9.5. Проблеми впровадження BSC у практику вітчизняного стратегічного управління


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

На жаль, методика Balansed Scorecard у вітчизняній прак-тиці стратегічного управління поки що не знайшла широкого застосування. Це пояснюється, зокрема, тим, що вищий ме-неджмент вітчизняних підприємств недостатньо уваги приділяє чіткому формулюванню системи стратегічних цілей, визначаючи їх лише у загальних рисах, здебільшого конкрети-зуючи за часовими та кількісними параметрами тільки ті, що окреслюють бажані фінансові результати діяльності. Однак відсутність комплексної інформації про ефективність роботи з постачальниками, клієнтами, персоналом, виробництвом не забезпечує належного зв’язку між стратегією та завданнями функціональних служб і виробничих підрозділів підпри-ємства, не дає змоги сформувати ефективну систему мотивації для їх працівників, не створює єдиної спрямованості у сфері інноваційної діяльності. Це звужує можливості організацій формувати конкурентні переваги.

Водночас управління реалізацією стратегії за допомогою системи збалансованих показників має, як і інші аналогічні інструменти, свої недоліки і не може розглядатися як панацея для вирішення всіх проблем стратегічного управління. Найбільшим недоліком системи є складність вибудовування причинно-наслідкових зв’язків між показниками, що характе-ризують результативність роботи різних структурних ланок і рівнів управління. Як зазначають вітчизняні науковці, які спробували використати методику збалансованих показників при впровадженні корпоративних інформаційних систем, з її допомогою не можна досягти оптимізації всіх процесів, оскільки, з одного боку, багато цілей не піддаються кількісно-му вимірюванню, а з іншого, навіть за умов, що таке вимірю-вання можливе, складно описати строгі функціональні залеж-ності між впливом досягнення одного показника на реалізацію іншого. Самі ж автори концепції обмежуються тільки загаль-ними словами або вибудовують тривіальні логічні твердження типу “якщо задоволеність клієнта виросте, то виростуть і про-дажі”. Яка саме функціональна залежність існує і як її будува-ти, автори BSC не пояснюють. Прикладом такої нечіткої за-лежності є знання у вигляді твердження типу “якщо – то”: “Якщо задоволеність клієнта збережеться високою, то продажі з високим ступенем очікування виростуть у рамках одного-двох кварталів на 10-15%”. Нечіткими у цьому твердженні про залежність є не тільки словесні описи, але й числові оцінки [5, с.15]. Отже, не можна бути абсолютно впевненим, що навіть при досягненні встановлених критеріїв структурними ланка-ми, що знаходяться на лінії логічного ланцюжка, реалізація стратегії буде здійснюватися згідно плану. Крім того, слід го-ворити не тільки про змінні, що описують внутрішні бізнес-процеси організації. Більшість бізнес-процесів напряму зале-жать від дій зовнішніх агентів і контрагентів. Таких розірва-них ланцюжків (зв’язків із зовнішнім середовищем) досить ба-гато: пропонований рівень зарплат – кваліфікація персоналу, пропоновані ціни на сировину – якість сировини, ставки кре-дитів – обсяг кредитування. Взаємозв’язки цих параметрів но-сять переважно імовірнісний характер, а BSC зовсім не при-стосована для моделювання невизначеності й ризиків.

З огляду на складність і мінливість вітчизняного бізнес-середовища, реалізація стратегії, розробленої на 5-10 років,

можлива лише за наявності значних ресурсних резервів, тому показники повинні формуватися з урахуванням певних до-пусків, відхилень. І ця нечіткість зазвичай виступатиме як до-датковий ризик у ході ухвалення рішення. До того ж, методи-кою BSC практично ігноруються господарські ризики; вона обмежується найпростішими міркуваннями про те, що ризик потрібно враховувати. Але як це робити, до кінця неясно, що ускладнює процедуру встановлення взаємозалежностей і мо-же служити причиною непорозумінь при визначенні розміру винагороди виконавцям, оскільки навіть обґрунтована належ-ним чином стратегія може виявитися нездійсненною при рап-товій зміні законодавчого поля, як це було в Україні у січні 2005 р. після відміни низки пільг ТПР, ВЕЗ і технопаркам.

Важливо також усвідомлювати, що процес успішного стра-тегічного розвитку підприємства – це не тільки генерація пози-тивних прямих ефектів, але й створення нових можливостей, які, при їх використанні, можуть допомогти організації здобути нові переваги (наприклад, створення нового продукту – це мож-ливість зайняття нової ринкової ніші); однак методика BSC мо-же не враховувати таку можливість, оскільки при розробленні системи показників такий проект не було передбачено.

Існує і ще одна вагома причина, через яку методика зба-лансованих показників впроваджується досить складно. Це пов’язано з природнім опором змінам, яких притаманний будь-яким працівникам. Він зростає у разі відсутності ро-зуміння необхідності таких змін, що має місце при впровад-женні BSC. Тому прагнення вищого менеджменту до впровад-ження цієї методики для управління реалізацією стратегії практично завжди зустрічає прихований опір менеджменту низових ланок корпорації. Така нелояльність може мати різні причини, серед яких найбільша – небажання бути контрольо-ваним і підзвітним. У ряді випадків нелояльність може бути переборена у ході роз’яснень і переконань, але в більшості ви-падків вона не усувається зовсім.

Отже, впроваджуючи систему стратегічного управління ор-ганізацією на основі системи збалансованих показників, не слід очікувати тотальної лояльності менеджменту до цього нововве-дення. Тому необхідно вести активну роз’яснювальну роботу для того, щоб усім менеджерам стали зрозумілі зміст і завдання стратегічного управління за системою BSC, роль кожного працівника у процесі набуття організацією конкурентних пере-ваг, а також вигоди, які вони матимуть від того, що зможуть по-вною мірою використати свій інтелектуальний потенціал для блага організації і забезпечення власного добробуту.