9.4. Використання BSC для стимулювання інноваційного розвитку організації


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

Розробники BSC, Р.Каплан і Д.Нортон, розуміли, що досяг-нення стратегічних переваг у сучасній економіці можливо тіль-ки при впровадженні інновацій. Цю ідею вони заклали в основу системи збалансованих показників, яка націлює менеджерів на створення і впровадження інновацій, оскільки саме завдяки їм можна досягти зростання ринкової вартості організації.

Оскільки інноваційна діяльність є процесом, до якого за-лучаються усі внутрішні елементи підприємства, то форму-вання системи показників для кожної із структурних ланок підприємства, задіяних у інноваційному процесі, дає змогу чітко окреслити, яких результатів очікує від них вищий ме-неджмент у контексті прийнятої стратегії. Цілепокладання визначає завдання розвитку, терміни і ресурси, які можуть бу-ти для цього використані, але не вказує засоби їх досягнення. Менеджери середнього та нижчого рівня повинні знайти опти-мальне (як правило, інноваційне) рішення і сприяти його ре-алізації у мінімальні терміни та у межах виділених ресурсів. Цьому сприяє формування системи винагород, яка враховує результати діяльності менеджерів структурних ланок відповідно до поставлених перед ними цілей.

Завдяки чіткому розумінню взаємозв’язку між цілями та діями, що забезпечують їх досягнення (які виражені через су-купність критеріїв) створюються умови для обґрунтованого прийняття і оперативної реалізації ефективних інноваційних рішень на усіх рівнях менеджменту. Це забезпечує здатність підприємства гнучко перебудовуватися відповідно до змін умов функціонування і сприяють його стійкому інноваційно-му розвитку. Алгоритм управління інноваційним розвитком організації з використанням системи збалансованих показ-ників, наведено на рис. 9.4. Встановлення цілей та розроблен-ня критеріїв, за якими буде оцінюватися робота кожного мене-джера організації, має починатися з рівня вищого менеджмен-ту і завершується на рівні менеджерів низових ланок.

Формування стратегічних цілей

Розроблення збалансованої системи показників

(BSC) для оцінки результативності діяльності

функціональних служб, підрозділів і виконавців у

контексті стратегії розвитку і визначення їх

зв’язку із винагородою

Доведення показників і їх зв'язку із системою винагород до виконавців

f

Реалізація стратегії

Коригування стратегічних цілей організації

Вимірювання досягнутих результатів

Розробка коригуючих заходів

для усунення відхилень у

реалізації стратегії

I

Штрафні

санкції

(зменшення

винагороди)

Оцінка досягнутих результатів за ступенем відповідності критеріям

Винагорода

виконавцям,

невтручання у процес

реалізації стратегії

ІНІ

Виплата базової винагороди і перегляд цілей щодо окремого проекту

 

Так, якщо вплинути на

умови реалізації

Уточнення цілей

Рис. 9.4. Алгоритм контролювання і регулювання перебігу реалізації стратегії із застосуванням BSC Цей процес називається каскадуванням показників [див.6], що здійснюється таким чином, щоб реалізація сукуп-ності цілей нижчого рівня давала змогу реалізувати цілі вищо-го рівня. Якщо цього не відбувається, то ланцюжок цілей досліджується – аж до виявлення причини, що обумовила відхилення.

Оскільки причинно-наслідкова залежність встанов-люється ще на етапі розроблення системи цілей, то виявити причину відхилень вдається досить швидко, тим більше, що система стимулювання примушує менеджерів ефективно кон-тролювати дії підлеглих, бо від того, як вони виконають свою роботу, залежить винагорода самого менеджера. Однак не-обхідно бути впевненим, що при оцінюванні досягнутих ре-зультатів на оцінку не впливатиме якість планування. Кваліфіковано складений план дає змогу більшості співробітників досягти поставлених цілей. Якщо ж фактичні результати суттєво або постійно відрізняються від запланова-них, це демотивує персонал, не стимулює досягнення завдань, а штовхає до опортуністичної поведінки.

Заходи можуть стосуватися додаткового інформаційного забезпечення, зміни матеріалів, зміни технології, дизайну то-що. Їх здійснюють для виправлення ситуації і можуть спрямо-вувати як на умови роботи працівника, так і на зовнішнє сере-довище (наприклад, зміна маркетингової стратегії через низь-ку результативність існуючої).

Очевидно, що базовими у формуванні системи збалансо-ваних показників є фінансові показники, досягнення яких бу-де свідчити про успішну реалізацію стратегії. Значення клю-чових фінансових показників (таких, як розмір прибутку або динаміка валового доходу) встановлює для вищого менедж-менту компанії Рада акціонерів (власники). Для нижчих рівнів управління показники можуть носити фінансовий або не фінансовий характер. Перелік таких показників не повинен бути надто великим, оскільки значна їх кількість тільки ус-кладнює процедуру контролю, збільшує витрати часу на його проведення. Разом з тим їх кількість повинна бути достатньою

для контролювання ключових ланок процесу реалізації ор-ганізаційних змін і визначення точок впливу на поведінку працівників відповідних функціональних служб, задіяних у цьому процесі.

Основним чинником, який необхідно приймати до уваги при формуванні сукупності показників, є їх безпосередній зв’язок із результативністю інноваційної діяльності, що про-являється у зростанні інтегрованих фінансових показників, які характеризують її виробничо-господарську діяльність. Важливо визначитися із основними цілями та вторинними, які можуть бути підпорядкованими першим або ж носити за-гальний характер. Існує досить велика імовірність того, що можна зорієнтувати менеджмент підприємства на вторинну ціль, що є лише частиною первинної цілі. Наприклад, якщо ос-новна мета – збільшення загального обсягу валового доходу, то у короткостроковому періоді цього можна досягти і через надання в оренду виробничих приміщень підприємства (що є цілком поширеним явищем для колишніх великих підприємств галузі, які втратили значну частину своїх ринків). Однак це не сприятиме зростанню конкурентних позицій підприємства у довгостроковому періоді. Цьому сприятиме активна інноваційна діяльність. Проте напрямок інноваційно-го пошуку і тип інноваційного продукту залежить від ресурс-них можливостей підприємства і це необхідно враховувати при визначенні цілей розвитку.

Так, для вищого менеджменту підприємства рекомен-дується враховувати наступні показники [17]:

•          показник чистої рентабельності власного капіталу (розраховується як відношення чистого прибутку підприємства до середньої величини власного капіталу) – він підвищує зацікавленість вищого менеджменту у зростанні прибутковості підприємства;

•          розмір дивідендів на одну акцію – це стимулюватиме сплату дивідендів акціонерам. Розмір дивідендів встановлю-ватиметься загальними зборами акціонерів і залежатиме від стратегічних планів підприємства щодо його розвитку. Цим самим акціонери долучатимуться до прийняття рішень сто-совно фінансування масштабних інноваційних проектів;

•          показник зростання капіталовіддачі – для стимулюван-ня ефективнішого використання основних засобів підприємства (що може бути результатом організаційно-технічних нововведень);

•          показник зростання обсягів валового доходу – стимулю-ватиме розвиток бізнесу у напрямах задоволення споживчого попиту.

Зазначена сукупність фінансових показників матиме певні значення і різну вагомість, виходячи із стратегічних за-вдань компанії (приклад встановлення величини і вагомості зазначених показників наведено в табл. 9.4).

Таблиця 9.4

Приклад сукупності фінансових показників для розрахунку винагороди топ-менеджеру компанії

 

Цілі      Показники     Критерії

досягнення

(норма)           Коефіцієнт вагомості*

Зростання

ринкової

вартості

підприємства,

підвищення

віддачі від

вкладеного

капіталу          1. Чиста рентабельність власного капіталу           Числове

значення

встановлюється

згідно

стратегічних

завдань компанії       40%

 

            2. Зростання валового доходу        

            15%

 

            3.Зростання загальної капіталовіддачі       

            20%

 

            3. Розмір дивідендів на одну акцію Згідно рішення зборів акціонерів    25%

*Примітка: Коефіцієнти вагомості відповідають стратегії обмеженого зростання

При формуванні системи показників для вищого рівня ме-неджменту важливо бачити їх зв’язок із прийнятою стратегією діяльності (розвитку). Зокрема, реалізація стратегії наступу передбачатиме значне зростання показника валового доходу, проте невисоке значення чистої рентабельності власного дохо-ду і невисокий розмір дивідендів. Якщо ж стратегія розвитку передбачає технологічне оновлення, для чого потрібні значні інвестиції, то це вимагатиме також зменшення розміру дивідендів. На період технологічних змін не можна планувати і зростання показника загальної капіталовіддачі, оскільки віддача від суттєвого збільшення капіталовкладень у нову тех-нологію наступить пізніше.

Оцінка ступеня досягнення встановлених критеріїв дає змогу оцінити ефективність роботи вищого рівня менеджмен-ту підприємства. У разі досягнення запланованого рівня по-казника він включається у формулу розрахунку премії керівника компанії (Пр) [17, с.11]:

п

Пр = XCt ■ a.

z=l

де С{ - розмір винагороди, яка буде виплачена в разі досяг-нення встановленого критерію г'-го показника (при переви-щенні критерію розмір винагороди пропорційно зростає; при недосягненні критерію - винагорода за ним знімається);

а{ - вагомість г'-го показника у загальній їх сукупності.

Аналогічні міркування потрібно брати до уваги при фор-муванні сукупності показників для керівників виробничо-гос-подарських підрозділів, які здійснюють діяльність відокрем-лено, працюючи напряму із споживачами (так званих бізнес-одиниць, які здійснюють завершені бізнес-процеси). Важливо тільки, щоб ланцюжок стратегічних завдань цих підрозділів і показників, якими вимірюється їх виконання, відповідав еко-номічним законам і законам логіки.

По-іншому слід підходити до формування показників для централізованих функціональних служб підприємства. Вони мають включати як фінансові, так і не фінансові показники, оскільки специфіка роботи не завжди може бути оцінена у ви-гляді фінансового результату. Розглянемо, наприклад, якими можуть бути ці показники для служби маркетингу, оскільки саме ця служба відіграватиме основну роль у формуванні на-прямів інноваційної діяльності. Формування системи показників для служби маркетингу має вирішувати завдання збільшення обсягу реалізації про-дукції. Тим самим забезпечуватиметься виконання основних функцій служби маркетингу – вивчення потреб споживачів і внесення відповідних змін у товарно-продуктовий портфель з огляду на виникнення нових потреб.

Незважаючи на те, що служба маркетингу повинна визна-чати напрями інноваційних змін, вона мусить забезпечувати також і ефективне просування традиційного продукту на ри-нок. Це може бути зроблено завдяки збереженню постійних партнерів (споживачів продукції), ефективній рекламній кам-панії і залученню додаткових клієнтів, формуванню пропо-зицій з упровадження нових видів продукції. Загалом, марке-тингові заходи розробляють з огляду на стратегію організації. З цих же позицій вибирають сукупність показників і визнача-ють вагомість встановлених критеріїв їх досягнення. Названі показники повинні знайти відображення у системі BSC (що показано у табл. 9.5).

Таблиця 9.5

Приклад показників для розрахунку винагороди

керівникові відділу маркетингу машинобудівного

підприємства за умов реалізації стратегії обмеженого

зростання

 

Цілі      Показники     Критерії

досягнення

(норма)           Коефіці-єнт ваго-мості

Зростан-ня обся-гу реалі-зації продук-ції   1. Зростання річного обсягу про-дажу освоєної продукції          5%            25%

 

            2. Зростання обсягу продажу за рахунок інноваційних продуктів          1%       30%

 

            3. Лояльність клієнтів (процент повторних придбань)   80%     20%

 

            4. Ефективність рекламної кам-панії          15%     25%

Важливою умовою активної і плідної інноваційної діяль-ності організації є здатність персоналу продукувати інно-ваційні ідеї і впроваджувати новації, що створюватимуть кон-курентні переваги. Ставлення вищого менеджменту до працівників підприємства як його ключового ресурсу, здатно-го продукувати інновації, має проявлятися у заохоченні роз-витку їх творчих здібностей, у наданні можливості отримання нових знань за рахунок підприємства, у залученні їх до участі в обґрунтуванні та прийнятті управлінських рішень тощо.

Отже, відповідні дії менеджерів також повинні бути оцінені певними показниками, що показано у табл. 9.6. У даній сукупності переважають нефінансові показники, оскільки фінансові не є головними для вирішення функціональних за-вдань кадрового менеджменту. Більше уваги приділяється тим показникам, що забезпечують підвищення здатності працівників до створення і реалізації інновацій, що відобра-жається і у вагомості певних показників.

Таблиця 9.6

Приклад сукупності показників для розрахунку винагороди керівникові служби управління персоналом

 

Цілі      Показники     Критерії

досягнення

(норма)           Коефіці-єнт ваго-мості

Підвищення ініціативнос-ті і здатності працівників створювати інновації       1. Процент працівників, що набули нових знань через систему підвищення квалі-фікації      20% щоріч-но            15%

 

            2. Кількість фахівців, що подавали протягом року раціоналізаторські пропози-ції       15% від складу пер-соналу            30%

 

            3.Зростання рівня середньої зарплати персоналу            12%     20%

 

            4. Плинність кадрів   5%       15%

 

            5. Витрати на навчання пер-соналу          3% від фон-ду оплати праці            20% Оскільки результати інноваційної діяльності не проявля-ються швидко, їх оцінювання доцільно здійснювати за підсум-ками роботи підприємства протягом року. Водночас сума вип-лаченої винагороди повинна бути достатньою для здійснення стимулюючих дій. Очевидно, що вона має виплачуватися із прибутку підприємства загалом або тієї структурної одиниці, яка впроваджувала новий продукт за умов організаційно-гос-подарської автономії).

Використання методики Balanced Scorecard дає змогу власникам винагороджувати менеджера навіть у разі, якщо збільшення прибутковості не досягнуто, але позитивні кроки у цьому напрямку є, що важливо для початкового етапу запро-вадження масштабних новацій, коли віддача у вигляді прибут-ку ще відсутня. Крім того, в умовах України, які характеризу-ються недосконалістю правових норм, що регулюють право власності, а також відсутністю дієвого контролю за веденням фінансової звітності, система стимулювання, що поєднує у собі фінансові і не фінансові показники, може бути найефек-тивнішою з погляду стратегічних завдань розвитку компанії. Важливо тільки вірно вибрати нефінансові показники, що до-повнюють фінансові і оцінюють ті чи інші аспекти інно-ваційної діяльності. Для кожного підприємства, зважаючи на специфіку галузі і продукції, на тип інноваційної стратегії, яку обирає підприємство, вони можуть включати інші показники, а також різні їх значення і різну вагомість.

Завдяки підходу, який використовується при викорис-танні методики BSC, можна чітко сформулювати критеріаль-ну базу заохочень усіх учасників реалізації конкретного інно-ваційного проекту, вказуючи напрямки прикладання зусиль, які винагороджуються і закладаючи цим основу для визначен-ня розміру винагород у разі, якщо будуть отримані конкретні позитивні результати. Тим самим встановлюються зрозумілі і чіткі причинно-наслідкові зв’язки між результатами діяль-ності працівників усіх структурних ланок і їх винагородою.

Тривале використання BSC у практиці управління підприємством дозволяє включити і іншу складову моти-ваційного механізму – мотиви, які проявлятимуться у праг-ненні працівників до професійного зростання і розвитку, оскільки це даватиме їм змогу збільшити свій внесок у поліпшення діяльності підприємства і отримати вищу ма-теріальну винагороду. В кінцевому підсумку це забезпечить формування поведінки, притаманної інноваційно активним працівникам. Це може стати нормою поведінки усіх працівників, стати складовою організаційної культури підприємства і виконувати роль замінників контролю у сис-темі стимулювання інноваційної діяльності персоналу підприємства.