11.2. Система управління ризиками на підприємстві


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

Виявлення ризиків, які виникають у процесі ринкової діяльності, дозволяє визначити: який рівень ризиків є прийнят-ним; які методи є доцільними для запобігання втрат, що вини-кають в результаті впливу конкретного ризику. Сукупність цих дій і є системою управління ризиками. Системний підхід до уп-равління ризиком на підприємстві означає: охоплення уп-равлінням ризиком всіх горизонтальних і вертикальних ієрархічних рівнів організації; взаємозв’язок всіх управлінських елементів підприємницького ризику; виділення управління ри-зиком в окремий вид спеціалізованої діяльності, яка тісно пов’язана з функціями, що виконують інші працівники.

Важливою задачею сучасного менеджменту є визначення політики організації, що включає сукупність нормативних ви-мог, які висуваються до працівників підприємства, і способів виконання цих вимог. Політика управління ризиком – су-купність форм, методів, прийомів і способів управління ризи-ком, метою яких є зниження загрози прийняття невірних рішень та скорочення потенційно негативних наслідків. Це ча-стина загальної стратегії підприємства, яка включає су-купність заходів, що мають на меті знизити небезпеку помил-ки вже в момент прийняття рішення і скоротити можливі не-гативні наслідки такого рішення на інших стадіях функціону-вання підприємства. Звідси – заходи щодо реалізації політики управління ризиком:

1)         ідентифікація окремих видів ризиків (включає три ета-пи ідентифікації: зовнішніх ризиків у розрізі окремих напрямів діяльності підприємства; внутрішніх ризиків, притаманних окремих видам діяльності або госпо-дарським операціям; формування загального комплек-су ризиків);

2)         оцінка широти і достовірності інформації, необхідної для визначення рівня ризиків;

3)         дослідження дії об’єктивних і суб’єктивних факторів, що впливають на рівень ризиків підприємства;

4)         вибір і використання відповідних методів оцінки імовірності настання ризикованої події за окремими видами ризиків;

5)         визначення розміру можливих втрат при настанні ри-зикованої події за окремими видами ризиків;

6)         встановлення гранично допустимого рівня ризиків за окремими видами діяльності (подіями, операціями);

7)         визначення напрямів нейтралізації негативних наслідків окремих видів ризиків;

8)         вибір і використання внутрішніх і зовнішніх механізмів нейтралізації негативних наслідків окремих видів ри-зиків;

9)         оцінка результативності нейтралізації і організація моніторингу ризиків підприємства.

Загалом, політика управління ризиками включає три ос-новних напрями: стратегія, рамки і навики оцінки. В свою чер-гу, стратегія управління ризиковою ситуацією залежить від специфічних ризиків, які можуть виникати в процесі діяль-ності підприємства, можливості правильно оцінити конкретну ризикову ситуацію, знайти оптимальний варіант виходу з неї, враховуючи наявні у розпорядженні підприємства ресурси. У стратегії ризик-менеджменту застосовують наступні правила: максимум виграшу; оптимальна імовірність результату; опти-мальне відхилення результату; оптимальне поєднання вигра-шу і величини ризику.

Можна виділити декілька напрямів розробки стратегій уп-равління ризиками, якщо розглядати процес виникнення втрат як існування певної загрози (негативної події), ре-алізація якої призведе до конкретних збитків: 1) усунення існуючих загроз або попередження виникнення потенційних (загрози не існують немає і втрат); 2) попередження впливу існуючих загроз (виплив відбувається, але підприємство гото-ве йому протистояти); 3) компенсація понесених втрат.

Але тільки формулювання стратегії для управління еко-номічним ризиком недостатньо, потрібно розробити механізм її реалізації – систему управління економічними ризиками, яка передбачає: створення ефективної системи оцінки і кон-тролю рішень; виділення спеціального підрозділу (працівни-ка), на якого покладено управління ризиками; виділення за-собів і формування спеціальних резервів для страхування ри-зиків, покриття збитків і втрат.

В цілому, основною метою стратегії управління ризиком є досягнення значних конкурентних переваг у сфері ризик-ме-неджменту. Цілі і задачі стратегії управління ризиком вели-кою мірою визначаються зовнішнім економічним середови-щем, яке постійно змінюється. Основними ознаками змін зовнішнього середовища є: інфляція; регулювання монополь-ного ринку з боку держави; поява нових типів підприємств; посилення конкуренції; швидкий розвиток техніки і техно-логії – збільшення потреби в інвестиціях; скорочення життєвого циклу виробів; банкротство; податковий тиск; зако-нодавство тощо. У поточній діяльності підприємства стратегія управління ризиками реалізується через тактику – методи та прийоми менеджменту, які використовуються на практиці для досягнення поставленої мети в конкретних умовах. Задача тактики – вибір найбільш оптимального рішення та найбільш конструктивних в даній господарській ситуації методів та прийомів управління ризиком.

Слід також встановити рамки політики (границі ризику) – юридичні границі, обмежуючі рішення конкретного підприємства, строки операцій, ступінь ризику. Так, юридич-ними границями обмежена діяльність кожного підприємства (закони, постанови Верховної Ради, Укази Президента Ук-раїни, рішення вищестоящих органів влади, так як вони вста-новлюють правила функціонування підприємства, багато з яких направлені на обмеження виникнення ризикових ситу-ацій, або величини їх наслідків (екологічні нормативи, прави-ла протипожежної безпеки, особливі умови для небезпечних або шкідливих виробництв, розміщення резервних фондів банків в НБУ тощо). Дані границі законодавчо закріплені, ігнорування або недотримання їх призводи до карної чи адміністративної відповідальності. Границі ризику також

встановлюють рішення самого підприємства, які обмежують ті чи інші сторони (сфери) його діяльності: лімітування по вели-чині і термінам кредитів у банківських установах, мінімальна величина резервного фонду підприємства тощо).

Всі ризики обмежені термінами здійснення подій, які роз-тягуються іноді на дуже тривалий період часу з різних причин (порушення в системі розрахунків, неправильне оформлення документів, безвідповідальність контрагентів, форс-мажорні обставини). Слід зазначити, що розподіл ризику в часі є важ-ливим чинником границі ризику в умовах ринкової еко-номіки. Більшість подій підвладні минулому і поточному ри-зику (в окремих випадках – майбутньому), необхідно врахува-ти, що будь-який ризик зростає з часом: чим триваліший час перебігу подій, тим вище ризик.

Важливим етапом є оцінка ризику, яка передбачає діагно-стику ризикованих ситуацій, напрямів діяльності підприємства і включає проведення якісного і кількісного аналізу ризику (детальніше розглянуто у наступних розділах). Важливими умовами прийняття рішень є інформаційні умови. Ризик конкретного рішення залежить не лише від наявної структури інформації, що використовується, але й від того, яким чином аналізується ця інформація і застосовується в ме-жах методології конкретного типу менеджменту. Так, на дум-ку В.Хойєра, одна з найважливіших функцій управління – створення умов, необхідних для подальшого успішного функціонування підприємства. Саме через це на підприємствах західних країн основним принципом і орієнти-ром менеджменту є не максимізація прибутку, а успішне уп-равління ризиковими ситуаціями, що в перспективі забезпе-чує найбільшу фінансову стійкість підприємницьких фірм. До цього слід зазначити, що на Заході управління ризиками роз-вивалось як система понять і дисциплін, мета якої – допомога в організації захисту від негативних фінансових наслідків або несприятливих обставин, що виникають в процесі підприємницької діяльності. Більшість західних фірм має у штатному розписі спеціальну посаду – менеджер з ризику, до обов’язків якого входить забезпечення допустимого рівня всіх видів ризику. Зазвичай менеджер з ризику поділяє відповідальність за ризикові рішення з іншими менеджерами фірми, відповідальними в певній сфері діяльності (маркето-лог, кадровий менеджер, інженер по техніці безпеки, керівник служби безпеки та інші).

Управління ризиком як система управління складається з

двох підсистем: об’єкта управління та суб’єкта управління.

Об’єкт управління – це сукупність ризиків, які здійснюють

вплив на діяльність господарюючих суб’єктів, економічні

відношення між суб’єктами підприємницької діяльності в про-

цесі реалізації ризику (підприємство-партнери, підприємство-

конкуренти, кредитор-кредитодавець тощо).       К е р у ю ч а

система (суб’єкт управління) – спеціальна група людей, яка за

допомогою різних прийомів та методів здійснює цілеспрямо-

ваний вплив на функціонування об’єкта (керівники, фінансо-

вий менеджер, спеціаліст по страхуванню). А функції ризик-

менеджменту поділяють на: 1) функції об’єкту управління

(здійснення робіт по зниженню величини ризику, процес стра-

хування ризику, економічних відносин та зв’язків між

суб’єктами виробничого процесу, ризикованих вкладень

капіталу, організація процесу управління ризиком); 2)

функції суб’єкта управління, в рамках яких відбувається про-

гнозування (перспективна оцінка змін стану об’єкта та його

складових), організація (об’єднання працівників, що займа-

ються управлінням ризиками, на основі певних правил та про-

цедур: створення органів управління, побудова структури апа-

рату управління, розробка норм та нормативів), координація

(узгодженість роботи всіх ланок системи управління ризи-

ком), регулювання (корегуючий вплив на об’єкт, направлений

на досягнення його стійкості щодо дії факторів ризику), сти-

мулювання (сприяння створенню зацікавленості працівників

у застосуванні процедур управління ризиком) та контроль

(перевірка організації роботи з регулювання рівня ризик).

Можна виділити дві групи підсистем управління ризика-ми: мікроризик-менеджмент і макроризик-менеджмент. Пер-ша система – це управління на рівні робочого місця, друга – представлена інтегрованими рішеннями щодо управління ри-зиками на рівні всього підприємства (табл. 11.3).

Таблиця 11.3

Підсистеми управління ризиками

 

Управлінські характерис-тики        Макроризик-менеджмент    Мікроризик-менеджмент

Рівень управління     Рішення щодо управління ризиками на рівні підпри-ємства      Управління ризиками на рівні робочих місць

Широта охоп-лення Погляд на управління ри-зиками на рівні всього підприємства Погляд на окремий вид діяльності, ризиковану ситуацію

Сфера засто-сування            Основні користувачі – ви-щий менеджмент підпри-ємства      Основні користувачі – особи, що приймають рі-шення (беруть на себе ри-зик)

Імовірність ризикової си-туації       Загальна схильність до ризику із виділенням окремих позицій            Деталізований аналіз схи-льності до ризику

Ступінь агре-гування інфо-рмації   Глобальна агрегація інфо-рмації     Локальне об'єднання на рівні окремих напрямків, ризикових ситуацій

Направленість інформації    Управлінська інформація, в деяких випадках інфор-мація для підтримки при-йняття рішень            Інформація для підтримки прийняття рішень

Вимоги до оцінки     Акцент на повноту   Акцент на точність

Складність оцінки     Проблеми з даними  Проблеми із аналізом

Практика показує, що ефективне управління ризиками ґрунтується на таких основних положеннях:

1) масштабність. Необхідно охопити всі можливі сфери виникнення ризиків, з метою зниження ступеня невизначе-ності до мінімуму; 2)     мінімізація. Підприємство повинно мінімізувати кількість (спектр) можливих ризиків та ступінь їхнього впли-ву на свою діяльність за допомогою лімітування, хеджування, страхування ризиків;

3)         адекватна реакція. Підприємства повинні швидко реа-гувати на внутрішні та зовнішні зміни, які призводять до ви-никнення реального ризику. Це можливо здійснити тільки за допомогою постійного і безперервного маркетингу та за раху-нок ефективної організації робіт по розробці стратегії розвит-ку підприємства;

4)         зважене прийняття ризику. Тільки в тому випадку, ко-ли ризик є обґрунтованим, підприємство може прийняти його, тобто необхідно ще до початку діяльності підприємства визна-чити чи будуть перевищувати результати діяльності затрати, приймати ризик тільки у допустимих розмірах (зазвичай ве-личина втрат не повинна перевищувати суму доходів або влас-них коштів) та завчасно прогнозувати можливі наслідки у ви-падку реалізації ризику.

Процес управління ризиком включає такі етапів.

1          етап. Визначення мети. Являє собою формулювання ме-ти, відповідно до якої визначають ступінь прийнятності ризи-ку (для підприємницької структури головною метою є забез-печення стійкого існування організації у невизначеному сере-довищі). Цілі, які ставить організація на конкретному етапі свого розвитку, так чи інакше входять у протиріччя з можли-вим ризиком, який виникає при реалізації цих цілей.

2          етап. Визначення границь ризику. Границями ризику є юридичні особи, обмежуючі рішення самого підприємства, строки подій, ступінь ризику.

етап. Встановлення факторів та джерел ризику. Фактор ризику – причини або рушійні сили, які породжують ризико-вані процеси. Джерела ризику – це конкретні складові елемен-ти факторів, які обумовлюють можливість втрат. Основні дже-рела виникнення ризиків: фінансові і економічні умови підприємницької діяльності; організація виконання і уп-равління (менеджмент) операцією (проектом); політичні умо-ви підприємницької діяльності; обставини, зв’язані з виконан-ням операції (проекту); фізичне пошкодження матеріальних цінностей; конструкторські, технологічні особливості проекту; втрата конфіденційної інформації; стихійні лиха; екологічні умови та ін.

Виходячи з вимог системного підходу до управління підприємницьким ризиком, вихідною базою для подальшого розрахунку рівня ризику, розробки заходів щодо зменшення величини втрат є класифікація видів підприємницького ризи-ку, при цьому основними структурними елементами системи управління ризиком є розробка пакету всіх можливих фак-торів та джерел ризику. Тому що саме від цього залежить ве-личина можливих втрат, рівень ймовірності ризику, зміст за-ходів щодо його попередження.

В залежності від місця виникнення фактори ризику поділяються на зовнішні і внутрішні. До зовнішніх (слабкі сигнали) відносяться фактори, обумовлені причинами, не зв’язаними безпосередньо з діяльністю даного підприємства і які залежать від економічного і політичного стану країни – політичні, науково-технічні, соціально-економічні і еко-логічні. Внутрішніми факторами (сильні сигнали) вважають-ся фактори, поява яких породжується діяльністю самого підприємства – виробничі, комерційні, управлінські, фінансо-во-інвестиційні. При управлінні факторами ризику необхідно розрізняти:

1) джерела виникнення. Виявлення джерел ризику складає важливу частку робіт по управлінню ризиками. Управління джерелами виникнення ризиків дозволяє провести їх нейт-ралізацію до моменту виникнення загрози. Наприклад, ризик виникнення браку внаслідок дефекту вихідних матеріалів повністю нейтралізується придбанням якісної сировини і ком-плектуючих. Разом з тим необхідно відмітити, що така робота не завжди можлива. Так, управляючи ризиками форс-мажор-них обставин (повінь, засуха) або іншими зовнішніми ризиками не можливо, як правило, усунути саме джерело ризику. Часто підприємство має можливість управляти тільки частиною пара-СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

метрів джерел ризику (повне джерело ризику загоряння внаслідок засухи складається не тільки із самої засухи, але й інших факторів – неадекватні умови зберігання, недостатні профілактичні заходи тощо). Не маючи можливості впливати на саму засуху, підприємство може певним чином впливати на об’єкти загорання, можливе середовище розповсюдження по-жежі (обробка протипожежними препаратами тощо);

2)         канали впливу. Фактори ризику, виникнув, розповсюд-жують свій вплив через посередників – канали впливу. Уп-равління ризиками на рівні управління каналами, хоч і не ви-ключає виникнення ризику, але нейтралізує його вплив на ке-рований об’єкт (в прикладі з пожежею каналом впливу заго-ряння на керований об’єкт – майно – є процес горіння. Уп-равління цим каналом може включати розміщення автоматич-них вогнегасників і засобів пожежної сигналізації. Розмістив-ши важливі документи і цінності у протипожежному сейфі, можна перекрити канал впливу);

3)         об’єкти впливу. Фактори ризику через канали вплива-ють на керовані об’єкти. Засобом управління ризиком можуть бути заходи, які роблять об’єкт управління несхильним до за-гроз, що передаються по каналам впливу (обробка матеріалів протипожежними речовинами);

4)         ефекти впливу. Кінцевою стадією впливу ризику є його ефект. Ефектом пожежі є зниження майна з наступними фінан-совими втратами, страхування у випадку виникнення пожежі дозволяє нейтралізувати несприятливий ефект впливу.

4 етап. Розпізнання ризику полягає у виявленні кон-кретних факторів та джерел, які можуть спричинити появу ри-зикованих ситуацій.

Метод розпізнавання ризику – це спосіб виявлення ризи-кованих ситуацій. Виділяють такі різновидності методів розпізнавання ризику: теорія доміно; теорія звільнення енергії; індуктивні і дедуктивні; перспективні і ретроспек-тивні; позитивне або негативне ризиковане розмежування; ме-тод, що ґрунтується на ознаках появи ризику; метод аналізу; метод прогнозування ризику.

Теорія доміно. Вона стверджує, що між ризикованими подіями мають місце зв’язки ланцюгового характеру. Цей лан-цюг включає: першоджерело несприятливих випадків і середо-вище, в якому вони з‘являються; суб’єктивний фактор, як умо-ву виникнення події, що призвела до втрат (навмисна шкода, безвідповідальність, неакуратність і т.д.); порушення звичайно-го перебігу процесу (господарської операції), яке є наслідком дії на об’єкт впливу фактора ризику (нещасний випадок з робітни-ком, пошкодження обладнання тощо); виникнення втрат майна, нанесення шкоди навколишньому середовищу і т.д.

У відповідності до теорії доміно для попередження можли-вих майбутніх втрат необхідно перемістити певне доміно так, що коли впаде друге доміно, інші залишаться на місці. Приклад ланцюга втратних подій, пов’язаних з порушеннями у процесі матеріально-технічного постачання показано на рис. 11.2.

Збої у поста-чанні матеріа-льних ресурсів

Зменшення або по-вна відсутність на складі запасів мате-ріальних ресурсів

Зниження об-сягу виробни-цтва продукції

 

Зниження об-сягу реалізації продукції

Зниження вели-чини доходу та операційного прибутку

Рис. 11.2. Ланцюг втратних подій, що утворюються в результаті збоїв у постачанні матеріальних ресурсів

У даному ланцюжку, коли падає перше доміно, тобто по-рушені умови постачання матеріальних ресурсів, для уник-нення втрат потрібно перемістити друге доміно, яким виступа-ють запаси матеріалів на складі, таким чином, щоб не відбуло-ся падіння третього і наступних доміно (зменшення обсягу ви-робництва, реалізації, доходу і прибутку). Таким переміщен-ням доміно може бути розрахунок і підтримка такого рівня складських запасів, що враховує імовірність зривів термінів постачання матеріалів. У відповідності до теорії доміно причи-нами виникнення ризику є тільки управлінські проблеми. В зв’язку з цим для його усунення або зменшення можливих втрат потрібно примати адекватні заходи.

Теорія звільнення енергії. Зазвичай застосовується до тих видів ризику, які спричиняються нещасними випадками, стихійними лихами. Причинами ризикованих ситуацій є не-контрольована енергія, яка діючи на об’єкти, може призвести до виникнення ризику. Для зменшення втрат від ризику не-обхідно ідентифікувати умови, які породжують неконтрольо-вану енергію і використати заходи, що оберігають дану струк-туру від негативного впливу енергії.

На відміну від теорії доміно теорія звільнення енергії кон-центрує своє увагу на фізичних силах, що діяли в момент ви-явлення ризикової ситуації і тих умовах, в яких об’єкт функціонував до, під час і після виникнення ризикованої си-туації. У відповідності до різних підходів розглянуті теорії пе-редбачають розробку різних заходів і різний напрям впливу на об’єкт ризику: 1) теорія доміно включає заходи, спрямовані на покращення управління ризикованою ситуацією; 2) теорія звільнення енергії рекомендує заходи, що підвищують стійкість об’єкту до впливу ризикових ситуацій.

Індуктивний метод – це спосіб розпізнавання ризикованої ситуації, при якому від спостереження окремих її елементів переходять до розпізнавання ризикованої ситуації в цілому (ризик зменшення виробництва можна розпізнати на основі таких факторів, як можливі недопоставки сировинно-ма-теріальних ресурсів, поломки технологічного обладнання, не-явки робітників та інші). На противагу йому – дедуктивний метод – це спосіб розпізнавання ризикованої ситуації, який полягає у переході в процесі дослідження від вивчення ризи-кованої ситуації у цілому до вивчення окремих її складових (загальна ситуація поділяється на окремі елементи, з цією ме-тою використовуються різні критерії – фактори ризику, його джерела, сфери в яких виникає ризик). В результаті ство-рюється такий логічно пов’язаний ланцюг: розпізнавання ри-зику – фактори ризику – джерела ризику – наслідки ризику (з’єднуючою ланкою усіх його складових елементів є фактори ризику).

В теорії розрізняють, позитивне ризиковане розмежування, яке полягає в оцінці з великою точністю наслідків від здійснен-ня ризику (наприклад, простої обладнання через порушення умов матеріально-технічного постачання можуть призвести до втрат – зменшення випуску продукції, які точно виражаються кількісно) та негативне ризиковане розмежуванні, що дає набли-жену характеристику наслідків від реалізації ризику, яка зво-диться до встановлення масштабності чи певного обмеження ризикованої ситуації (ризикована ситуація – повінь, і наслідок – можливе завдання шкоди та втрати матеріальних ресурсів, що розміщуються на першому поверсі будівлі).

Метод, що ґрунтується на ознаках появи ризику не дозво-ляє в повній мірі встановити розмір можливих втрат, терміни виникнення ризикованих ситуацій та інші наслідки (ланцюг розпізнавання ознак стосовно комерційного ризику матиме вигляд: відсутність маркетингових досліджень→втрати фірми, які пов’язані з дією ринкових факторів→зменшення обсягів продажу товарів, зростання затрат на рекламу, стиму-лювання збуту). Відповідь на ці запитання можна одержати, провівши аналіз ризиків та здійснивши їх прогнозування. То-му розпізнавання ризику за допомогою ознак використо-вується лише у сукупності з іншими методами.

Метод аналізу. Відокремлюють два види аналізу у відповідності до даних, які використовуються при його прове-денні: аналіз ретроспективного ризику (визначають види ри-зиків, фактори та джерела, виявляється можливість повторен-ня виникнення різних видів ризиків); аналіз даних поточного року, спеціально зібраних для виявлення можливих ризикова-них ситуацій (поточного і перспективного ризику). Головна мета аналізу даних поточного року полягає у виявленні по-тенційно можливих ризиків внаслідок змін виробничих умов, появи нових або зникнення існуючих факторів ризику (напри-СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

клад, технологічне обладнання з часом його старіння виходить з ладу, проведення технологічного переозброєння вироб-ництва призведе до зменшення ризикованих ситуацій подібного роду). За результатами аналізу минулого періоду та поточного року формується перелік можливих ризиків із за-значенням їх видів, факторів, причин, величини втрат.

На основі аналізу не завжди можливо зробити остаточні висновки щодо виникнення тих чи інших видів ризиків, їхніх причин, можливого рівня. З цією метою на базі даних аналізу здійснюється прогнозування ризику. Це передбачає викорис-тання нагромадженого у минулому досвіду і застосування по-точних допущення з метою встановлення можливості появи ризикових ситуацій у майбутньому. Процес прогнозування ризику можна звести до трьох послідовних взаємопов’язаних етапів: а) узагальнення інформації за минулий період щодо ризику (тривалість циклу втрат, інформація інших підприємств тощо); б) встановлення можливих змін у госпо-дарській діяльності, які можуть впливати на ризикові ситуації у майбутньому (поява нових постачальників, зростання об-сягів виробництва, зміна економічної ситуації у країні тощо) в) безпосереднє прогнозування ризику на основі інформації за минулий період та можливих змін у господарській сфері (ме-тод екстраполяції, колективної генерації ідей, метод моделю-вання (факторні моделі), метод журі (експертний метод).

5          етап. Оцінка ризику – визначення імовірності виникнен-ня несприятливої ситуації і величини втрат в абсолютному або відносному виразі. Розрізняють два види оцінки ризику: якісну і кількісну (докладно це розглянемо у наступних розділах).

6          етап. Розрахунок або встановлення гранично допусти-мих рівнів різних видів ризику, що вказують на ту межу, яку підприємець не повинен переступати. Розрахунок гранично допустимих рівнів різних видів ризику вказує на ту межу ве-личини ризику, за яку підприємець не може переступити, після чого проводиться порівняння величини показників ри-зику з гранично допустимим його рівнем.

7          етап. Вибір методів управління ризиком, обґрунтування ефективності обраного методу. Рішення про те, який з методів управління ризиком вибрати, приймає особа, відповідальна за прийняття рішень. Розробку заходів щодо зменшення втрат та доведення імовірності ризику до гранично допустимого рівня доцільно розробляти в розрізі видів ризику. Після чого не-обхідно провести оцінку ефективності різних анти ризикова-них заходів та зробити вибір найкращого з них.

8          етап. Застосування обраного методу (або методів) уп-равління (часто виявляється, що дієвою є сукупність різних методів). На етапі застосування обраного методу (методів) приймається рішення який з методів управління ризиками слід застосовувати. З метою своєчасного реагування на нега-тивні наслідки ризикової ситуації можуть розроблятись так звані альтернативні плани. При цьому визначаються критичні точки, досягнення яких свідчить про несприятливий розвиток подій і необхідність застосування альтернативних планів; кон-трольні альтернативи, які показують основні результати вико-ристання альтернативних планів. В цілому альтернативні пла-ни визначають, що саме повинен робити працівник у неспри-ятливій ситуації і яких наслідків можна очікувати. Перевага альтернативних планів – можливість швидко діяти за неспри-ятливих умов. Наявність альтернативних планів свідчить про те, що менеджер знає про можливі ризики даного напрямку діяльності і готується до них наперед.

9          етап. Оцінка результатів процедури управління ризиком і контроль за змінами ризикової ситуації. На останньому етапі управління ризиком відбувається підбиття підсумків за певний період діяльності в умовах ризику. Рівень ризику може збіль-шуватись, якщо: проблеми виникають раптово і проти очіку-вань; поставлені нові задачі не відповідають минулому досвіду або його недостатньо; існуючий порядок, недосконалість зако-нодавства, відсутність достатньої інформації заважають прий-няттю оптимальних для конкретної ситуації заходів.

Узагальнюючи вище наведена, даємо загальну схему уп-равління ризиком на підприємстві (рис. 11. 3). Визначення мети функціонування об'єкта

Визначення границь ризику

Встановлення факторів та джерел ризику

Аналіз та ідентифікація (розпізнавання) ризику

*                     

Якісний аналіз ризику

 

Ризик не суттєвий

 

Рис. 11.3. Блок-схема управління ризиком

Для впровадження системи управління ризиком на підприємстві важливо виділити три основні прийоми уп-равління ризиком: 1) уникнення ризику – означає відмову від реалізації заходів, пов’язаних з ризиком. Таке рішення прий-мається у наступних ситуаціях: рівень можливих втрат, а та-кож додаткові витрати, зв’язані із зменшенням ризику або пе-редачею ризику іншій особі, недопустимі для підприємця, рівень очікуваних втрат значно перевищує очікуваний прибу-ток тощо. Уникнення ризику є найбільш простим і радикаль-

ним напрямком в системі управління ризиком, воно дозволяє повністю уникнути можливих втрат і невизначеності. Разом з тим, як правило, уникнення ризику означає для підприємця відмову від прибутку. Тому при необґрунтованій відмові від заходів, зв’язаних з ризиком наявні втрати від невикористаних можливостей. Крім того, необхідно враховувати, що уникнен-ня одного виду ризику може призвести до виникнення інших; 2) зниження ступеня ризику – передбачає зменшення імовірності і розміру втрат. Існує багато різних способів зни-ження ступеня ризику в залежності від його конкретного виду і характеру підприємницької діяльності; 3) прийняття ризику, що означає згоду з усім або частиною ризику. В цьому випад-ку приймається рішення про покриття можливих втрат вла-сними засобами.

Вибір і застосування конкретних прийомів управління ри-зиком залежить від рівня управління і конкретизується при переході з вищої ланки управління на нижчу (рис. 11. 4).

Держава Галузь (регіон)

Підприємство

Напрямок діяльності (проект)

Ч         Відділ  .

Робоче місце

Рис. 11.4. Рівні конкретизації прийомів управління ризиком

Теорія управління ризиком виробила ряд правил, у відповідності до яких здійснюється вибір того чи іншого прий-СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

ому правління ризиком, основними з яких є: максимум вигра-шу; оптимальне співвіднесення виграшу і величини ризику; оптимальна імовірність результату. Так, правило максимуму виграшу означає, що з можливих варіантів рішень, які містять ризик вибирається те, яке забезпечує максимальний результат (дохід, прибуток тощо). На практиці більш прибуткові варіан-ти, як правило, і більш ризиковані. У цьому випадку викорис-товують правило оптимального співвідношення виграшу і ве-личини ризику – з усіх варіантів, що забезпечують допусти-мий ризик, вибирається той, у якого співвідношення доходу і втрат (збитків) є найбільшим. В той же час, правило опти-мальної імовірності результату констатує, що з усіх варіантів, які забезпечують допустиму імовірність одержання позитив-ного результату, вибирається той, у якого виграш максималь-ний. Керуючись цими правилами, у деяких випадках підприємець може прийняти рішення про збільшення ступеня ризику, якщо таке збільшення не перевищує допустимі для нього втрати і забезпечує суттєве збільшення прибутку.

Таким чином, в основу управління ризиком покладено ціле-спрямований пошук і організацію роботи щодо зниження ризи-ку, одержання і збільшення віддачі в невизначеній госпо-дарській ситуації. Стратегічна кінцева мета управління ризиком – забезпечення стійкості функціонування організації за умов не-визначеності зовнішнього і внутрішнього середовища, тактична мета полягає в одержанні найбільшого прибутку при оптималь-ному, допустимому для підприємця співвідношення прибутку і ризику. Як показує світова практика, останнім часом при виборі того або іншого методу управління ризиками менеджери керу-ються концепцією прийнятного ризику. Відповідно до цієї кон-цепції ризик, неприйнятний для організації, як правило, прий-нятним стати не може. Однак якщо ризик не катастрофічний, тобто загалом прийнятний, при виборі конкретного методу уп-равління ним підприємство повинно керуватися принципом економічної доцільності – вибір того або іншого методу уп-равління ризиком виправданий лише в тому випадку, якщо вит-рати по ньому менше, ніж ефект від використання цього методу.