11.3. Процедури управління ризиком в загальній системі менеджменту підприємства


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

Окрім, існуючих методологічних підходів до формування менеджменту (традиційний менеджмент – розробляє і вико-ристовує принципи і правила управління, придатні для будь-яких організацій; системний менеджмент – концентрується на взаємодії підсистем в організації та звертає увагу на важ-ливість вивчення окремої підсистеми в контексті цілого; ситу-аційний менеджмент – базується на тому, що в управлінні ор-ганізацією не існує лише одного набору принципів (правил), який можна було б використовувати в усіх ситуаціях), ос-таннім часом у теорію менеджменту було введено ще два типи менеджменту: соціально-етичний менеджмент – спрямований на зниження імовірності прийняття рішень, здатних призвес-ти до заподіяння недопустимих втрат у фінансовій, технічній, кадровій, зовнішній і внутрішній структурам об’єктів, що включають до сфери впливу рішень, що приймаються. До ос-танніх можуть бути віднесені: фізичні особи (споживачі, посе-редники, персонал), юридичні особи (постачальники, посеред-ники, споживачі), природа, суспільство в цілому, якщо їх за-лежність від рішень, що приймаються, не буде визнана незнач-ною. Соціально-етичний менеджмент перебуває в тісному зв’язку із соціальними процесами і може бути використаним для зниження ризиків управління, а також забезпечення без-пеки життєдіяльності, правового регулювання та інших сфер. А також – стабілізаційний менеджмент , який має на меті за-безпечення знаходження параметрів об’єкта управління в за-даній області аби не допустити перехід цього об’єкта в область некерованих, недопустимих станів. Даний тип менеджменту не висуває нових самостійних цілей, а забезпечує стійкість си-стеми, зокрема фінансову.

Важливо враховувати, що різні типи менеджменту пород-жують різні типи ризиків, тому що: по-перше, в цілому, по-різному використовують інформацію як основу, а прогнозу-вання і планування – як інструмент менеджменту; по-друге, вони по-різному застосовують методи прогнозування і плану-вання. Так, традиційний менеджмент більше схильний вико-ристовувати результати прогнозування за аналогією, експерт-не прогнозування. Системний менеджмент частіше викорис-товує функціонально-логічне і структурне прогнозування. У ситуаційному і соціально-етичному менеджменті застосову-ють функціонально-логічне, структурне, аналітичне, парамет-ричне прогнозування. До того ж соціально-етичний менедж-мент додатково потребує прогнозу структури та ступеня ризи-ку й оцінки допустимості станів об’єктів, які потрапляють до зони впливу рішень, що розробляються. Враховуючи можливу неточність інформації, дезінформації, імітації таємниці, реко-мендується розробляти необхідні рішення з використанням традиційного, системного, ситуаційного, соціально-етичного менеджменту. Порівняльний аналіз рішень, одержаних у рам-ках різних типів менеджменту, дозволяє суттєво знизити ступінь ризику рішення.

Крім того, у рамках будь-яких типів менеджменту для зниження ступеня ризику рішення повинно досліджуватись на стійкість до помилок вхідних даних стосовно параметрів системи, що досліджується і т.і. Робастими прийнято назива-ти рішення, які є стійкими до помилок вхідних даних. Ро-бастійсть рішення забезпечує збереження планової ефектив-ності за відносно значних, суттєвих відхилень певних пара-метрів у реалізації рішення. Тому ризик робастих рішень ниж-чий, ніж у рішень, які не володіють цією властивістю.

Ключовим етапом в загальній системі управління є ре-алізація процедури управління ризиком на підприємстві. Мож-на виділити декілька етапів управління ризиком стосовно кон-кретної господарської операції на підприємстві (рис. 11.5):

1) визначення мети ризику і мети ризикових вкладень капіталу. Мета ризику – це результат, який необхідно одержа-ти, Ним може бути виграш, прибуток, дохід і т.д. Мета ризико-вих вкладень капіталу – одержання максимального прибутку. Будь-яка дія, зв’язана з ризиком, завжди цілеспрямована, так як відсутність мети робить рішення, зв’язане з ризиком без-Інформація про господарську ситуацію (зовнішня інформація)

"^ Вхід I

 

Рис. 11.5. Структурна схема управління ризиком конкретної господарської

операції

глуздим. Цілі ризику і ризикових вкладень капіталу повинні бути чіткими, конкретизованими і співставленими з ризиком і капіталом;

2)         одержання інформації про навколишнє середовище, яка необхідна для прийняття рішення на користь того чи іншого рішення. На основі аналізу такої інформації і з врахуванням цілей ризику можна правильно визначити імовірність настан-ня події, виявити ступінь ризику і оцінити вартість ризику. Вартість ризику – фактичні збитки підприємця, витрати на зниження величини збитків або витрати із відшкодування цих збитків та їх наслідків;

3)         оцінка ризику;

4)         розробка різних варіантів ризикованого вкладення капіталу і їх оцінка. Для досягнення результативності даного процесу не-обхідно враховувати, що у будь-якій системі розробляються і реалізуються два типи рішень: 1) алгоритмізовані рішення – це рішення з чітко визначеними послідовністю, термінами ви-конання окремих дій і конкретною відповідальністю за їх ви-конання (тільки такі рішення можуть бути реалізовані в бюро-кратичні організації і в автоматичному режимі системи уп-равління); 2) розпливчасті (нечіткі) рішення – погано струк-туровані рішення за елементами і термінами їх виконання, в яких здійснено однозначний розподіл обов’язків або/і відповідальності за реалізацію дій, які складають рішення (такі рішення частіше виконуються в системах підтримки рішення, експертних системах). До того ж за ознакою і харак-тером врахування і неврахування змін умов реалізації ризико-вих рішень можуть бути виділені: 1) гнучкі системи, алгорит-ми реалізації альтернативних рішень в яких напрацьовані за-здалегідь, вже на стадії їх розробки. Передбачають різні варіанти дій в залежності від умов (ситуації), що складаються; 2) системи з жорстким алгоритмом прийняття і виконання рішення, що мають єдиний варіант реалізації за будь-яких умов і стану суб’єктів управління.

Якщо проблема добре структурована на основі предметної і статистичної інформації, то можливе застосування запрогра-мованих рішень. Тоді методичні особливості різних типів ме-неджменту знаходять відображення у розробці алгоритмів підготовки і прийняття ризикових рішень. Розробка спеціаль-них алгоритмів прийняття ризикових рішень може забезпечи-ти необхідний рівень якості організаційних рішень, знизити вплив суб’єктивних факторів, раціоналізувати процес уп-равління ризиком за умов дефіциту часу. Зазначимо, що у вирішенні конкретних задач з використанням того чи іншого типу менеджменту ці алгоритми можуть змінюватись у відповідності до специфіки конкретної задачі, прийнятої сис-теми гіпотез, ставлення суб’єкту до ризику.

Управління ризиком спирається на результати комплекс-ного техніко-технологічного і економічного аналізу по-тенціалу і середовища функціонування підприємства, на діючу нормативну базу господарювання, економіко-матема-тичні методи аналізу та інші дослідження. Аналіз ризиків пе-редбачає підхід до ризику не як до обов’язкового статично незмінного, а як до підконтрольного параметру, на рівень яко-го не тільки можливо, але й необхідно здійснювати вплив. В основі діяльності, направленої на управління ризиком, покла-дено цілеспрямований пошук і організація роботи із зниження ступеня ризику, мистецтво одержання і збільшення доходу у невизначеній господарській ситуації. Кінцева мета управління ризиками повністю відповідає цільовій функції підприємництва, яка полягає в одержанні доходу (прибутку) за оптимального співвідношення “прибуток-ризик”.

Ринкова економіка характеризується наявністю невизна-ченості, можливістю вибору для суб’єктів підприємницької діяльності одного або декількох напрямів розвитку, а також їх зацікавленістю в кінцевих результатах і можливістю прийма-ти управлінські рішення, які обумовлюють наявність ризико-ваних результатів. Цілі, які підприємство ставить перед собою на конкретному етапі свого розвитку, досить часто входять в протиріччя з можливим ризиком їх здійснення. Розв’язати це протиріччя можна лише за умови управління ризиком. Доцільність прийняття конкретного управлінського рішення, в основі якого передбачено певний ступінь ризику, може бути визначена шляхом його аналізу та оцінки. Це означає, що для ефективного управління необхідно не тільки знати про мож-ливий підприємницький ризик і зробити його якісний аналіз, але і необхідно оцінити його, визначити його ступінь.

Рівень ризику, який пов’язаний з тією чи іншою подією, постійно змінюється у зв’язку з динамічністю зовнішнього сере-довища. Все це змушує підприємство постійно уточнювати своє місце на ринку і проводити оцінку ризику певних подій або умов, переоцінювати відношення з партнерами, конкурентами, тобто вибирати оптимальну політику управління ризиком. Ри-зик – це імовірність того, що фактичний прибуток буде менше запланованого, необхідного, Кожному шансу одержати прибу-СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

ток протистоїть можливість одержати збитки. Підприємство повинно знати обсяг допустимого для нього ризику. Основною задачею управління ризиками і є співставлення дохідності з безпекою і ліквідністю в процесі управлінської діяльності. Тому основна частина аналізу й оцінки ризику базується на теорії імовірності – систематичному статистичному методі визначен-ня імовірності того, що якась майбутня подія відбудеться. Як правило, така імовірність виражається в процентах. Під час оцінки виробляються певні критерії ризику, які дозволяють ранжувати альтернативні події в залежності від ступеня ризику.

Призначення аналізу ризику – дати потенційним партне-рам необхідні дані, переконатись у цьому самому для прийнят-тя рішень стосовно доцільності участі у певній економічній діяльності (проекті) і передбачити заходи захисту від можли-вих збитків. Аналіз ризику доцільно проводити за декількома основними напрямками, наявність яких обумовлена спе-цифічними особливостями безпосередньо суб’єкта підприємницької діяльності та особливостями мінливого зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство. У загальному вигляді можна сформулювати наступні принци-пи аналізу ризику 1) величини втрат від різних видів ризику незалежні між собою; 2) реалізація певного виду ризику не обов’язково збільшує або знижує імовірність виникнення іншого виду ризику (за винятком ризику форс мажорних об-ставин); 3) максимально можливі втрати у випадку реалізації конкретного ризику не повинні перевищувати фінансових можливостей підприємства.

Аналіз і оцінка ризику включає визначення ступеня мож-ливості виникнення ризику і величини втрат. Звідси, мета вра-хування ризику – захист від катастрофічних збитків і мінімізація затрат на приріст вартості капіталу підприємства. Розрахунок і аналіз ризиків може включати:

1)         моделювання наслідків кожного фактора ризику;

2)         визначення реальної (прогнозної) можливості появи кожного фактору ризику і втрат від нього в вартісному вираженні;

3)         часовий розподіл ризиків (це врахування того, що час-то багато ризиків сконцентровано на початкових етапах реалізації проекту (ризикованої ситуації) і зникають з наближенням до завершення робіт);

4)         побудова структурно-елементної моделі факторів ризи-ку з ідентифікацією кожного фактору і його кількісною оцінкою;

5)         ранжування факторів ризику за значимістю і вибір найбільш загрозливих ризиків;

6)         створення бази даних (бази знань) по аналогічним опе-раціям (проектам) про прийнятність того чи іншого рівня/фактору ризику;

7)         вибір альтернативних критеріїв для виробітку стратегії управління ризиком;

8)         максимізація ліквідності;

9)         максимізація прибутковості для фіксованих рівнів ліквідності і ризику;

10) мінімізація ризику для фіксованих рівнів ліквідності і прибутку/рентабельності.

Основними критеріями, що приймаються в розрахунок при ідентифікації і оцінці ризиків, є: допустима точність оцінки кількісних факторів ризику; ступінь важливості впли-ву різних факторів ризику на вартість проекту; потенціальні додаткові витрати, зв’язані з умовами контракту (участь за-мовника в роботах, штрафи, бонуси, їх розмір і час впровад-ження, витрати при змінні строків проекту, штрафи в зв’язку з низькою якістю робіт або товарів, відповідальність за брак то-що); фінансові проблеми (неплатоспроможність, потоки готівкових коштів, відміна (анулювання) або падіння вартості цінних паперів і гарантій, податки, збори тощо); вартісна оцінка прихованих несприятливих факторів.

Слід зазначити, що більшість вчених, які займаються про-блемою оцінки ризику, констатує, що якісний аналіз є найбільш складним етапом в проведенні загального аналізу ступеня ризи-ку певного напряму діяльності підприємства. Тому під якісним аналізом ризику слід розуміти визначення факторів ризику, ви- явлення напрямів діяльності і етапів, на яких може виникнути ризик. Тобто, під час якісного аналізу визначаються потенційні області ризику і ідентифікуються всі можливі ризики.

Якісний аналіз ризику здійснюється за декількома основ-ними напрямами. Так, перший напрям передбачає порівняння очікуваних позитивних результатів (доходів) від вибору кон-кретного напряму підприємницької діяльності з можливими наслідками (втратами, збитками). Наслідки доцільно виділи-ти фінансові, матеріальні, часові, соціальні, реалізаційні, еко-логічні і морально-психологічні. При цьому наслідки повинні порівнюватись з можливими результатами, які одержить підприємство при розвитку даного напряму діяльності.

Другий напрям якісного аналізу передбачає визначення впливу рішень, які приймаються менеджерами підприємства на етапі розробки стратегії, на інтереси інших суб’єктів підприємницької діяльності. Тобто здійснюється аналіз, як вплинуть наші рішення на поведінку інших підприємств, так як окремі підприємства не функціонують відокремлено, а вис-тупають одним із елементів ринку. На протязі даного етапу аналізу також визначаються ті можливі суб’єкти, яким виник-нення певного виду ризику буде вигідно.

Засобами якісного аналізу повинні бути виявлені нега-тивні наслідки ризику в усіх сферах діяльності підприємства. Так, ризик пожежі може виявити свої наслідки у сфері техно-логічного процесу, виробничо-господарської діяльності, фінансово-економічній та в соціальній. Проте відбувається це в певній послідовності (рис. 11. 6) [13].

Розглянутий комплексний аналіз ризиків дає змогу про-стежити не лише їх розвиток та сфери поширення, а й нега-тивні наслідки кумуляції таких ризиків, тобто взаємного їх впливу і нагромадження. З метою виконання цього значного за обсягом завдання необхідно залучати найрізноманітніші джерела інформації та використовувати найдосконаліші мето-ди кваліфікаційного аналізу ризиків.

Важливе місце в аналіз ризику відіграє інформаційне за-безпечення. Воно є не тільки джерелом даних для аналізу, але

Технологічна сфера

Виробничо-господарська сфера

Фінансово-економічна сфера

Соціальна сфера

 

Пожежа

Вплив в

інших сферах

 

j:

Знищення майна

Знищення

Виробничого

потенціалу

і

Небезпека для працівників

 

збитки

i

Матеріальні збитки

Зниження

Виробництва

продукції

Затримки і

невиконання

поставок

Зменшення основних і оборотних фонд

Матеріальні (фінансовий аспект)

Втрата іміджу

в очах громадськості

 

Витрата клієнті

Обмеження

Виробничої

програми

Зниження доходів

через виплату штрафів і санкцій

Корегування програми

і

Недоотриманн продукції

 

Рис. 11.6. Негативні наслідки ризику й само по собі є засобом зниження ризику. В той же час нерідко доцільніше працювати з неповною інформацією, ніж збирати вкрай дорогу практично повну інформацію. Другим негативним фактором може бути обмеженість потужностей або відсутність засобів для обробки інформації, неточність в наслідок застосування наближених методів оцінки даних. Ос-новними джерела одержання інформації для оцінки ризику є: документація (внутрішні документи – фінансова і уп-равлінська звітність, господарські договори, розпорядчі доку-менти, технічна документація; зовнішні документи – законо-давчі акти, публікації в періодичних виданнях, звіти страхових компаній, документи спеціалізованих фірм, що займаються збором підприємницької інформації як товару); результати, одержані шляхом здійснення спостереження; дані про зовнішні і внутрішні взаємозв’язки підприємства та інше.

Слід також здійснювати кількісну оцінку підприємниць-кого ризику, яка має бути доповненням якісної. Це надає мож-ливість менеджерам досягти максимуму ефективності в про-цесі управління підприємством. Кількісний аналіз ризику дає числове визначення величини окремих видів ризиків, а також сукупного ризику всього вибраного напряму підприємницької діяльності.

Економічний ризик може визначатись як в абсолютних, так і у відносних величинах. Визначення ступеню ризику в аб-солютних величинах доцільно використовувати щодо характе-ристики окремих видів втрат, а у відносних – при порівнянні прогнозного рівня втрат з реальним рівнем, середньо галузе-вим, середнім на ринку і т.д.

Серед факторів ризику виділяються контрольовані і не-контрольовані. Контрольовані повинні виявлятись на етапі якісної оцінки і піддаватись контролю, після чого ризик, як та-кий, знімається (Якщо ризик можна усунути, навіщо ж ризи-кувати?). На практиці, ризикову ситуацію створюють некон-трольовані фактори, тобто непідвладні зацікавленій стороні, які поділяються на невизначені і випадкові. Для невизначених факторів імовірнісні судження про них відсутні. У кращому

випадку можливі наслідки підтверджуються завданням діапа-зонів зміни їхніх числових значень. До випадкових факторів належать ті, щодо яких відомі необхідні для опису випадкових величин характеристики: закони розподілу чи хоча б їхні перші моменти – математичні очікування (середні) і дисперсії. До того ж, якщо ризик створюється невизначеними фактора-ми, кількісна оцінка його надзвичайно важка. У цьому випад-ку застосовуються методи визначення оптимальної стратегії поведінки в умовах ризику, породженого невизначеністю: те-орія стратегічних ігор, імітаційне моделювання тощо. Якщо ж ризик створюється випадковими факторами, питання про те, що прийняти за міру ризику, залежить від конкретної задачі.

Приймаючи певне управлінське рішення, менеджер зазви-чай усвідомлює і пробує прорахувати ту ступінь ризику, яка може вплинути на кінцевий результат діяльності. Необхідно розрізняти дві різночасові оцінки рівня ризику: початкову оцінку ризику (в ідеї, задумі, пропозиції) і оцінку ризику в уже прийнятому управлінському рішенні, в якому враховані захо-ди по попередженню або зниженню негативних наслідків про-яву (реалізації) ризику.

Незалежно від причин виникнення ризику природнім є бажання кожного суб’єкта підприємницької діяльності змен-шити можливі втрати, які пов’язані з реалізацією економічно-го ризику. Саме тому виникає проблема управління ризиком. Враховуючи можливість появи для окремої виробничо-госпо-дарської одиниці великих втрат, пов’язаних з реалізацією еко-номічного ризику, проблема управління ризиками на рівні підприємства є особливо актуальною.

Будь-яке підприємство, зацікавлене в знижені можливих втрат, пов’язаних з економічним ризиком, повинно вирішити для себе певне коло проблем: оцінити можливі збитки, пов’язані з економічним ризиком, прийняти рішення чи прий-мати на себе певні види ризиків чи відмовлятися від них, або всю відповідальність по них передати іншим суб’єктам. Для тих ризиків, які підприємство приймає на себе, слід розробити програму управління ними. Основна мета цієї програми – зни-СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

зити можливі втрати підприємства. Процес розробки такої програми представляє собою самостійну проблему. Спочатку здійснюється попередня стадія розробки програми управління ризиками (ПУР) – це знайомство з довідковою та поточною релевантною інформацією, яка дозволяє прийняти рішення перед основною стадією розробки ПУР та приступити до без-посередньої розробки програми. Така процедура, крім знайом-ства з довідковою та поточною релевантною інформацією по-винна включати наступні етапи:

•          формування та перегляд цілей та задач ПУР;

•          відбір та формування принципів управління ризиками, які будуть враховуватись при розробці (або перегляді) ПУР;

•          знайомство з довідковою інформацією по збиткам та її уточнення;

•          виявлення та оцінка ризиків на рівні підприємства;

•          виявлення та уточнення можливих збитків;

•          аналіз довідкової інформації по процедурам управління ризиками;

•          аналіз довідкової інформації по конкретним можливим методам управління ризиками.

Основна стадія включає безпосередньо розробку програ-ми управління ризиками, впровадження і реалізація якої сприяє зменшенню можливих втрат для підприємства. Таким чином основна стадія програми управління ризиками – це інформація про ризики, від яких підприємство відмовилось на етапі попереднього відбору, план проведення превентивних заходів, перелік усіх ризиків та методів управління ризиками. Крім того ПУР повинна містити інформацію щодо основних характеристик ризиків та максимально можливих, найбільш ймовірних та очікуваних збитків, перерахованих з урахуван-ням ПУР.

ПУР подається у вигляді послідовності наступних етапів:

•          уточнення стратегії підприємства по управлінню ризи-ками та вибір процедур управління;

•          попередній відбір ризиків;

•          визначення превентивних заходів та формування пла-ну превентивних заходів;

•          аналіз ризиків після розробки плану превентивних за-ходів;

•          остаточне формування ПУР;

•          контроль та перегляд ПУР;

•          оцінка ефективності ПУР.

Метою розробки будь-якої програми управління ризика-ми є забезпечення успішного функціонування підприємства в умовах ризику. Цієї мети можна досягнути за рахунок вирішення наступних задач: виявлення можливих еко-номічних ризиків; зниження фінансових втрат, пов’язаних з економічними ризиками. Головну мету та задачі вимагають конкретизації на рівні окремих підрозділів, напрямків діяль-ності і підприємства в цілому. Наприклад, рішення задачі зни-ження фінансових втрат, пов’язаних з економічним ризиком, може здійснюватись наступним чином:

•          усунення наявного ризику;

•          попередження можливого ризику;

•          безпосереднє попередження можливих втрат;

•          опосередковане попередження можливих втрат (через управління факторами ризику);

•          компенсація наявних втрат.

Реалізація поставлених цілей та задач управління ризика-ми визначає необхідність вибору тих основних принципів уп-равління ризиками, які будуть враховуватись при розробці ПУР. Останні в першу чергу визначаються стратегією ор-ганізації. Так, якщо організація орієнтується на забезпечення фінансової стабільності, менеджер може керуватися принци-пом орієнтації організації на передачу усіх ризиків у зовнішнє середовище. Якщо стратегією підприємства є завоювання рин-ку, то відповідно принципи будуть диктувати вибір таких ме-тодів управління ризиками, які забезпечують цю стратегію. Таким конкретним принципом може бути, наприклад, прин-цип утримання всіх або більшої частини ризиків на рівні влас-ного підприємства (див. табл. 11.4). Таблиця 11.4

Принципи управління ризиками і стратегія підприємства

 

Варіант

стратегії

підприємства Можливі принципи управління ризиками, обумовлені вибраним варіантом стратегії

Завоювання нового ринко-вого сегменту - готовність до самостійного покриття можливих збитків

 

            - передача частини ризиків, які обумовлені завою-ванням нового ринкового сегменту

 

            - передача всіх ризиків, які обумовлені завоюванням нового ринкового сегменту

 

            - відмова від нового ринкового сегменту при певно-му розмірі збитків

 

            та інші

Збереження на ринку стійкого фінансового положення підприємства - передача частини ризиків, які можуть негативно вплинути на фінансову стійкість підприємства

 

            - передача всіх ризиків, які можуть негативно впли-нути на фінансову стійкість підприємства

 

            - відмова від тих видів діяльності, які можуть нега-тивно вплинути на його фінансову стійкість

 

           

інші     та інші

Реальні принципи управління ризиками повинні відобра-жати помірковану (виважену) стратегію підприємства. Ця стратегія забезпечує з великою ймовірністю фінансову стійкість за рахунок розумного управління ризиками. Ця стра-тегія може бути спрямована, наприклад, на розвиток бізнесу, на забезпечення ефективності діяльності підприємства, а та-кож можливості її саморозвитку. В табл. 5 наведено вплив стратегії підприємства по управлінню ризиками на вибір про-цедур управління ним.

Граничними значеннями критеріальних показників при виборі програми управління ризиками є:

max      <j         ...

pv - максимальна имовірність реалізацп ризиків, які підприємство може прийняти на себе;

Таблиця 11.5

Вплив стратегії підприємства по управлінню ризиками на вибір процедур управління ним

 

Страте-гія      Пріоритетні процедури управління ри-зиком       Примітка

1. Обере-жна Відмова від ри-зику або переда-ча ризику            Граничні значення втрат, що відпові-дають процедурі відмови від ризиків і процедурі передачі ризиків, є незнач-ними:

max . . max Рпр <Рф<Рер ,

ВТ <ВФ< ВТ

2. Вива-жена Прийняття ризи-ку, передача ри-зику або відмова від ризику   В цьому випадку застосування всіх процедур управління ризиками є рів-нозначним. Граничні значення втрат для кожного варіанту є не дуже жорс-ткими й невисокими. Їх розмір встано-влюється з урахуванням інших додат-кових факторів (наприклад, фактора реальних можливостей підприємства на протязі певного терміну часу):

р™х <Рф< р%*, В™ах<Вф<В™ах

3. Ризи-кована          Прийняття ризи-ку на себе або передача ризику Граничні значення втрат, що відпові-дають процедурам прийняття ризиків на себе і передачі ризиків, є достатньо високими

т) max

В^ - максимально можливі втрати, які шдприємство

може прийняти на себе за рахунок поточного доходу або за ра-хунок коштів спеціально створеного фонду; max      «          ...

рвр - максимальна межа значення имовірності реалізаци

ризику, при перевищені якої підприємство відмовляється від відповідного ризику;

Ввр - максимально можливі втрати, при перевищені яких підприємство відмовляється від ризику;

Рф - фактична (розрахункова) ймовірність реалізації ри-зиків;

Вф - фактична (розрахункова) величина можливих

втрат, які підприємство має прийняти на себе за рахунок по-точного доходу або за рахунок коштів спеціально створеного фонду.

Наприклад, граничні значення при застосуванні процеду-ри управління ризиками “передача ризиків“ повинні задоволь-няти нерівностям:

Р^ <Рф< Р7™ ;

Кт <ВФ< ВТ ■

Зауважимо, що зміст принципів управління ризиками взаємопов’язаний з методами управління. При цьому вибір конкретних методів управління (запобігання ризиків, відмова від ризиків, прийняття ризику на себе, передача ризику) вима-гає знань щодо фінансових можливостей підприємства. Відштовхуючись від цих величин та враховуючи загальну стратегію підприємства, менеджер може здійснити вибір кон-кретного методу управління. Характеристику ризиків та мож-ливих методів управління наведено у табл. 11.6.

Деякі економісти вважають, що очікуваний ефект від ре-алізації програми управління ризиками доцільно визначати за показниками максимально можливих втрат до і після здійснення відповідних заходів. Недолік такої оцінки у тому,

Таблиця 11.6

Характеристика ризиків та можливі методи управління

 

Метод управ-ління ризиками         Ймовір-ність реалі-зації ризи-ків    Розмір

можливих

втрат   Однорід-ність ри-зиків        Кількість аналогіч-них ризиків

1. Запобігання ризику або від-мови від ризику     Висока            Великий або дуже великий Однорід-ні, неод-норідні            Одиничні, масові

2. Прийняття ризику на себе           Невелика        Невеликий     Однорід-ні, неод-норідні     Одиничні, масові

3. Попередження ризику     Висока            Невеликий     Однорід-ні, неод-норідні     Одиничні, масові

4. Зменшення розміру збитків         Невелика        Велика            Однорід-ні, неод-норідні     Одиничні, масові

5. Страхування          Невелика        Велика            Однорід-ні, неод-норідні     Одиничні, масові

6. Самостраху-вання            Невелика        Велика            Однорід-ні, неод-норідні     Одиничні, масові

7. Метод переда-чі ризику інший ніж страхування          Невелика        Велика            Однорід-ні, неод-норідні            Одиничні, масові

що вона не враховує величини затрат на реалізацію програми управління ризиком. Мінімально можливі втрати після здійснення заходів для переборення ризику, тобто зменшення їх у порівнянні з початковою величиною (до проведення за-ходів), можуть бути забезпечені різними розмірами інвес-тицій. Зрозуміло, що не можна не враховувати цей фактор при виборі оптимальних варіантів анти ризикованих заходів. Так, Г.В.Чернова пропонує здійснювати оцінку ефективності про- грами управління ризиками за допомогою наступних способів [14].

Перший спосіб оцінки ефективності розробки ПУР ба-зується на співставленні значень максимально можливих, найбільш ймовірних та очікуваних збитків до і після впровад-женням ПУР з фінансовими можливостями підприємства. Ко-ефіцієнти фінансових можливостей підприємства щодо по-криття різноманітних збитків організації перед впроваджен-ням ПУР розраховуються за допомогою формул:

Êé

Ê

Ê

Вй-ФМ

ÔÌ        (1)

Âmax -ÔÌ

,

ÔÌ        (2)

Âî -ÔÌ

,

ÔÌ        (3)

де Вх, Втах, Во – відповідно найбільш ймовірний, макси-мальний та очікуваний збиток (втрати);

ФМ – фінансові можливості організації щодо покриття збитків.

Коефіцієнти фінансових можливостей підприємства щодо покриття різноманітних збитків підприємства після впровад-ження ПУР розраховуються за допомогою формул:

к:

Êm′ a

           

В'й +3^ -ФМ

ФМ '   (4)

Ках+З^ ~ФМ

ФМ '   (5)

„, В' +3* -ФМ

ФМ '   (")

де В'й , В'тах , В'0 - відповідно найбільш ймовірний, макси-

мально можливий та очікуваний збиток після впровадження програми управління ризиками,

3WP - витрати з розробки та впровадження програми уп-равління ризиками.

Якщо значення коефіцієнта від’ємне або дорівнює нулю, то це означає що у підприємства є фінансові можливості щодо покриття відповідного виду збитків. Якщо значення ко-ефіцієнта більше нуля, то це свідчить про те, що підприємство має труднощі щодо його покриття.

Порівняння та аналіз отриманих значень коефіцієнтів для ситуацій до та після проведення ПУР дає можливість опосе-редковано оцінити ефективність та доцільність розробки та впровадження програми. Чим більше відрізняються між со-бою значення цих коефіцієнтів, тим вища ефективність впро-вадження програми управління ризиками на підприємстві.

Другий спосіб оцінки ефективності розробки ПУР ба-зується на порівняльному аналізі самих значень максимально можливого, найбільш ймовірного та очікуваного значення збитків, які розраховуються за формулами:

 

Вй - Втт

К7       ^

M

й

Д

(7)

в-впт

jy-Щ _ max     пур

таХ~   Втах    '           (8)

вп-впт

о

В0       (9) Ці коефіцієнти показують, яка доля зниження відповідно-го виду ризику обумовлена впровадженням ПУР. Саме тому чим вона більша, тим ефективніша програма управління ризи-ками, оскільки в цьому випадку забезпечується більша еко-номія по збиткам.

Отже, розрахунок вище запропонованих показників доз-волить керівництву підприємства конкретизувати стратегію організації по управлінню ризиками, визначити пріоритетні процедури управління ризиками та визначити граничні зна-чення критеріальних показників, які потрібно встановити для кожної процедури управління по вибраній стратегії ор-ганізації.

Отже, у зв’язку з розвитком підприємництва у сучасній Україні проблема забезпечення економічної безпеки переста-ла бути частковою, тобто тією, що стає перед керівництвом ли-ше інколи (час від часу) при прийнятті окремих уп-равлінських рішень. Оцінка ризику і розробка програми за-ходів щодо оптимізації його рівня вже стали однією із найваж-ливіших функцій управління.

Головна задача управління ризиком, особливо за умов сьо-годнішньої вітчизняної економіки, – домогтися, щоб при само-му найгіршому розкладі розглядалась можливість деякого зменшення прибутку, але ні в якому випадку не ставилось пи-тання про банкрутство підприємства.