9.3. BSC як інструмент управління реалізацією стратегічних цілей бізнес-одиниць фірми


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

Створення збалансованої системи показників для окре-мих підрозділів можливо лише у тому разі, коли вони працю-ють на кінцевий результат. Такі структурні підрозділи можна вважати бізнес-одиницями, оскільки вони здійснюють бізнес-процеси, які завершуються реалізацією продукту (послуги) споживачам, наслідком чого є певні фінансові результати.

Впровадження BSC для бізнес-одиниць здійснюється за такою ж послідовністю як і для всієї організації, тобто перед-бачає поетапне виконання таких дій :

Етап 1. Формування цілісного уявлення про поточний стан і перспективи розвитку бізнес-одиниці, які подаються в контексті загальної місії фірми.

Етап 2. Формалізація уявлення про майбутній стан бізнес-одиниці у вигляді взаємопов’язаних цілей, побудова “дерева цілей”. Етап 3. Декомпозиція цілей і формування завдань за на-прямками їх оцінювання.

Етап 4. Визначення переліку ключових показників ефек-тивності (результативності) для оцінювання ступеня досяг-нення намічених завдань.

Етап 5. Встановлення бажаних критеріїв ефективності (результативності), досягнення яких служитиме підставою винагороджування виконавців робочих завдань.

Етап 6. Розроблення заходів, необхідних для досягнення цілей бізнес-одиниці.

Наприклад, для багатопрофільної консалтингової фірми, одним із видів бізнес-процесів є фінансовий консалтинг. Місія підрозділу фінансового консалтингу сформульована авторами наступним чином: комплексне вирішення проблем клієнтів у сфері управління фінансами за рахунок широкого переліку послуг і створення збалансованої, універсальної й високое-фективної команди професіоналів [12].

Стратегічні цілі підрозділу фінансового консалтингу:

1)         забезпечення високої ефективності діяльності в існую-чих напрямах консалтингу в освоєних галузях;

2)         освоєння нових галузей за існуючими напрямами кон-салтингу;

3)         освоєння нових напрямків консалтингу в існуючих га-лузях.

Для реалізації зазначених цілей найефективнішими є дві стратегії (окремо або в поєднанні): стратегія зростання і стра-тегія продуктивності. Це дозволяє в рамках другого етапу умовно розділити стратегічні цілі на два блоки: цілі, спрямо-вані на збільшення числа замовників, і цілі, що забезпечують ефективне виконання договорів. Кожний із зазначених блоків цілей підлягає структуруванню за сферами, що традиційно виділяються як найважливіші у збалансованій системі показ-ників: “Фінанси”, “Клієнти”, “Бізнес-процеси”, “Навчання й розвиток”. Побудова “дерева цілей” починається “зверху” – з фінансової проекції; потім випливають проекція взаємин із клієнтами, проекція внутрішніх бізнес-процесів, а відтак про-екція навчання й розвитку (рис. 9.2) [12]. Далі здійснюється декомпозиція цілей за кожною сферою таким чином, щоб за-безпечити досягнення стратегічних цілей “Збільшення при-бутку”, “Збільшення валового доходу” й “Підвищення рента-бельності”. Для цього необхідно збільшити кількість дого-ворів, підвищити їх середню вартість і знизити накладні вит-рати на їхнє виконання. Формування завдань для інших про-екцій системи здійснюється аналогічно, що відображається за-гальною схемою стратегічних завдань (рис. 9.2).

Стратегія зростання – збільшення кількості

замовників

Стратегія продуктивності – ефективність виконання договорів

Збільшення прибутку

Фінанси

Збільшення валового доходу

Підвищення рентабельності

 

Підвищення авторитетності й популярності у ділових колах

Розширення й підтримання контингенту клієнтів

Задоволення потреб замовників

Клієнти

Вдосконалення маркетингової діяльності

Оптимізація процесів виконання договорів

Бізнес-процеси

Підвищення цінності персоналу

Створення ефективної команди

Вдосконалення корпоративного клімату

Навчання і розвиток

Рис. 9.2. Стратегічні цілі підрозділу фінансового консалтингу

Після декомпозиції стратегічних завдань необхідно дати короткий опис причинно-наслідкових залежностей, відображе-них у логічному порядку на рис. 9.3 (пункти нижченаведеного списку – номери взаємозв’язків):

1. Збільшення числа ступенів, сертифікатів і дипломів – це підтвердження вдосконалення знань і навичок співро- Підвищення продуктивності персоналу

Підвищення

ступеня

задоволеності

персоналу

 

Підготовка комплекту маркетингових матеріалів

Збільшення кількості сертифікатів, дипломів

2

1

Вдосконалення методики

виконання договорів

договором

Підвищення

            ^І універсальності

3

робочих груп

Рис. 9.3. Стратегічні завдання підрозділу фінансового консалтингу

бітників, розширення професійного кругозору, підвищення універсальності робочих груп і окремих працівників.

2.         Одержання нових знань, освоєння нових методик і тех-нологій служать основою для підготовки й проведення внутрішнього навчання.

3.         Внутрішнє бізнес-навчання сприяє поширенню нових знань, підвищуючи як професійний рівень співробітників, так й універсальність працівників груп.

4,5. Нові знання, засвідчені наявними сертифікатами, а та-кож знання, отримані в результаті внутрішнього бізнес-на-вчання, використовуються для підготовки комплектів марке-тингових матеріалів, таких як презентації, докладні описи по-слуг і реалізованих проектів, технічні пропозиції тощо.

6. Наслідком підвищення універсальності робочих груп є підвищення продуктивності персоналу.

7,8. Ступінь задоволеності персоналу – важливі фактори зацікавленості працівника у своїй справі. При сприятливому кліматі в колективі, при заохоченні результатів роботи, працівники докладають зусилля для удосконалення своєї діяльності; відповідно, підвищується продуктивність праці й удосконалюються методики виконання договорів.

9.         Удосконалювання методики виконання договорів впли-

ває на підвищення продуктивності персоналу за рахунок вико-

ристання стандартних процедур і ліквідації зайвих робіт.

10.       Підвищення продуктивності персоналу дає змогу

вивільнити час для здійснення маркетингової діяльності.

11.       Тематичні розсилання підвищують вірогідність залу-чення нових клієнтів.

12.       Маркетингова й інноваційна активність ведуть до ос-воєння нових напрямків діяльності.

13.       Матеріали, підготовлені в процесі бізнес-навчання, ля-гають в основу публікацій у ЗМІ, виступів на конференціях й участі в семінарах.

14.Укладання повторних договорів зі старими клієнтами – результат підтримання зв’язку із клієнтом і проявів своєї зацікавленості у розв’язанні його проблем.

15,16. Зменшення часу на виконання заявок відповідає інтересам замовників й, відповідно, підвищує їх лояльність до фірми.

17.       Лояльність клієнтів (гарні відносини, налагоджені контакти, певні переваги), а також знання специфіки замовни-ка підвищують імовірність укладення нових договорів зі ста-рими клієнтами.

18.       Публікації в спеціалізованих виданнях й участь у різних тематичних конференціях дають змогу компанії заяви-ти про себе, про свої досягнення і можливості, а значить, залу-чити нових клієнтів.

19.       Розширення спектра послуг дає змогу залучення нових

замовників.

20,21. Залучення нових клієнтів і укладання повторних договорів зі старими замовниками веде до збільшення числа договорів підрозділу. 22. Досягнення лояльності клієнта дає змогу перекласти на замовника частину витрат, пов’язаних з виконанням ним договору (наприклад, щодо питань харчування, проживання, транспорту). Це знижує підсумкову собівартість виконання договору.

23.Крім того, досягнення лояльності дає змогу дещо підви-щити вартість консультаційних послуг без збільшення ризику втрати клієнта.

Наступним, четвертим етапом є визначення ключових по-казників ефективності (КРІ – Кеу Performanse Indicators) для вимірювання намічених завдань. Разом із стратегічними ціля-ми й стратегічними завданнями вони відображаються у таб-лиці (табл. 9.3) [12].

Таблиця 9.3

Взаємозв’язок стратегічних цілей, стратегічних завдань і ключових показників ефективності

 

Сфера діяльності       Стратегічні цілі          Стратегічні завдання            Ключові показники ефективності

1          2          3          4

Фінанси         Збільшення прибутку           Кількість укладених договорів       

 

            Збільшення валових до-ходів          Підвищення серед-ньої вартості дого-вору           Середня вартість договору

 

            Підвищення рентабель-ності          Зниження витрат по договору        Середня собівартість типового договору (відрядження, опла-та праці)

Підвищення Публікації в ЗМІ Кількість публікацій

Клієнти          авторитету й популярнос-ті компанії         Виступи на конфе-ренціях, семінарах        Кількість конферен-цій, семінарів…

 

            Розширення й підтри-мання кліє-нтської бази     Залучення нових клієнтів    Кількість договорів з новими клієнтами

 

           

            Укладання повтор-них договорів зі старими клієнтами  Кількість повторних

договорів зі старими

клієнтами

 

           

            Освоєння нових напрямів діяльності         Кількість «пілот-них» проектів

Розділ 9 Продовження табл. 9.3

1          2          3          4

            Задоволення

потреб замовника     Досягнення лояль-ності клієнтів    Кількість позитив-них відгуків

Процеси         Вдоскона-лення мар-кетингової діяльності          Підготовка компле-ктів маркетингових матеріалів на на-прямами роботи з клієнтами      Кількість напрямів діяльності, за якими сформовано ком-плект матеріалів

 

            Оптимізація процесів

виконання договорів            Підвищення проду-ктивності персона-лу Середня тривалість

виконання типового

договору

 

           

            Вдосконалення ме-тодики виконання договору  Кількість розробле-них моде-лей/алгоритмів

Навчання і розвиток Підвищення цінності пе-рсоналу    Внутрішнє бізнес-навчання Кількість внутрішніх семінарів

 

           

            Збільшення кілько-сті сертифікатів, дипломів       Кількість сертифіка-тів, дипломів

 

            Створення

ефективної

команди         Підвищення універ-сальності робочих груп          Кількість робочих груп, здатних при-ймати участь у ро-ботах за різними напрямами і в різних галузях

 

            Вдоскона-лення кор-поративного клімату            Підвищення рівня задоволеності пер-соналу            Середній бал за ре-зультатами анонім-ного анкетування

Наступний етап побудови збалансованої системи показ-ників – визначення цільових значень (критеріїв оцінювання виконаної роботи) для відібраних ключових показників ефек-тивності (етап 5). Для цього необхідно:

1.         Описати способи обчислення й вимірювання показ-ників.

2.         Визначити періодичність розрахунку показників. 3.        Визначити фактичні значення ключових показників ефективності.

4.         Установити цільові значення ключових показників – критерії ефективності.

Розрахунок конкретних величин ключових показників ефективності – об’ємне й складне завдання. Особливо важли-во встановити реальні критерії ефективності, досягнення яких служитиме підставою для винагороджування працівників. Во-ни залежать як від фактичного рівня ефективності, так і від бюджету фірми. Приклад розрахунку критеріїв ефективності наведено далі з використанням досліджень інших науковців.

Остання ланка робіт у рамках проекту (етап 6) – визна-чення “вузьких місць” у системі показників і розроблення за-ходів для поліпшення ситуації

Таким чином, наведена методика дає змогу побудувати збалансовану систему показників для оцінки ефективності й удосконалювання управління реалізацією стратегії зростання і підвищення ефективності в аналогічних структурних одини-цях компаній, які реалізують завершені бізнес-продукти.

Застосування системи збалансованих показників є особ-ливо корисним для вирішення завдань оперативного уп-равління реалізацією стратегічного плану, у процесі якого поєднуються поточні завдання виробничої діяльності та за-вдання інноваційного розвитку. Зокрема, використання ВSC для реалізації інноваційної стратегії підприємства не лише мінімізує витрати на освоєння інноваційного проекту, змен-шуючи наслідки хибних дій завдяки своєчасному їх коригу-ванню, а й дає змогу вдосконалити його у ході реалізації з ог-ляду на зміну преференцій споживачів.

Варто зазначити, що система Balansed Scorecard проста у застосуванні, проте складна у розробленні, оскільки передба-чає не тільки формування сукупності фінансових та не фінан-сових показників для усіх структурних ланок підприємства, а і розробку оригінального програмного продукту під ре-алізацію кожної із стратегічних альтернатив, який би забезпе-чував постійне оновлення у автоматичному режимі масиву да-них, що відображають процес реалізації стратегії. Існуюча бух-галтерська й управлінська звітність не дають змоги отримати необхідну інформацію про стан справ у реальному часі, оскільки фінансові параметри лише характеризують події, що відбулися.

Тому програмний продукт має забезпечувати оцінку ре-зультативності роботи структурних ланок компанії у режимі реального часу. Тобто йдеться про певні інформаційні техно-логії, основний принцип роботи яких полягає у забезпеченні інтерактивності у користуванні інформацією первинними її носіями і вищими менеджерами та представниками власників компанії. Показники, що відображають ступінь досягнення поставлених цілей, розраховуються на основі інформації, вве-деної первинними користувачами (менеджерами нижчих і се-редніх ланок), і відбивають реальну ситуацію, що складається в компанії. При правильній організації авторизації доступу до даних системи, інформація про результати діяльності компанії може попадати не тільки на стіл менеджерів, але одночасно й у руки ради директорів (представників власників компанії). Крім того, що інформаційна система дає змогу ознайомитися з об’єктивними даними без посередництва (оминаючи обробку фінансовими службами компанії), вона може автоматично фіксувати ступінь досягнення поставлених завдань, пов’язую-чи з цим розмір винагороди менеджерів компанії.

Таким чином, методика Balansed Scorecard, при вдумливо-му підході до її розроблення, може значно поліпшити процес управління реалізацією стратегії, оскільки виділення ключо-вих факторів успіху допоможе вірно розподілити ресурси ор-ганізації при складанні стратегічних планів, а структурування цілей і завдань менеджменту за рівнями управління сформує для персоналу цілісну картину ролі кожного у забезпеченні досягнення загальноорганізаційних стратегічних цілей.