. Ось лише де-які із них (табл. 2.1).

В умовах організації виробництва на підприємствах пере-шкодою на шляху до змін є керівники, яким притаманні такі риси, як: мислення категоріями сьогоднішнього дня; впев-неність у власній правильності суджень; байдужість до прояву індивідуалізму та самостійності; неприйняття організаційних

 Таблиця 2.1

Підходи до визначення поняття “інноваційний менеджмент”

Джерело         Сутність означення

Управління інноваціями/ за ред. А.І. Сухорукова. – К.: “Видавничий дім Компюте-рпрес”, 2003. – 206 с.            – це сукупність принципів, функцій, методів і форм регулювання інновацій-них процесів у виробничо-економічних системах. Він завжди спрямований у майбутнє, обслуговує оновлення про-дукції та виробництва з метою підтри-мки конкурентоспроможності внутрі-шньої економічної системи в ринково-му середовищі ( С. 66 ).

Фатхутдинов Р.А. Иннова-ционнûй менеджмент: Учебное пособие. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 448 с.            Инновационнûй менеджмент является инструментом управления конкуренто-способностью различнûх обúектов, которая в свою о чередь, является усло-винм повûшения качества жизни насе-ления ( С. 11 )

Гринев В.Ф. Инновацион-нûй менеджмент: Учеб. По-собие. – 2-е изд. – 152 с.       Инновационнûй менеджмент – ýто со-вокупность методов и форм управления инновационнûм процессом, а также занятием ýтой деятельностью органи-зационнûми структурами и их персо-налом.

Економіка й організація інноваційної діяльності: Підручник/ О.І. Волков. М.П. Денисенко, А.П.Гре-чан та інші. – К.: ВД “ Про-фесіонал”, 2004. – 960 с.    Інноваційний менеджмент – сукупність форм, принципів та методів управління процесами створення і впровадження новшеств у підприємницьких структу-рах з урахуванням особливостей рин-кової економіки та сучасних тенденцій НТП ( С. 950 ).

інновацій. Для усунення таких перешкод розвиток інно-ваційної діяльності потребує кадрового забезпечення та фор-мування і раціонального використання інноваційного по-тенціалу підприємства. Зокрема, для посилення інноваційної складової в організації виробництва необхідно усвідомлення керівниками усіх ланок підприємства з поширенням на весь колектив співробітників того факту, що інновації виникають як форма розвязання протиріччя між зростаючими потребами і обмеженими можливостями перш за все у виробничому про-цесі і виконують декілька соціально-економічних функцій: 1) так як всі винаходи направлені на зменшення витрат та ма-теріалів, енергії, живої праці, то інновації створюють можли-вості залучення у виробництво нових продуктивних сил, підвищують ефективність праці та виробництва; 2) поліпшен-ня якості виробничих продуктів, що веде до зростання рівня виробництва та споживання, сприяє підвищенню якості жит-тя; 3) поліпшуючи якість, знижуючи витрати і вдосконалюю-чи споживання, інновації в умовах ринку сприяють підтримці пропорцій між попитом і пропозицією, між виробництвом і споживанням.

Переконливим в цьому напрямі є досвід розвинутих країн, де економічний розвиток набув якісно нового характеру, а виз-начальними його рисами є постановка інноваційного процесу як процесу створення, розповсюдження та використання інно-вацій в центр якісних, кількісних та структурних змін; пере-творення інноваційного процесу в постійно діючий фактор; надвисока швидкість змін. Названі риси характеризують пе-рехід економіки до інноваційного типу розвитку.

Слід також визнати той факт, що на сьогодні проходить зближення процесів добування знань, технічного прогресу та впровадження новацій. П.Друкер відмічає: “На сьогодні знан-ня систематично і цілеспрямовано застосовуються для того, щоб визначити, які нові знання потрібні будуть, чи є отриман-ня таких знань доцільним і що слід зробити, щоб забезпечити ефективність їх використання. Іншими словами, знання засто-совуються для систематичних нововведень і новаторства” [див. 41]. А для здійснення інновацій потрібний новатор, здат-ний до такого інноваційного типу діяльності. Доречним буде зауваження, що Дж. Н. Ландрам зробив на основі досліджень діяльності провідних підприємців-новаторів: їм притаманні такі риси: прагнення до змін, до “розбудовчого руйнування”; бунт проти традицій; робота – вище за все; непохитний оп- тимізм; харизматичне лідерство, вміння впливати на людей; прагнення до ризику в роботі і житті; підприємливість; нова-торське передбачення [42].

Таким чином, готовність до змін складає сутність інно-ваційної економічної поведінки та мислення. Щоб створити дійсно сприятливий інноваційний клімат потрібне широке розповсюдження базових знань про інноваційні процеси. Це підвищує ступінь сприйняття інновацій в соціальному та еко-номічному аспектах, забезпечує довіру до інноваційних про-грам уряду, мотивацію у працівників.

В свою чергу кадрове забезпечення інноваційної діяль-ності на сьогодні неможливе без підготовки інноваційних мене-джерів, які б відповідали наступним вимогам: 1) ініціативність, самостійність, ерудиція, фантазія; 2) глибокі економічні знан-ня, включаючи і сферу загального менеджменту; 3) певний рівень інженерних знань, 4) психологічна культура та інші. Таких фахівців у вітчизняній практиці на сьогодні неприпус-тимо мало. Об’єктивну незатребуваність інноваційного ме-неджменту (інноваційного менеджера) в Україні можна пояс-нити наявністю високого рівня традиційних форм діяльності, що, в свою чергу, пов’язано з інформаційною непрозорістю ринку, відсутністю стимулів для переключення інвестицій у власне інноваційні проекти. В той же час, з позицій результа-тивності, розвиток інноваційного менеджменту і наявність інноваційних менеджерів мають принципове значення: висока культура та професіоналізм в управлінні інноваційними про-ектами дозволить заощадити ресурси та час для подальшого розвитку.

Досить популярними на сьогодні є твердження і на рівні політиків, і науковців, і практиків про особливості українсько-го менталітету, який проявляється в неспроможності до дис-циплінованого ведення справ, постійних сумнівах в правиль-ності інструкцій і разом з тим із здатністю за певних умов здійснювати надзусилля та надфункції. Але те, що протипока-зано в рутинних технологічних процесах, може бути з успіхом реалізовано в унікальних інноваційних проектах. Підготовка інноваційних менеджерів, здатних перетворювати результати наукових досліджень в наукомісткий товар і організовувати його виробництво повинна бути доповнена поліпшенням підготовки конкурентоспроможних інженерних кадрів, орієнтованих, перш за все, на потреби бізнесу; перепідготов-кою робітників; створенням та підтримкою на всіх рівнях вла-ди нової системи підготовки спеціалістів на основі інтеграції “середня школа – університет – НДІ – промислове підприємство“, що забезпечить відтворення наукових та інже-нерних кадрів; формуванням надійної контрактної системи відносин із співробітниками і партнерами по бізнесу для утри-мання конкурентних переваг, пов’язаних із використанням інтелектуальної власності.

Досвід роботи провідних компаній показує, що інно-ваційний менеджмент слід розглядати з двох сторін: по-перше, – це необхідна наявність керівників, спроможних здійснювати і направляти інноваційну політику; по-друге – персонал, що володіє достатньою професійною компетентністю та рівнем мотивації. Інноватор – це людина з високими креативними здібностями. Але також потрібно мати відповіді на питання стосовно типу інтелекту інноватора, який визначає характер мислення, вибір цінностей та пріоритетів; та стосовно двох етапів інноваційного процесу: а) висування, формування тео-ретичної конструкції новизни; б) реалізації новації в макси-мально повному обсязі з мінімальними викривленнями сфор-мульованої ідеї. Якщо сутністю будь-якого управлінського рішення є невизначеність, то дія в умовах невизначеності пе-редбачає систематизацію інноваційної діяльності, започатко-вану на кібернетичному методі спроб і помилок. При цьому зміни сприймаються як нормальне явище, а не перешкода в роботі, як сприятливі можливості для безперервного зростан-ня і оновлення. Особливого значення в умовах, коли зміни стають головним фактором економічної діяльності, набуває така властивість особистості, як адаптована мобільність, тобто здатність жити і працювати в атмосфері змін, почуття нового, прагнення вчитись та навчати інших, інтелектуальна, вольова

 та емоційна стресостійкість, вміння відмовитись від доброго в ім’я кращого. Таким чином, інноваційний тип мислення і адаптаційна мобільність – це характерні риси інноваційного менеджера в протилежність керівнику-консерватору.

Для реалізації знань та здібностей інноваційних менед-жерів на практиці важливо дотримуватись певних умов, зокре-ма, повинні бути створені моделі менеджменту, орієнтовані на інноваційні процеси і підприємницький стиль керівництва, що спираються на наступні методологічні передумови та прийоми керівництва: розробку і впровадження в діючу організацію но-вовведень потрібно доручати спеціальним структурам (тобто інноваційними проблемами слід займатись окремо від вироб-ничих). Для цього найкраще за все підходять матричні, штабні чи інтрапренерські малі організаційні форми всередині діючих великих компаній; інноваційні структурні підрозділи слід наділяти необхідними правами, обов’язками, адміністратив-ними і комерційними функціями, а також матеріальною відповідальністю за кінцеві результати роботи.

Важливою складовою налагодження інноваційного проце-су має бути створення умов для підвищення продуктивності працівника розумової праці (до цієї категорії безпосередньо відноситься інноваційний менеджер), а саме: забезпечення свободи творчості та ініціативи, оцінки та підтримки (стиму-лювання) прояву, ствердження та розвитку в людях їх творчої індивідуальності; а також забезпечення умов для підвищення інноваційного потенціалу організації в цілому, що дозволить не лише розв’язати проблеми з конкретною інновацією, але й прокладе шлях до створення та впровадження інших нововве-день.

Готовність до інновацій та культура ризику в суспільстві розвиваються паралельно. Для кожної організації проблема постійної готовності до вдосконалення процесу і продукту відіграє важливу роль. Управління ж інноваційною діяльністю відрізняється від організації до організації залежно від початкового стану і постановки завдань. Але для всіх них справедливим буде твердження, що для успішного та безпе-СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

рервного інноваційного менеджменту необхідна підпри-ємницька культура відкритості, гнучкості, креативності, ра-дості творчості, виклику, визнання ідей та високих про-фесійних стандартів.

Враховуючи досвід зарубіжних фірм, вітчизняним підприємствам потрібно приділяти особливу увагу розробці інноваційної стратегії. При її розробці доцільно дотримува-тись такого порядку проведення інноваційних робіт:

•          виявлення найефективнішого співвідношення між про-веденням власних НДДКР в повному обсязі, участю фірми в міжфірмовому співробітництві і кооперації чи закупкою па-тентів, ліцензій або “ноу-хау” для проведення нової технічної політики на підприємстві.;

•          визначення оптимального балансу між науково-дослідними та дослідно-конструкторськими роботами;

•          класифікація НДДКР за ступенем впливу на ринок: ба-зові для здійснення виробництва; базові для диверсифікації.

Для реалізації стратегії необхідно створити адекватну сис-тему управління, яка була б гнучкою та найкраще використо-вувала кваліфікаційний потенціал, швидко перебудовувалась і жорстко контролювала терміни та ефективність проведення робіт. Приклад організаційної структури управління ор-ганізації, що займається науковою та інноваційною діяльністю наведено на рис. 2.1.

Інноваційна стратегія підприємства повинна визначатись двома важливими складовими: 1) обсягом і характером наяв-них ресурсів; 2) ринковими позиціями та загальногосподарсь-кою структурою (частка ринку, конкуренція, доступність дже-рел фінансування та сировини та ін.). Сам процес формування інноваційної стратегії проходить під впливом факторів, які створюють потребу в інноваціях: прискорення прогресу в на-укових дослідженнях і технологіях, а також зміна попиту.

Вибір підприємством підходу до вибору інноваційної стратегії залежить від видів його підприємницької діяльності, яка повинна бути спроможна забезпечити вироблення правил і прийомів для економічно ефективного досягнення стра- тегічних цілей, започаткованих на збудженні зацікавленості усіх учасників процесу, розробці та реалізації стратегічних програм. Для кінцевого формування інноваційної стратегії підприємства особливо доцільним мають бути координація за-ходів структурного та інфраструктурного характеру та прий-няття рішення за наступними питаннями: необхідний обсяг виробничих потужностей; розподіл виробничих потужностей за конкретними видами продукції; вибір системи виміру по-казників господарської діяльності і стимулювання праці; про-цеси розробки нової продукції; створення адекватної ор-ганізаційної структури управління.

В умовах загострення конкурентної боротьби та приско-рення економічного і технологічного розвитку вирішального значення набувають такі фактори, як правильне визначення основних орієнтирів і напрямків змін у господарській та на-уково-технологічній політиці, вибір стратегії та відповідна концентрація ресурсів, удосконалення внутрішньофірмової системи організації. З цих позицій, розробляючи стратегію і тактику поведінки, підприємства повинні визначальним фак-тором вважати інноваційний потенціал, який, в свою чергу, був би спроможним забезпечити конкурентну перевагу в міжнародному середовищі. Для здійснення цієї умови потрібно пам’ятати, що конкурентоспроможний товар не з’явиться без ефективного гнучкого виробництва, а конкурен-тоспроможною є та країна, що має динамічний потенціал ви-пуску нових виробів – лідерів світового ринку. Інноваційний процес має пронизувати все підприємство і впливати на всі його підсистеми: організаційну структуру, мотивацію праці, технологію, інфраструктуру, комунікаційні потоки, рух-ливість персоналу, стиль керівництва, інформаційну систему, організаційну культуру тощо.

Інноваційний потенціал зростає здебільшого через підви-щення гнучкості і адаптаційної спроможності елементів ор-ганізації. Ситуація ускладнюється тим, що зростання інно-ваційного потенціалу того чи іншого елементу нерідко вступає у протиріччя зі станом всієї системи або її частинами, що при-СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

зводить до виникнення напруження і конфлікту. Наприклад, впровадження гнучких організаційних форм, типу матричної структури без зміни системи оцінки праці, стилю керівництва, комунікаційного процесу вірогідно призведе до відторгнення певного нововведення. Тому підвищення інноваційного по-тенціалу не повинно бути самоціллю. Успішних результатів до-сягають організації, що використовують низку методів і гнуч-ких форм ведення діалогу з оточуючим середовищем. Під час проведення реорганізації дуже корисним може бути залучення на тимчасовій основі носіїв ідей з інших організацій; формуван-ня такого клімату в колективі, який би надавав можливість вільно встановлювати і обговорювати будь-які проекти та ідеї.

Нерідко добір інновацій як стратегічний момент передба-чає наявність досить високих формалізованих процедур і за-лучення до цього процесу керівників вищого рівня, а конкре-тизація і розробка нововведення вимагає створення досить гнучких, можливо, тимчасових, але стабільних організаційних утворень. За цих умов найприйнятнішим є компромісний стиль керівництва, що сприяє, з одного боку, прояву макси-мальної ініціативи працівників, з іншого – забезпечує чітку координацію і спрямованість на досягнення поставленої мети.

Система управління і управлінська структура в Україні дотепер знаходяться у полоні минулих стереотипів, тому дуже часто керівники продовжують використовувати свій старий досвід, що не відповідає сучасним вимогам. Особливо багать-ох помилок припускаються керівники при вироблені стратегії розвитку організації. Основна з них – одно варіантність стра-тегії, коли розвиток організації розглядається у якомусь одно-му, заданому напрямку. Дослідження процесу успішної реор-ганізації на практиці свідчить, що кожне третє-четверте підприємство зможе досить нормально функціонувати і без сторонньої матеріальної підтримки, якщо перетворити струк-туру управління виробництвом і застосувати сучасні техно-логії менеджменту. Основною перешкодою для реорганізації є позиція директорів, схильних задовольнитися малим, щоб ут-риматися на своїй керівній посаді.

 Для забезпечення результативності інноваційного розвит-ку в якості важливого шляху має стати система форм і методів державної підтримки реформування підприємств, яка повин-на містити такі положення:

•          вироблення та впровадження оціночних критеріїв вста-новлення ступеня результативності реформування підприємств;

•          розробка комплексних заходів щодо стимулювання ви-конання підприємствами вимог, що до них висуваються;

•          створення умов для реформування підприємств;

•          сприяння покращенню економічного стану підпри-ємств, підвищенню конкурентоспроможності їх продукції, стимулювання інвестиційної діяльності (зміна амортизаційної політики у напрямку її лібералізації та вдосконалення ме-ханізму виконання судових рішень; формування системи еко-номічних показників, що дають змогу підприємству врахову-вати положення на ринку і розробляти програми виходу на нові ринки тощо);

•          розробка нового набору даних, що подаються в органи статистики і характеризують фінансово-економічний стан підприємства.

Саме сприятливий правовий і адміністративний клімат є тою ланкою, якої не вистачає економічній політиці для підтримки підприємств у ході їх реформування.

Технологічний розвиток системоутворюючої галузі еко-номіки України – машинобудування характеризується, перш за все, впровадженням прогресивних технологічних процесів. Статистичні дані свідчать, що за цими показниками дана га-лузь промислового виробництва випереджає інші і становить більш 50%, хоч в цілому процес впровадження прогресивних технологій не відрізняється особливою стабільністю (табл. 2.2). Зростання в промисловості в цілому кількості ос-воєних нових матеріалів, виробів, продуктів, в тому числі то-варів народного споживання, було досягнуто за рахунок пози-тивного впливу на цей процес легкої і харчової промисловості, частка яких разом у 2004 році складала близько 55,3 % загаль-ної кількості даного виду інновацій. Таблиця 2.2

Впровадження прогресивних технологічних процесів на

промислових підприємствах за видами економічної

діяльності

(процесів)

Види економічної діяльності           Всього            З них маловідходних,

ресурсозберігаючих,

безвідходних

            2001    2002    2003    2004    2001    2002    2003    2004

Промисловість України       1421    1142    1482    1727    469      430      606      645

в % до підсумку         100      100      100      100      100      100      100      100

Добувна промисловість       48        29        22        19        32        19        6          5

в % до підсумку         3,4       2,5       1,5       U         6,8       4,4       0,9       0,7

Обробна промисловість      1367    1107    1447    1698    431      405      589      631

в % до підсумку         96,2     96,9     97,6     98,3     91,9     94,2     972      978

Харчова промисло-вість та переро-блення с/г продукції            149      154      213      192      62        92        87            92

в % до підсумку         10,5     13,5     14,4     11,1     13,2     21,4     14,3     14,2

Легка промисловість            76        57        65        45        17        9          17        14

в % до підсумку         5,3       5,0       4,4       2,6       3,6       2,1       2,8       2,2

Хімічна та нафтохі-мічна промисло-вість  56        50        106      170      22        25        39        40

в % до підсумку         3,9       4,4       7,1       9,8       4,7       5,8       6,4       6,2

Металургія та обробка металу         183      156      125      97        41        31        39        27

в % до підсумку         12,9     13,7     8,4       5,6       8,7       7,2       6,4       4,2

Машинобудування   799      606      818      1070    239      211      335      385

в % до підсумку         56,2     53,1     55,2     61,9     51,0     49,1     55,3     59,7

інші галузі       104      84        90        99        50        37        59        56

в % до підсумку         7,3       7,4       6,1       5,7       10,7     8,6       9,7       8,7

*Розраховано за даними статистичного збірника

 Це позитивно позначилося на вітчизняному ринку, де місцеві харчові продукти практично витіснили продукти за-кордонного походження і споживач надає перевагу саме їм.

Економічний спад негативно позначився на умовах життєдіяльності і відтворення людського потенціалу. Кількість зайнятого населення в галузях економіки за 1991-2000 роки (період системної кризи) зменшилася майже на п’яту частину. Але найбільш відчутних втрат зазнала промис-ловість, кількість зайнятих тут скоротилася в 2 рази і склада-ла 18,8 відсотка від всього зайнятого населення, тоді як в 1990 році цей показник дорівнював 30 відсотків. Але, слід зазначи-ти, що в зв’язку з деяким пожвавленням промислової актив-ності в 2003-2004 рр. зайнятість у промисловості досягла рівня 20% від всього зайнятого населення, а середньомісячна за-робітна плата у 2004 році у промисловості становила 743 грн., а у машинобудування – 640 грн.

Аналіз інноваційних процесів на вітчизняних підприємствах дає підставу зробити висновок, що для підви-щення ефективності інноваційної діяльності необхідно, перш за все, забезпечити просування, стимулювання наступних факторів, що сприяють інноваційній діяльності:

економічних та технологічних – наявність резерву фінан-сових, матеріально-технічних засобів, необхідної господарсь-кої та науково-технічної інфраструктури;

політичних, правових – законодавчі заходи (особливо пільги), які заохочують інноваційну діяльність; державна підтримка інновацій;

організаційно-управлінських – гнучкість організаційних структур, демократичний стиль управління, формування цільових, проблемних груп, реінжиніринг;

соціально-психологічних та культурних – моральне заохо-чення, забезпечення можливостей самореалізації, вивільнення творчої праці із рутини.

В ринкових умовах існує гостра потреба в нових інстру-ментах та методах, здатних допомогти підприємствам стати інноваційно активними. Загострення конкуренції ініціює по-СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

требу суб’єктів ринку стати першими, а для цього потрібні ме-ханізми, які зможуть спростити складні речі. Провідні спеціалісти в галузі консалтингу стверджують, що найбільш успішними змінами є ті, які починаються в критичній ситуації, тобто чим більша небезпека кризи чи банкрутства, тим більша вірогідність успіху, оскільки в останньому випадку стиму-люється ініціатива та активна інноваційна діяльність, створен-ня нових, більш ефективних бізнес-процесів [43].

Для успішного здійснення змін інноваційний менеджмент повинен бути складовою внутріфірмового управління, шляхом введення в структуру підприємства інноваційних підрозділів; зміцнення зв’язків підприємства з науково-дослідними, дослідно-конструкторськими та проектними організаціями. Не-обхідні принципово нові методи управління людьми та уп-равління діяльністю організації в цілому, що безпосередньо за-лежить від професійного рівня менеджерів та тих методів і прийомів управління, що вони використовують в своїй роботі.

Керівники українських підприємств, як правило, усвідо-мили, що процес реалізації нововведень, впровадження нових винаходів вимагає затрат різних ресурсів, серед яких основни-ми є інвестиції та час. Усі інновації в кінцевому підсумку ма-ють на меті підвищення ефективності, зниження затрат та от-римання прибутку, тому до нових проектів слід підходити з усією серйозністю, обережністю і, в першу чергу, обґрунтува-ти відповідними розрахунками, наскільки виправдовують себе інноваційні витрати і чи здатне стати конкурентоспроможним дане нововведення.

Розвиток сучасного суспільства неможливо уявити без но-вих рішень в галузі технології, техніки, організаційних форм та економічних методів господарювання. Тому на сьогодні спостерігається значний інтерес до виявлення економічної значимості інновацій, які дозволяють підвищити гнучкість ви-робництва, задовольнити попит і пропозицію на конкурентос-проможну продукцію, а в цілому сприяють зростанню еко-номічного потенціалу як окремого підприємства, так і держа-ви в цілому.

 Досвід вдалих на ринку українських підприємств свідчить про те, що вижити та розвиватися в жорстких умовах транс-формаційної економіки спроможні ті із них, які будують свій бізнес на постійних нововведеннях. Успішним фактором в роз-витку інноваційної діяльності на підприємствах є мотивація працівників до праці та професійного росту. Якщо для ком-паній з низьким рівнем спеціалізації праці дана проблема не ак-туальна, то для інноваційних та інших організацій з високим рівнем спеціалізації вирішення цієї проблеми має першочерго-ве значення. Плинність кваліфікованих кадрів для них може бути справжньою катастрофою. А це в свою чергу змушує шу-кати методи мотивації, які б забезпечували створення активно-особистісного організаційного клімату. У зв’язку з цим власни-кам та керівникам компаній при формуванні функціональної підсистеми інноваційного менеджменту потрібно розробити критерії, які б дозволяли однозначно визначити ступінь участі фахівця в роботі та визначати раціональні розміри та співвідношення між базовим окладом та допоміжними стиму-лами за участь в тому чи іншому проекті. Найбільш складною задачею стимулювання праці є вироблення системи показ-ників, які б характеризували “значущість” співробітника в ор-ганізації та ефективність його роботи.

Інноваційний менеджмент є однією із необхідних складо-вих підприємства, яке прагне успіху. Сучасний ринок вимагає постійної уваги до себе і адекватного реагування на всі зміни. Своєчасно врахувати ці зміни та збільшити задовільні їх сторо-ни – це завдання інноваційного менеджменту. В Україні й на сьогодні сам інноваційний менеджмент залишається новою справою для багатьох підприємницьких структур. Осмислення потребує не лише практичне застосування накопиченого світо-вого досвіду, але й теоретичні розробки в цій сфері. Оскільки тип розвитку господарської системи на сьогодні визначається основними факторами досягнення кінцевих цілей, які переваж-но використовуються для забезпечення економічного зростан-ня, то стратегії освоєння нових і закріплення на вже освоєних ринках збуту, пов’язуються з інноваційним типом розвитку. Процес формування системи менеджменту повинен сприяти інновативно-інноваційному шляху розвитку України, який на відміну від просто інноваційного пов’язується, у тому числі, з фундаментальними надбаннями, створеними у науково-технічному середовищі країни.

Формування основних засад інвестиційно-інноваційного розвитку визначене як один з головних стратегічних пріори-тетів економічної політики України. Такий пріоритет має пе-редбачати цілеспрямовану державну підтримку інвестиційної та інноваційної діяльності, як у вигляді безпосередніх держав-них асигнувань, так і у вигляді податкових стимулів до інвес-тицій та інновацій.

За останні роки в країні зроблено чимало і в інституційно-му, і в законодавчому плані для формування дієвого механізму фінансування інноваційної діяльності. Але й виявлено ком-плекс проблем, що стримують результативність дії такого ме-ханізму. Неспроможність здійснити інноваційний прорив, не дивлячись на достатньо успішну діяльність в напрямі вдоскона-лення поточного виробництва є досить розповсюдженим яви-щем. Так, історія теорій, що пояснюють таке явище, нараховує вже не одне десятиріччя. Одні дослідники висувають точку зо-ру, що виходу із такої ситуації не існує, оскільки великі компанії не володіють достатньою гнучкістю для освоєння нових сфер бізнесу. Інші в якості рішення пропонували венчурні модель підприємства, при якій компанія фінансувала б дослідницькі розробки. Існує також варіант перехресно-функціональної взаємодії підрозділів компанії. Заслуговує на увагу також ще один із підходів, який полягає у фазовому застосуванні ком-панією різних організаційних моделей, тобто зосередження ува-ги на інноваційних розробках і на виробництві по черзі.

Досвід провідних зарубіжних компаній та деяких вітчиз-няних показує, що ті із них, які дійсно досягли успіхів у вико-ристанні наявних потужностей і освоєнні нових, мають декілька важливих характеристик, а саме: вони відокремлю-ють нові дослідницькі підрозділи від старих експлуатаційних, що дозволяє тим і іншим незалежно один від одного визнача- ти характер робочого процесу, структурну організацію і куль-туру виробництва, залишаючись тісно пов’язаними між собою на вищому управлінському рівні. Таким чином, ор-ганізаційний розподіл здійснюється за рахунок жорстко інтег-рованої управлінської команди, які називаються “білатераль-ними” [44]. З теоретичної точки зору структура білатеральних організацій дозволяє взаємний обмін ідеями, досвідом та ре-сурсами між підрозділами і одночасно попереджує негативний вплив один на одного. Тісне співробітництво на управлінсько-му рівні дозволяє створеним новим підрозділам використову-вати важливі ресурси інших підрозділів – фінанси, кадри, екс-пертну підтримку, клієнтуру.

Організація інноваційної діяльності направлена на упо-рядкування процесів генерації нових ідей, пошуку і розробки технічних рішень, створення новацій, а також їх впроваджен-ня. Здійснюватись така робота може в різних формах, основ-ними із яких є створення, поглинання, ринкова інноваційна інтеграція, виокремлення [45].

Таким чином, відтворювальний характер створення та ре-зультативного використання інновацій як фактору стра-тегічного розвитку вимагає формування особливих ор-ганізаційно-управлінських умов ефективного здійснення інноваційної діяльності. На зміну концепціям і принципам традиційного менеджменту повинні прийти нові моделі інно-ваційного управління, а саме – інноваційний менеджмент.