1.2. Сучасна наука управління


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

На початку ХХІ ст. світ вступив в період стрімких струк-турних змін, які торкаються всіх сфер життя і, щоб вижити, підприємства повинні були своєчасно реагувати на них. Серед змін середовища, найбільш всеохоплюючий характер мають наступні: глобалізація світової економіки, універсалізація світових інформаційних процесів на основі революційних змін в галузі інформаційних та комунікаційних технологій; об’єднання зусиль людства з метою протидії екологічним ка-таклізмам. Нові риси сучасних ринкових відносин, підприємництва визначаються переходом до інтеграції еко-номічної, технологічної, організаційної, інформаційної, соціальної та культурної складових, яка дозволяє найбільш чітко бачити майбутній розвиток підприємства, комплексно враховувати інтереси споживача та виробника.

В зв’язку із скороченням життєвого циклу та дивер-сифікації продукції, а також зростанням вартості ресурсів ме-неджери змушені йти на ризик в прийнятті рішень і проявля-ти високу адаптивність до мінливих умов середовища. Вони також повинні сприяти постійному притоку ідей, створювати

 атмосферу творчості та ініціативи. Реалізація таких підходів в управлінні найбільш ефективна через механізми інтеграції.

За умов, коли невизначеність як постійна мінливість стану поведінки, швидка і гнучка переорієнтація виробництва і збуту стала одним із важливих понять менеджменту, потребується побудова такої системи управління, яка була б адекватна дії різноманітних факторів. Особливе місце процесу управління в ринковій економіці обумовлено тим, що воно повинно забезпе-чити поєднання, інтеграцію економічних процесів на підпри-ємстві. Саме в складних економічних умовах сьогодення по-винні реалізовуватись потужний, цілеспрямований менедж-мент підприємства, заснований на критичному відборі найкра-щих напрямів різних шкіл і підходів до менеджменту, і враху-вання сучасних тенденцій розвитку господарського управління.

Завдання, з якими доводиться стикатися сьогодні, зовсім інші, ніж ті, що були ще двадцять років. Тому, в умовах гло-балізованої економіки, коли постійно очікуються як небез-печні зміни (загострення конкуренції, нарощення темпів діло-вої активності), так і нові перспективи (укрупнення ринків, скорочення кількості бар’єрів), підприємства кардинально вдосконалюють діяльність не лише через конкуренцію чи за-ради прибутку, але й заради виживання.

Глобалізація ринків і конкурентної боротьби викликають суттєві зміни в діловому оточенні компаній, які особливо до-водиться враховувати. Серед таких змін:

•          зміни в технологіях – охоплення населення глобальни-ми інформаційними мережами, швидкодіючі та високоякісні засоби зв’язку, швидкісний транспорт, високопродуктивна по-бутова техніка, нові види продовольства та інше;

•          міжнародна економічна інтеграція – зниження митних зборів, введення плаваючих валютних курсів; вільне перели-вання капіталів в глобальному масштабі, трансфер технологій; розвиток ринків в передових країнах – уповільнення еко-номічного зростання, збільшення частки експорту в товаро-обігу (особливо високотехнологічної продукції), посилення дерегулювання економіки та інші. Для того, щоб уникнути загроз і використати можливі шанси, підприємства (компанії) прагнуть зміцнити свою кон-курентоспроможність, перш за все через трансформаційні зміни, серед яких:

•          вдосконалення господарської діяльності;

•          реструктуризація;

•          програми поліпшення якості;

•          злиття і придбання фірм;

•          перегляд стратегічних пріоритетів;

•          зміни у виробничій культурі (формування корпоратив-ної культури).

Досвід роботи провідних зарубіжних та вітчизняних ком-паній в цих напрямах потребує акцентувати увагу на тен-денціях і закономірностях функціонування сучасного менедж-менту і, перш за все, на тих нових концепціях (теоріях), що ви-никли за останній період і успішно впроваджуються в практи-ку життя підприємств.

Розглядаючи еволюцію розвитку теорії управління, авто-ри [25] пропонують наукові здобутки з менеджменту роз-поділити на дві основні групи: 1) наукові видання від Ф. Тей-лора до Г. Саймона; 2) видання гуманістичного напрямку, ав-тори яких від Е. Мейо та Е. Вейка до робіт по організаційній культурі. Так, науковий менеджмент Ф. Тейлора був спробою формалізації досвіду працівників і неформалізованих навичок в об’єктивне і наукове знання. Але ці спроби не мали успіху і з часом створення нових методів організації праці стали ви-ключним правом менеджерів, на яких були покладені обов’яз-ки класифікації, приведення до одного знаменника і оформ-лення знань у вигляді правил та формул, впровадження їх в повсякденний виробничий процес [26].

Менеджмент другої половини ХХ ст. характеризувався прагненням вчених врахувати комплексний характер та взаємодію організацій з навколишнім середовищем, про що свідчать наукові здобутки школи Ф. Тейлора, Г. Гантта, Ф. і Л. Гелбретів, адміністративної школи А. Файоля, школи людсь-ких відносин Е. Мейо, системного підходу П.Друкера та консультаційної фірми “Мак-Кінс 7С”, ситуаційні теорії, теорії стратегічного управління І.Ансоффа, Б.Карлоффа, М. Порте-ра, теорії біхевіоризму Д. МакГрегорі, В.Оучі, які, в свою чер-гу, дали імпульс розвитку теорії людських відносин, що підкреслювало значення в менеджменті людського фактору. Так звані хоторнські експерименти в 1920-1930 рр. показали, що такі соціальні фактори, як моральний стан, почуття належ-ності до групи та міжособистісні навички розуміння людської поведінки підвищують продуктивність праці. Спираючись на їхні данні Е. Мейо та Ротлісбергер створили нову уп-равлінську теорію “людських взаємовідносин”, яка констату-вала, що людський фактор відіграє важливу роль в підвищенні продуктивності праці шляхом постійного вдосконалення практичних знань працівників.

Ч. Барнард спробував поєднати теорії менеджменту, роз-роблені вченими, які дотримувалися протилежних поглядів і створити теорію організації, в основі якої принципи ділового адміністрування. Його погляди на знання можна визначити так:

1)         знання не може бути зведено виключно до логічних по-ложень, які можуть бути виражені словами, деякі його аспек-ти можуть мати “поведінковий”, “нелінгвістичний” характер;

2)         керівники продукують цінності, переконання та ідеї для підтримки життєздатності системи і для управління ор-ганізацією як єдиною системою. Таким чином, Ч. Барнард виділив із процесу мислення логічну та нелогічну складові: логічні процеси вміщують усвідомлене мислення, яке може виражатися словами та знаками; нелогічні – це невиразні про-цеси мислення, в яких відсутній усвідомлений елемент, а саме з них породжується знання.

Продовжуючи погляди Ч. Барнарда, особливо щодо ролі керівників в організації, Г.Саймон вважав їх основною функцією прийняття управлінських рішень. Він досліджував природу розвязання людиною проблем та прийняття рішень і розглядав організацію як “машину для обробки інформації”. В своїх працях Г. Саймон надавав особливого значення логічно-СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

му аспекту людського мислення, процесу прийняття рішень в організації та обмеженості пізнавальних здібностей людини. Тобто, він вважав людей нездатними на дієве вивчення про-блем і на створення знання, необхідного для їх вирішення. Та в процесі взаємодії він упустив важливий аспект: організація не тільки здійснює дієву обробку інформації, але й сама ство-рює як інформацію, так і знання. Тобто враховувати потрібно не тільки стратегію скорочення часу обробки інформації, але й заходи, прийняті організацією для самовдосконалення шля-хом розвитку багасторонності, руйнування старих і створення нових схем мислення та поведінки.

Діяльність провідних компаній показує, що ознаками су-часних організацій є:

•          надання ієрархічним пірамідам (структурам) більш плоскої форми за рахунок “утончення” середньої ланки уп-равління і розвитку горизонтальних зв’язків;

•          орієнтація на роботу в командах, проектних і цільових групах замість постійних відділів;

•          організація і автоматизація різноманітних ділових центрів замість традиційних ієрархій.

В усіх сферах діяльності на сьогодні спостерігаються зміни, які приводять до виникнення неієрархічних ор-ганізацій, характерними ознаками яких є:

•          чітка тенденція до усунення ієрархічного розподілу праці: усуваються відмінності в статусі, рангу, розмірах за-робітної плати; розповсюджуються “рамкові” посадові інструкції, орієнтовані не на визначення чітких завдань та по-вноважень, а на досягнення певних результатів чи розвязання завдань;

•          середній розмір організацій (вимірюється кількістю працівників) зменшується внаслідок як зростання кількості малих та середніх підприємств так і виведення із складу ком-паній підрозділів, які можуть функціонувати як самостійні бізнес-одиниці;

•          великі компанії, збільшуючи обсяги виробництва, зменшують кількість зайнятих, внаслідок автоматизації робіт,

 впровадження інформаційних технологій, залучення зовнішніх ресурсів за контрактами для здійснення робіт, що в цілому призводить до зменшення кількості рівнів управління;

•          розробка і впровадження комп’ютерних програм дозво-

ляють групам людей в організації спілкуватися між собою і

спільно розв’язувати проблеми, підвищуючи рівень ефектив-

ності технологій прийняття управлінських рішень, не викори-

стовуючи традиційний ієрархічний механізм управління.

Сучасний розвиток інформаційних технологій змінив та-кож методи координації і контролю, знизив роль особистого спостереження за роботою підлеглих і бюрократичних форм узгодження тих чи інших рішень. Новим явищем в ор-ганізаціях стали “віртуальні офіси“, які підвищили са-мостійність працівників, а також дозволили розширити ділян-ки прямої роботи з клієнтами (frontline work).

Основні типи організацій, що використовують нову техно-логічну побудову структури:

•          оболонні (пустотілі)

•          мережеві

•          віртуальні організації. “Пустотіла” організація – це керуюча фірма, яка наймає

невелику кількість менеджерів, що координують роботу сто-ронніх підрядників. Така організація бере на себе трансакційні витрати, залишаючи за собою лише функцію загального уп-равління всім процесом – від розробки ідеї товару до продажу його кінцевому споживачеві. Вона не вкладає кошти у вироб-ництво, а інвестує в бренд, так як бренд – найефективніший засіб мінімізації трансакційних витрат. В той же час, на думку експертів, суттєвим недоліком “пустотілої” форми бізнесу є складності в організації належного контролю якості вироб-ництва продукції.

Створення мережевих організацій як особливої форми взаємовідносин між членами даної організації та іншими ком-паніями, також сприяє реалізації можливостей, що отримує компанія від навколишнього середовища. Прикладами мереж можна назвати фірму і її постачальників; розробників нової продукції як всередині фірми, так і поза нею; фахівців з питань дослідження і розробок в будь-якій галузі та інші. Таким чи-ном, мережу можна визначити як рухливу, гнучку та компакт-ну модель робочих взаємозв’язків, які перехрещують різні межі всередині організацій та між ними.

Розвиток глобальної мережі Інтернет привів до створення так званих динамічних віртуальних організацій, функціону-вання яких започатковується на активній взаємодії їх членів і підрозділів через глобальні комп’ютерні мережі великої кількості незалежних підрядників для розв’язання конкретної проблеми. Віртуальні структури забезпечують серйозні кон-курентні переваги через суттєве зниження витрат на основні та обігові кошти, різкого зниження бази оподаткування. Так, наприклад, віртуальна організація фірми Digital Equipment Corporation International має структуру витрат, в якій перше місце займає оплата праці – близько 45%, друге – експлуа-таційні витрати, включаючи експлуатацію інформаційної техніки та утримання будівель близько 3%, третє – фіксовані витрати – 10% [29].

Набирає силу тенденція стимулювання працівників за ре-альний поточний внесок в діяльності групи, відділу підприємства. При оплаті праці менеджерів і персоналу в ціло-му зростає значення преміювання за підсумками роботи, внутрішніх соціальних програм, автономних “підприємниць-ких центрів” в межах підприємств, які самі продають свої по-слуги внутрішнім чи зовнішнім клієнтам.

Отримують нові якості такі функції, як постачання, ви-робництво і збут за рахунок вдосконалення управління цілями поставок, що дозволяє мінімізувати складські запаси. Бри-гадні методи виробництва стимулюють передачу значної час-тини відповідальності і прийняття рішень безпосередніми ви-конавцями. Індивідуалізація послуг, розвиток електронної торгівлі, створення банків даних про споживачів і розрахунки індексів їх задоволення перетворює клієнтів в одне із важли-вих завдань підприємства. Управління усіма аспектами якості (TQM) означає розповсюдження відповідальності за якість на

 всі ланки і етапи процесу виробництва товарів і послуг та до-ведення їх до споживання.

Інтернаціоналізація бізнесу і економіки в цілому при всіх її перевагах перетворилась в глобальну проблему. Підприємства все в більшій мірі набувають міжнародного ха-рактеру, і в науці та освіті все частіше підкреслюється вимога інтернаціоналізувати погляди менеджерів, що означає не-обхідність більш широкого врахування відмінностей національних культур. Особливо нагальним постає це питан-ня в процесі злиття і поглинання компаній. В результаті дея-ких досліджень встановлено, що результативність нової ком-панії тим нижче, чим сильніше культурні відмінності. Але існують й інші точки зору. Так, Р. Шонберг, фахівець в сфері менеджменту (Великобританія) говорить: “Це спірне питання, так як вплив національної культури на справді є не таким сильним, як ми звикли вважати. В культурних відмінностях є як задовільні, так і негативні сторони, які можуть взаємно ней-тралізовуватись.” В його дослідженнях оцінювалися відмінності стилів керівництва в 129 європейських компаніях, придбаних британськими інвесторами в 1990-х роках. Єдиним значимим фактором, що вплинув на результативність, вияви-лось відношення компанії до ризиків: чим більше відрізнявся підхід до управління ризиками у покупця і компанії, що купу-валась, тим менше була ймовірність досягнення цілей створе-ним бізнесом [30]. За таких умов потрібні нові методологічні рішення, які б вбирали накопичений зарубіжний і вітчизня-ний досвід господарювання. Найбільш придатним для цього є системологія економіки як методологічний інструментарій пізнання, орієнтований на вивчення системних властивостей економічних процесів та явищ. З цих позицій слід аналізувати наступне коло проблем:

•          самостійне підприємство як цілісна економічна систе-ма, основна ланка господарювання, важливою системною вла-стивістю якого є розширене відтворення;

•          цільова функція підприємства – накопичення власного капіталу для розширеного відтворення; • першочергове завдання науки – розробка методів, ор-ганізаційних форм управління, механізмів, принципів узгод-ження інтересів на макро- та мікрорівнях і т. інше.

Лише тоді можна розв’язати задачу пізнання процесу уп-равління, коли вивчати економічну систему в русі, цілісності, розвитку, єдності і в протиріччі її структурних елементів. Важ-ливе значення при цьому має моніторинг таких основних сис-темних властивостей, які характеризують, з одного боку, влас-ний потенціал економічної системи – самоорганізацію, само-управління, саморегулювання; з іншого – адаптивність, гнучкість, сумісність, автономність, ієрархічність, безпека, надійність.

Співставляючи відомі методи науки про підприємства та актуальні проблеми управління ним, виявляється наявність розриву між теорією та реальною дійсністю. Він проявляється, зокрема, в тому, що сучасна теорія управління підприємством не враховує в достатній мірі вплив великих технологічних змін на виробничо-господарську діяльність. Існуючі уявлення про підприємство і управління започатковуються на чи-сельній кількості теорій і підходів, більша частина яких ви-никла ще на початку ХХ ст. і розвивалась століття. З одного боку, це були роботи, які орієнтувались на основні функціональні аспекти підприємства, і розробляли питання стосовно організації праці, використання людських ресурсів, прийняття управлінських рішень, стратегічного управління, виробництва, збуту, маркетингу, управління фінансами. З іншого боку, потрібно виділити роботи, які розглядали підприємство як єдине ціле і з цих позицій розробляли за-гальні рекомендації стосовно системи управління ним.

За словами Boston Consulting Group, найбільш розповсюд-женою моделлю й до цього часу залишається так званий “імперіалістичний корпоративний центр”, а компанії, які спро-бували децентралізувати систему прийняття рішень, нерідко повертаються до минулої моделі при виникненні труднощів. Та по мірі включення компаній в процес глобалізації, функції підрозділів і співробітників стали перехрещуватись – з’явилося те, що МакКінсі назвав “матричним перекриттям”. Яскра-вим прикладом в цьому напрямі може стати голландський кон-церн Philips, який, щоб скласти уяву про особливості національних ринків та мати можливість враховувати їх в май-бутньому, налаштував на них значну кількість своїх функціональних підрозділів. Таким чином, перебудова сучас-них організацій обумовлена низкою різноманітних змін бізнес-середовища, в першу чергу тих, що стосуються комунікаційних технологій, процесів глобалізації виробництва та торгівлі, а та-кож перерозподілу відповідальності за виконання донедавна основних функцій компаній шляхом аутсорсинга, утворення спільних підприємств та інших дій, що передбачають послаб-лення контролю над ключовими витратами [31].

Сучасна концепція цілісної науки про підприємство по-винна започатковуватись на передбаченні, що всі релевантні емпіричні та теоретичні знання, які необхідні для його опису, не мають ніяких перешкод для дослідження об’єктивної сфери (охоплює все підприємство і визначає формальні межі науки про нього) та проблемної сфери (включає всю сукупність не-традиційних проблем управління та реалізації управлінських рішень) [32]. За таких умов, структура та зміст такої концепції повинні визначатись тим, що всі необхідні для пояснення та прогнозування діяльності підприємства знання із різних на-укових дисциплін залучаються в повній мірі. Це можливо за наступних обставин:

•          уявленні економічного, технологічного, соціального та екологічного оточення підприємства та динаміки його розвитку;

•          сприйнятті підприємства в його соціально-техно-логічному індивідуалізмі;

•          аналізі факторів, від яких залежить прийняття рішень на інституційному, стратегічному та оперативному рівнях;

•          організації та використанні управлінського інструмен-тарію;

•          оцінці поведінки управлінської системи. Аналіз наукової думки початку ХХІ ст. дозволяє констату-вати, що з’являються роботи, що відображають сучасні погля-ди на теорію фірми, економіки підприємства та управління ним. В зв’язку з тим, що виробнича і комерційна діяльність все більше ускладнюється, підприємства для свого виживання та розвитку повинні шукати методи адаптації до змін середови-ща та швидше засвоїти управління новим стратегічним ресур-сом – інформацією. Один з таких методів є метод управління, пов’язаний з мережевими організаційними структурами. Саме розуміння мережизації – це один з методів стратегічного ме-неджменту, що полягає у формуванні мережі з її вузькими зв’язками для досягнення цілей відповідно до потреб і очіку-вань партнерів та ділової кон’юнктури. Концепція мережизації порівняна з методами звуження власної виробничої діяль-ності, коли підприємство перестає саме займатись якимись ви-дами виробництва і доручає їх зовнішнім виконавцям.

Мережеві структури можна також побудувати в межах стратегії, що передбачає пошук підприємством перспектив створення продуктів (ринків), технологій, використовуючи партнерські відносини з іншими підприємствами. Таким чи-ном, управління мережами дозволяє скоротити витрати і підвищити доходи, забезпечити швидкість реакції підприємства на зміни кон’юнктури.

З іншого боку – для реструктуризації підприємств в ме-жах стратегічного планування з метою збереження провідного бізнесу пропонується використовувати реінжиніринг – фунда-ментальне пере- усвідомлення ділових процесів організації для досягнення різких, стрибкоподібних поліпшень за основ-ними параметрами діяльності: вартість, якість, сервіс і темпи розвитку. Слід зауважити, що реінжиніринг не є а ні реор-ганізацією, а ні вирівнюванням організаційної структури. Ба-гато підприємств вбачають причину своїх негаразд в бюро-кратії і прагнуть боротись з нею, що є помилкою, так як при традиційній ієрархічній структурі, робота розмита на фраг-менти. Уникнути бюрократії можливо лише за допомогою реінжинірингу, який не дозволяє розбити процеси на фрагменти. Досвід провідних компаній показує, що використання процедури реінжинірингу допомагає досягти наступних ха-рактеристик:

•          горизонтальне та вертикальне стиснення робіт;

•          процеси та їх частини виконуються в звичайному по-рядку, тобто, вивільнені від лінійного впорядкування робіт;

•          зменшення перевірок та управлінських дій, мінімізація узгоджень;

•          оцінка ефективності роботи і оплати праці змінюються від оцінки діяльності до оцінки результатів та інше.

Спеціальна література, присвячена проблем контролінгу, на відміну від публікацій по контролю, констатує чисельні визначення контролінгу. Найбільш розповсюдженими серед них є наступні:

1)         спочатку контролінг розглядався, по-суті, як функція

інформаційного збереження. Основним джерелом інформації

був, як правило, бухгалтерський облік;

2)         інші автори визначають контролінг як орієнтоване на результат управління підприємством. Його завдання полягає в перетворенні цілеустановок в заходи щодо їх здійснення та ідентифікації відхилень, а також забезпечення реакції на них;

3)         головне завдання контролінгу – координація різних підсистем управління підприємством. Для виконання коорди-наційних завдань та інших цільових установок сфера завдань контролінгу охоплює також контрольну функцію. Як бачимо, визначення різноманітні, але все ж поєднує їх той факт, що концепція контролінгу пов’язана безпосередньо з уп-равлінням підприємством, а не відноситься до сфери бухгал-терського та управлінського обліку, як вважають деякі вітчиз-няні науковці та практики.

Широкого визнання набула концепція управління ресур-сним обміном, яка виходить з того, що обмін являє собою підсумок всієї управлінської діяльності відповідної еко-номічної системи. При цьому для отримання задовільного кінцевого результату необхідно, щоб всі елементи управління якісно і синхронно застосовувались в кожному обмінному циклі. Предметною сферою даної теорії є вимоги системи обміну при безпосередньому споживанні товару; проектуван-ня переміщення ресурсів на етапі укладення контрактів; інсти-туційні обмеження ресурсного обміну; технологія визнання права власності на ресурси та інше. Тобто предметом теорії ре-сурсного обміну є узгодження методологій економічної теорії в точках перехрещення їх предметних сфер. Застосування цієї теорії повинно дати синергічний ефект завдяки системному об’єднанню досягнень всіх економічних напрямків на мікро-та макрорівнях.

Особливо популярною на сьогодні є концепція збалансо-ваної системи показників, яка відповідає прагненням менедж-менту підприємства отримати виважений набір монетарних і немонетарних показників для внутрішньофірмових уп-равлінських цілей. Впровадження цієї концепції означає ши-року перебудову всього процесу здійснення організаційної стратегії. Але при цьому важливо враховувати дві обставини:

•          по-перше, застосування збалансованої системи показ-ників – це процес не розробки стратегії, а її реалізації;

•          по-друге, нову концепцію слід розглядати не лише як систему показників, але й як всеохоплюючу систему уп-равління підприємством. На сьогодні потрібні подальші дослідження для розробки самих засобів оцінки.

В науковому менеджменті існують різні підходи до визна-чення організації в якості самоорганізуючої. Так, класичний кібернетичний підхід, акцентуючи увагу на управлінні, визнає в якості самоорганізації ту систему, в якій структурування уп-равляється із-середини і детерміновано процесом досягнення цілей. Синергічна модель не вимагає цілі і звертає увагу на спонтанність виникнення організації, тобто не заданість із-зовні. З цих позицій, на рівні формальних організацій можливі два варіанта самоорганізації:

1) спонтанне формоутворення на основі ініціативної коо-перації співробітників;

 2) цілеспрямоване утворення відносно автономних структурних одиниць, управління якими здійснюється сами-ми учасниками без втручання представників влади.

Найтісніший зв’язок з попередньою концепцією має трансфер знань як складова формування результативної са-моорганізованої системи, яким й повинно бути сучасне підприємство. Загострення конкуренції, зростання ринкових змін, орієнтація на прибуток вимагають постійного пошуку переваг. Тому в цьому напрямі особливого значення набуває процес управління знаннями, які перетворюються у ключовий фактор боротьби за конкурентоспроможність. Важливе місце в цьому процесі повинно належати внутрішньому, тобто здійсненому в межах підприємства, трансферу знань. Здатність створювати знання та переміщати його з однієї час-тини організації в інші є основою конкурентної переваги. Знання управління виробництвом носять двоякий, але взаємопов’язаний характер: з одного боку, для управління підприємством важливий внутрішній аспект (внутрішньо-фірмові залежності підсистем по циклу “витрати – вироб-ництво – випуск“); з іншого – він повинен враховувати і зовнішній аспект у формі трансакцій системи “організація” з її зовнішнім середовищем та відповідних зворотних зв’язків.

Важливою складовою процесу трансферу технологій є на-явність творчого підходу в бізнесі. Менеджери дотримуються вузьких поглядів на творчий процес в цілому. Для них творчість – це спосіб мислення, чи, наприклад, винахідливість при розвя-занні проблем. Важливими складовими процесу творчості є компетентність та мотивація. Компетентність – це те, що Г. Сай-мон називає “мережею можливих здогадок” [див.28] – інтелек-туальний простір, що використовується для дослідження і вирішення проблем. Але важливим в даному підході є застосу-вання різних форм мотивації, які не однаково впливають на творчість. Більш того, результати досліджень переконливо до-водять, що існують два типи мотивації – зовнішня і внутрішня, до того ж остання більш важлива для творчості. Ми розглянули лише деякі сучасні науково-методологічні підходи та концепції до управління підприємством, які вміщу-ють інтегровані уявлення про саме підприємство, його еко-номіку. Більш детально сутність названих та інших концепцій буде розкрито в наступних розділах. Зазначимо, що саме з цих позицій повинна формуватись наукова думка та практика діяльності вітчизняних науковців і менеджерів, які займають-ся розв’язанням актуальних системних проблем організацій різних форм діяльності.

На жаль, дослідження практики роботи українських мене-джерів виявило низку принципових недоліків, а саме: знання менеджерів в технологічній галузі сильніші, ніж в управлінні; відсутність внутрішньо організаційних комунікаційних відно-син менеджерів з працівниками – вони не обговорюють питан-ня інновацій, проблеми, що виникають, не вислуховують їх думки; великий розрив між розумінням мистецтва сучасного міжнародного менеджменту та вмінням його застосовувати в українській дійсності. Найбільш складною організаційною структурою на сьогодні є структура, яка сполучає як верти-кальну, так і горизонтальну ієрархію управління. Горизон-тальні менеджери, за звичай, мають набагато менше повнова-жень, ніж функціональні, а їх основний обов’язок – коорди-нація діяльності міжфункціональних груп. Для створення не-формальних міжфункціональних груп застосовуються такі методи, як: ротація менеджерів, фізичне місцезнаходження співробітників та відділів; засоби інформаційних технологій, ділові та культурні заходи, система стимулювання та оцінка роботи. Зокрема, ротація як інструмент поліпшення ко-мунікацій між важливими сферами діяльності компанії, являє собою важливу складову методів створення не лише нефор-мальних груп, але й формальних горизонтальних зв’язків. Дослідження досвіду роботи провідних компаній показують, що менеджери з досвідом роботи в декількох підрозділах спілкуються з представниками інших підрозділів значно частіше, ніж менеджери, які мають досвід роботи в одному відділі, що можна вважати прямим наслідком знання культу-ри і проблем людей, що працюють в різних підрозділах фірми.

 Слід зазначити, що неформальна практика координації діяльності в організації може здійснюватись лише під впливом спеціально розроблених систем стимулювання, які пов’язують частину заробітку спеціалістів підрозділів з результатами ро-боти інших підрозділів. В такому випадку навіть при відсут-ності формальних груп, співробітники, які займаються однією проблемою, будуть зацікавленими в загальних результатах. В якості одного із результуючих показників більшість компаній використовують показник часу при оцінці діяльності людей із різних підрозділів, що працюють над одним завданням. Так, компанія Hewlett-Packard використовує в якості основного по-казника Break Even Time – час окупності нового продукту. Цей показник визначає час з початку програми розробки продукту до того моменту, коли доходи по продукту будуть відповідати витратам, інвестованим в проект. В той же час, такий показник пов’язаний не лише із швидкістю виконання робіт, але й з їх якістю і використовується як основа системи винагородження всіх співробітників, які залучені в даний проект.

Характерними тенденціями сучасного менеджменту в світі є:

•          першочергова увага вищого керівництва до чіткої узго-дженості усіх елементів структурної побудови організації для досягнення стратегічних цілей компанії;

•          перехід від функціональної організації діяльності до організації, заснованої на бізнес-процесах;

•          розробка такої організаційної структури управління, яка була б спроможна до саморозвитку та самонавчання, а зна-чить, до видозміни в процесі функціонування в тісному кон-такті з вимогами навколишнього середовища (практика ство-рення організацій, що навчаються);

•          створення компаній, організаційна структура яких цілковито визначається можливостями використання сучас-них інформаційних технологій і засобів зв’язку, так званих “віртуальних організацій”.

В умовах глобальної світової економіки створення адек-ватних механізмів менеджменту на всіх рівнях формування ринку відіграє виключну роль. З цих позицій менеджмент на глобальному, регіональному і локальному рівнях визначає як загальносистемну так і соціально-екологічну ефективність су-часного ринку товарів та послуг.

Враховуючи висновок великого управлінця Е. Демінга, що системним наслідком традиційного менеджменту є такий стан, коли із 100 менеджерів не більше двох отримують задоволен-ня від роботи, решта – відчувають стрес, російські автори [38] запропонували і на практиці впровадили модель так званого “альтернативного” менеджменту. В основі моделі – формула того ж Демінга – “98/2”, яка означає, що на 98% проблеми в організації, дефекти виробів, робіт чи послуг залежать не від людей, а від системи. При цьому під системою розуміють су-купність процедур, розпоряджень, інструкцій, повноважень, внутрішньо корпоративної культури. В умовах глобалізації економіки і сформованого ринку споживача, коли саме ос-танній визначає, що повинно випускати підприємство, які по-слуги йому потрібні, стара система управління не встигає опе-ративно реагувати на вимоги ринку, вона програє в боротьбі за клієнта. Тому автори “альтернативного менеджменту” взяли за основу систему принципів Демінга – аксіоми, на яких мож-лива побудова компанії з принципово новою організацією справи і управління та визначили їх, як свого роду генетичний код організації. Нагадаємо ці принципи:

1.         Поставте мету постійного розвитку і вдосконалення компанії.

2.         Прийміть нову філософію бізнесу.

3.         Усуньте залежність від масового контролю при досяг-ненні якості.

4.         Залиште в минулому практику вибору ваших поста-чальників тільки на основі ціни на їхню продукцію.

5.         Постійно вдосконалюйте всі виробничі процеси.

6.         Застосовуйте на практиці сучасні підходи до підготов-ки і перепідготовки ваших співробітників.

7.         Засвойте і встановіть лідерство як метод роботи менед-жера.

 8.        Заохочуйте ефективні двохсторонні звязки та викорис-товуйте інші засоби для усунення небезпек та ворож-нечі всередині колективу.

9.         Зруйнуйте бар’єри між підрозділами, службами, відділами.

 

10.       Відмовтесь від гасел, закликів до працівників з метою краще працювати.

11.       Відмовтесь від нормативів та кількісних завдань.

12.       Усуньте перешкоди, які лишають людей професійної гордості та можливості бути гордими результатами своєї праці.

13.       Заохочуйте прагнення до освіти.

14.       Зробіть так, щоб кожний в компанії приймав участь в програмі перетворень (і, перш за все, вище керівництво) [39].

Зауважимо, що для реалізації даних принципів потрібно, перш за все, щоб компанія мала можливість нормального роз-витку, тобто повинні мати місце відповідні для цього умови.

Видатний класик менеджменту П. Друкер, прогнозуючи майбутнє зазначав, що: “Знання різко підвищують мобільність ресурсів. Кваліфіковані працівники, на відміну від не-кваліфікованих, що зайняті у виробництві, володіють засоба-ми виробництва: вони є носіями знань, відповідно, звільняю-чись, забирають інформацію з собою. В той же час, потреби ор-ганізацій у знаннях, ймовірно, будуть постійно змінюватись. В результаті в розвинутих країнах чисельна кількість важливої робочої сили – і найбільш високооплачувана її частина – буде складатись з людей, якими неможливо “керувати” в тра-диційному розумінні цього слова. В багатьох випадках їх навіть не будуть вважати співробітниками організацій, в яких вони працюють, а, скоріше, підрядниками, експертами, кон-сультантами, працівниками з частковою зайнятістю, партне-рами в спільному підприємстві і т. інше. Все більша кількість таких людей стане ототожнювати себе зі своїми знаннями, а не з організацією, яка сплачує їм заробітну плату” [40]. Звідси – “Урок полягає в тому, що продуктивність знань оцінюється як за кількісними, так і за якісними показниками. Ми розуміємо, що керівники повинні бути одночасно і менеджерами спеціалістів, і синтезаторами різних сфер знань – саме знань, в множині. Така ситуація видається загрозливою для сучасного менеджера, якого дістають зноби-інтелектуали, стурбовані тим, щоб, не дай Бог, не стати надто комерціалізованими і не втратити повагу колег із своєї сфери знань. Але факт зали-шається фактом, – в пост капіталістичному суспільстві висо-колобі інтелектуали повинні грати в одній команді з людьми, які не претендують на високий інтелектуальний рівень”.

Дослідження досвіду провідних компаній України вказує на появу тенденції стосовно відходу власників від операційно-го управління і передачу управлінських функцій про-фесіональним менеджерам. Тобто, з розвитком української економіки роль власника суттєво змінюється від менеджера до постановника стратегічних завдань і, на кінець, до інвестора. Відповідно, управляючий із адміністратора перетворюється в професіонала, покликаного забезпечити довготривале лідер-ство, зростання бізнесу, а також необхідну вартість і ліквідність активів. Зокрема, не зважаючи на те, що у 2005 році в Україну не надійшло значної кількості інвестицій, по-пит на менеджерів й на сьогодні стабільно високий. А в зв’яз-ку з приходом міжнародного бізнесу в усі галузі української економіки, зростають вимоги до менеджерів в частині вміння керувати глобальним бізнесом, реалізовувати стратегію ком-панії на кожному локальному ринку, демонструвати міжна-родну культуру ведення бізнесу.

Початок ХХІ століття вказує на можливість подальшої зміни як в економічному житті в цілому, так і в кожній ор-ганізації, що функціонує в умовах бізнесу. Подальший процес трансформації структури та організаційно-економічного ме-ханізму підприємств в умовах становлення економіки знань є головним їх завданням. Сьогодні організації мають бути більш гнучкими; легко пристосовуватися до змін; мати відповідний ступінь децентралізації; формувати оптимальний баланс взаємовідносин між партнерами по бізнесу тощо. Оскільки

 стратегічні процеси утворюють частину системи організації, вони взаємопов’язані з іншими організаційними процесами, тобто піддаються впливу відносин з внутрішніми діями. Та-кий підхід ґрунтується на ситуаційній теорії і передбачає но-вий погляд не лише на характер і зміст стратегії, але й на про-цес її розробки. Тому актуальною проблемою сьогоднішніх на-укових та практичних досліджень в галузі стратегічного уп-равління є знаходження шляхів та механізму поєднання відо-мих класичних постулатів щодо стратегічного планування, розроблених І. Ансоффом, А. Томпсоном, А.Дж. Стриклендом, П. Дойлем та іншими вченими, з новими концепціями уп-равління організаціями в умовах жорсткого ринкового середо-вища. Одним із таких підходів, на нашу думку, повинно бути застосування ситуаційного мислення та методології ситу-аційного аналізу при розробці стратегії розвитку підприємств. В умовах глобалізації суспільства, підвищення ролі еко-номіки знань, створюється нова ситуація у взаємовідносинах між підлеглим та керівником, що вимагає від останнього ство-рення зворотного зв’язку та посилення уваги до якості рішень, що приймаються, їх сприйнятливості для підлеглих. Стра-тегічний напрямок розвитку компаній не може бути забезпе-чений лише на основі “вдалих” чи “невдалих” постанов чи на-казів керівництва. При здійсненні процесу управління переда-на зверху команда (дія) вимагає зворотної реакції знизу. Звідси – створення ефективного зворотного зв’язку стає цент-ральним в стратегічному управлінні. Організації, яким вдало-ся здійснити стратегічні плани, за звичай створювали для ко-ординації стратегічних питань на корпоративному рівні новий підрозділ – так званий Офіс стратегічного управління (ОСУ) [42]. В зв’язку з тим, що по-перше, звичайна функція стра-тегічного планування практично не відіграє керівної ролі в ре-алізації наміченої стратегії; по-друге, ефективна реалізація стратегії вимагає, щоб з нею був ознайомлений весь персонал та повинна бути адаптованою до мінливих умов конкуренції, ОСУ стає центром координації всіх цих задач (рис. 1.1). 1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

Оновлення стратегії: виконавчий директор та група вищого керівництва уточнюють пріоритети. Група “Збалансованих ОЛ” полегшує розробку корпоративних ОЛ* та мапи стратегії

-►

Керівники комерційного та допоміжних відділів координують стратегію своїх відділів. Рада директорів також координується. Група “Збалансованих ОЛ” полегшує розробку ОЛ відділів.

 

Офіс стратегічного управління виконує нагляд за координацією усіх керуючих процесів, що відносяться до стратегії

Фінансовий директор, начальник ЧР та ІТ, оперативний директор розроблюють плани та бюджет.

ЧР виконує нагляд за координацією постановки особистих цілей, преміювання та підвищення кваліфікації.

Вище керівництво проводить щомісячні наради з керівництвом по аналізу стратегії

Корпоративний комунікаційний відділ здійснює розповсюдження інформації.

Начальник відділу управління знаннями виконує нагляд за обміном досвідом.

* – ОЛ – оціночні листи

Рис. 1.1 Етапи оновлення стратегії компанії за допомогою Офісу стратегічного управління (ОСУ)

Основними задачами ОСУ є наступні:

1)         створення і управління ОЛ (оціночних листів) – як власник процесу ОСУ повинен забезпечити інтеграцію будь-яких змін, що вносяться на щорічних зборах з аналізу стратегії і планування, в карту стратегії компанії та збалансованих ОЛ;

2)         координація організації – дозволяє узгоджувати на-прям розвитку всередині організації, полегшує визначення і реалізацію синергетики;

 3)        аналіз стратегії – розгляд отриманих результатів , вне-сення корегувань в стратегію, випробування основних стра-тегічних гіпотез компанії та ініціювання нових дій;

4)         розробка стратегії – разом з відділом стратегічного планування здійснюють процес безперервної участі в розробці стратегії;

5)         ознайомлення персоналу із стратегією – здійснення ко-мунікаційної функції щодо розповсюдження положень стра-тегії компанії та роз тлумачення їх змісту;

6)         управління стратегічними ініціативами – визначення таких ініціатив (наприклад, програма TGM, реалізація CRM) в складі щорічного процесу планування, моніторинг за забез-печенням ініціатив потрібними ресурсами, тобто прийняття відповідальності за контроль прогресу стратегічних ініціатив та звітності за ними перед вищим керівництвом;

7)         інтеграція стратегічних пріоритетів та інші допоміжні функції – виконання консультативної та інтегруючої ролі у відповідних функціональних відділах;

8)         планування і бюджет – координація та узгодження дій в сфері функціонального планування компанії з метою забез-печення ефективності реалізації стратегії;

9)         координація людських ресурсів – контроль виконання відділу людських ресурсів тих видів діяльності, які в найбільшій мірі сприяють корпоративним стратегічним цілям та цілям комерційного підрозділу – зробити стратегію спра-вою всіх та кожного в компанії;

10)       управління знаннями – навчання та обмін передовим

досвідом, що має критичну важливість для стратегії.

Таким чином, офіс стратегічного управління (ОСУ), який знаходиться на рівні вищого керівництва компанії несе відповідальність за управління і координацію всіх ключових процесів управління стратегією.

Важливу роль слід відводити творчому підходу в процесі управління ситуацією. У поведінці керівника такий підхід оз-начає відчуття проблеми (здатність бачити проблеми й вміння перевести їх у ситуації й можливості розвитку); своєрідність (розвиток незвичайних ідей, гнучкість мислення й пристосу-вання при необхідності до думок інших); здатність до ризику, вміння відрізняти суттєве від несуттєвого та почуття реаль-ності; воля, мотивація до використання своїх знань та вмінь в організації. Аналіз діяльності менеджерів вищої ланки уп-равління вітчизняних підприємств, які мають пряме відно-шення до стратегічного управління, показав, що типовими си-туаціями, де може розкритися творчий підхід, можуть бути:

•          робота при зміні планів, програм, управління цією ро-ботою;

•          здійснення змін і ліквідація опору змінам; вирішення протиріч/конфліктів;

•          самовдосконалення й підвищення рівня цілей.

Новому бізнес-середовищу, тобто економіці знань, не-обхідне адекватне нове лідерство. Нові лідери – це лідери, діяльність яких заснована на сучасних знаннях. Д. Едвінссон виділяє три ключові критерії, яким повинен відповідати но-вий сучасний лідер [43]:

1)         постійно забезпечувати формування та реалізацію ба-чення, слідування стратегічному напряму, лідерство в підприємницькій діяльності;

2)         нести відповідальність за успіх підприємницької діяль-ності, коли успіх оцінюється як виконання чи перевиконання конкретних фінансових та нефінансових стратегічних показ-ників;

3)         бути і головним спонсором, і чемпіоном, і провідником в справі комерціалізації знань, в розвитку підприємництва са-ме на основі ефективного використання потенціалу сучасних знань.

Окрім того, нові лідери повинні бути творцями сучасної моделі створення вартості, де головне – цілеспрямована якісна зміна діяльності працівників в компанії та її корпора-тивній культурі таким чином, щоб якісно нове середовище і оновлена культура зрощували інтелектуальний капітал.

Підсумки роботи провідних компаній підтверджують про-гноз Джона П.Коттера, що в ХХІ ст. на успіх можуть розраховувати лише ті організації, які будуть зрощувати майбутніх лідерів. Втрата талановитих людей чи використання їх поза призначенням обернуться прямими збитками в умовах швид-ких змін [44]. За цими та іншими принципами різняться ор-ганізації ХХ та ХХІ ст. (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Порівняльна характеристика організацій ХХ та ХХІ століть

ХХ століття

ХХІ століття

Структура

Бюрократизована

Дебюрократизована, з меншою кількістю правил і скороченим штатом співробітників

Багаторівнева

Кількість рівнів обмежена

Функції управління зосереджені у вищій ланці керівництва       Вище керівництво виконує функції лідерів, а низові ланки рішають поточні управлінські задачі

Жорсткі внутрішні зв’язки   Мінімум внутрішніх зв’язків, що визначається задачами обслугову-вання клієнтів

Функціональні системи

Інформаційні системи з обмеже-ною кількістю показників        Інформаційні системи з великою кількістю показників, особливо тих, що стосуються клієнтів

Доступ до даних має вузьке коло менеджерів      Доступ до даних не обмежений

Навчання та консультативна до-помога надані виключно стар-шим менеджерам     Навчання та консультативна до-помога надані широкому колу осіб

Культура

Регламентує внутрішні відноси-ни Орієнтована на відносини із зов-нішнім світом

Забезпечує збереження централі-зованої структури        Повинна забезпечувати децентра-лізацію управління

Уповільнення процесу прийняття рішень Можливість швидко приймати чисельні рішення

Політизовані відносини       Відкриті та чесні відносини між людьми

Не сприймає ризику Більша терпимість до ризику Розвиток управління знаннями і увага до нематеріальних активів викликали багато суперечок між тими, хто вважає не-обхідним здійснювати повний облік усіх ресурсів підприємства, включаючи і нематеріальні активи, і тими, хто вважає за доцільне дотримуватись існуючої фінансової звітності. Прибічники обліку нематеріальних активів стверд-жують, що це дозволить організаціям розширити кількість до-ступних стратегічних виборів. Але, як знайти зв’язок між не-матеріальними активами і результатами виробництва? Слід зазначити, що багато організацій і спеціалістів намагалися оцінити проблеми і можливості, пов’язані з нематеріальними активами. В 2000 році Європейський союз розпочав роботи за програмою вивчення “Тенденцій в політиці по відношенню до нематеріальних активів” в семи країнах-учасницях із засну-ванням Європейської експертної групи (HLEG). HLEG визна-чила нематеріальні активи як “нематеріальні фактори, які поліпшують показники компанії в плані виробництва товарів або наданні послуг і, які в майбутньому повинні принести еко-номічну вигоду організаціям або окремим особам, що контро-люють їх впровадження”.

Далі група дійшла наступного висновку: “Навіть, якщо ми зможемо візуалізувати нематеріальні активи, їх особливості не дозволять їх відслідкувати. Ми не можемо побачити, торкатися і зважити їх, тому ми і не зможемо їх виміряти, і щоб визначити їх роль, ми повинні покластися на непрямі показники” [45].

На сьогодні існує багато різних інструментів і методик для виміру ефективності діяльності і потенціалу інтелектуального капіталу (ІК). Так, Е.Мейо розробив “монітор людського капіталу”; компанія PWC пропонує “аналітику людського капіталу”; К.-Е.Свейбі в науковій праці “Нове багатство ор-ганізацій” пропонує “моніторинг нематеріальних активів”; Д.Андрієссен пропонує “дослідника цінності”; ICAB – “рей-тинг інтелектуального капіталу”; Г. Рус – “індекс інтелекту-ального капіталу”, Л.Барух розробив “індекс капіталу знань”.

З точки зору ретроспективи, в науковій літературі понят-тя “інтелектуальний капітал” використовується з 1990 року,

 коли Грилихес З. [46] визначив ті нематеріальні цінності, які визначають різницю між ринковою власністю корпорації (до-буток ціни акції на кількість акцій) і відтворювальною власністю її активів, корегованою з врахуванням фактору “діючого підприємства”. Більш конкретно говорити про інте-лектуальний капітал як про ключовий ресурс сучасних корпо-рацій стали після публікацій 1993 та 1994 років звітів фірми “Скандія” про фактори, що визначають дійсну вартість ком-паній та після публікації книги Брукинга Е. “Інтелектуальний капітал” [47]. Вітчизняні дослідники в даному напрямі також мають певні напрацювання, більшість яких стосується визна-чення теоретичної сутності концепції інтелектуального капіталу [48], економіко-правових засад управління інтелек-туальною власністю [49]. Однак актуальними залишаються проблеми, пов’язані з процесом формування інтелектуального капіталу на рівні окремих корпорацій.

Досвід чисельних західних компаній показує, що на сьо-годні менеджмент в організації все більше наполегливо шукає шляхи до підвищення продуктивності праці людських ре-сурсів, активізації їх інтелектуального потенціалу. Саме пошу-кова активність персоналу є головним джерелом успішного функціонування компаній, так як більшість змін, що прово-дяться, в організації здійснюються з метою активізації людсь-кого фактору. Так, компанія “Жиллетт” інтенсивно працює над просуванням свого основного продукту, акцентує увагу при цьому на нових технологіях, використовує інтелектуаль-ний потенціал при модернізації своїх виробів і створення но-вих; компанія “Моторола” вкладає більш 50% свого капіталу в науково-дослідні роботи. В цілому ж, аналіз факторів форму-вання виробничих стратегій сучасних провідних компаній дозволив систематизувати та ранжирувати їх за ступенем зна-чущості, а основним фактором конкурентної переваги вироб-ничої стратегії визнати освоєння компаніями новітніх техно-логій, що обумовлено стрімкими темпами розвитку науково-технологічного прогресу. Безперечною умовою філософії провідних світових лідерів виробництва є усвідомлення, що навіть незначне відставання може привести до зниження за-гального рівня конкурентоспроможності. Тому, практично всі компанії щорічно інвестують значні ресурси на наукові дослідження та розробки, хоч деякі віддають перевагу купівлі know-how, не здійснюючи самостійних досліджень. Важливе місце займають також фактори швидкого реагування на зміну потреб ринку та професійного росту персоналу, для реалізації яких компанія повинна володіти гнучкою організаційною структурою та культурою.

Практика діяльності українських компаній свідчить, що в більшості організацій збереглися колективні норми і спільні цінності, які перешкоджають здійсненню змін. Але все ж таки організаційна культура повинна допомагати пристосуватися до нових обставин, якщо її цінностями є поліпшення роботи всіх складових, підвищення компетентності керівництва та управління, якщо вона стимулює командний стиль роботи провідних менеджерів і виступає за скорочення до мінімуму ієрархічних рівнів та бюрократичного апарату.