Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: file_get_contents(files/survey) [function.file-get-contents]: failed to open stream: No such file or directory in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 82
9.2. Формування сукупності показників збалансованої системи : Сучасні концепції менеджменту : Бібліотека для студентів

9.2. Формування сукупності показників збалансованої системи


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

Формування сукупності показників є основою збалансо-ваної системи. Із доволі великої множини тих, що можуть опи-сувати результативність роботи підрозділів та ключового пер-соналу слід відібрати лише ті, які дійсно відображають сутність стратегії. Тому для кожної стратегії має бути сформо-вана своя система показників. Як підкреслює П. Нівен, “роз-повідь про вашу стратегію за допомогою низки взаємопов’яза-них показників – ось що дійсно відрізняє Збалансовану систе-му показників від інших систем управління діяльністю” [6, c. 141]. Для того, щоб правильно описати складові стратегії за допомогою системи показників, необхідно дотримуватися пев-них критеріїв їх відбору [6, c. 142-145]:

• забезпечення зв’язку зі стратегією. Це завдання є до-сить складним. Більшість підприємств використовують так звані діагностичні показники діяльності, які необхідні для за-безпечення ефективного поточного функціонування підприємства, але не пов’язані зі стратегією безпосередньо і не є визначальними для її реалізації. Наприклад, організації, що реалізують стратегію фокусування на задоволенні потреб клієнтів обраного сегменту ринку, важливим завданням вва-жають ретельне вивчення цих потреб (як існуючих, так і по-тенційних). Але не можна при цьому ігнорувати питання ма-теріально-технічного забезпечення (операційна досконалість) чи функціональності продукту (лідерство за продуктами). Для того, щоб підтримувати певні стандарти у цих сферах діяль-ності, в BSC необхідно ввести відповідні показники;

•          кількісне визначення. Чітке кількісне відображення ре-зультату, який описує процес реалізації стратегії, дає змогу відповідальним за виконання однозначно розуміти своє за-вдання на планований період, а органам контролю – оцінити ступінь досягнення очікуваного результату;

•          доступність. Дотримання цього критерію дає змогу мінімізувати витрати на створення системи інформаційного забезпечення. Тих показників, які важко отримати без додат-кових інвестицій у створення такої системи, слід уникати;

•          зрозумілість. Застосування системи збалансованих по-казників повинно спонукати до діяльності. Цього важко досяг-ти, якщо відповідальні за виконання робіт не розуміють зна-чення і спрямованості показників, якими оцінюється їх робо-та, не знають, позитивно чи негативно впливає збільшення чи зменшення певного показника на реалізацію стратегії;

•          збалансованість. Показники повинні бути пов’язані між собою таким чином, щоб поліпшення одного показника сприяло поліпшенню іншого;

•          релевантність. Показники повинні точно відображати процес, даючи змогу вносити необхідні корективи у разі відхи-лення його перебігу від запланованої траєкторії. Для цієї мети можна використовувати індекси. Наприклад, задоволення працівників своєю роботою може відображатися через індекс середньозважених результатів плинності кадрів, рівня неви-ходів на роботу тощо. Однак індекси мають свою межу засто-сування, інколи є не зовсім зрозумілими працівникам, тому в загальній сукупності показників їх не повинно бути багато.

Для формування сукупності показників за вказаними кри-теріями доцільно використовувати табличний метод (табл.9.1). За кожною із складових стратегії виділяється певна сукупність показників, яка потім перевіряється на відповідність критеріям. Для цього можна використати 10-бальну шкалу, за якою оціню-ють кожен показник. Наприклад, доступність показника дода-ної економічної вартості може бути оцінена у 10 балів з огляду на її фінансовий характер, однак за критерієм зрозумілості він може бути оцінений у 5 балів чи менше, оскільки більшості працівників не знають його економічної суті.

oo

Таблиця 9.1

Таблиця для відбору показників збалансованої системи

 

Показники     Зв'язок зі стратегією  Кількісне вираження            Доступ-ність  Зрозу-мілість  Збалансо-ваність            Релевант-ність          Бали    Примітка

Фінанси

Показник 1                                                                                      

Показник 2                                                                                      

ПоказникЗ                                                                                       

Клієнти

Показник 1                                                                                      

Показник 2                                                                                      

ПоказникЗ                                                                                       

Внутрішні процеси

Показник 1                                                                                      

Показник 2                                                                                      

ПоказникЗ                                                                                       

Навчання і розвиток персоналу

Показник 1                                                                                      

Показник 2                                                                                      

ПоказникЗ                                                                                       

Загальна оцінка поточних показників

о

о

X

I—I-

о

X X и

X X

и

X и

и

X н

Аналіз розміщених у таблиці показників дає змогу відсіяти ті з них, які не відповідають зазначеним критеріям, або ж уточнити формулювання показника таким чином, щоб така відповідність мала місце. Важливим питанням є встанов-лення кількості показників збалансованої системи. З одного боку, вона повинна бути достатньою для відображення проце-су реалізації стратегії і тому повинна включати повний ком-плекс основних підсумкових показників і випереджаючих індикаторів. Враховуючи, що співвідношення між ними не менше 1:2, система включатиме, як мінімум 12-20 показників лише для вищого рівня організації (функціональних служб, задіяних в реалізації стратегії). З іншого боку, велика кількість показників ускладнюватиме їх контролювання, збільшуючи відповідні витрати.

Практика застосування BSC на багатьох підприємствах показала, що складові збалансованої системи показників мо-жуть містити різну їх кількість:

•          фінанси: від трьох до чотирьох показників очікуваних фінансових результатів, які відображають стратегічні фінан-сові цілі організації;

•          клієнти: від п’яти до восьми показників. Склад показ-ників містить багато випереджаючих індикаторів, які характе-ризують формування умов для збереження лояльності клієнтів;

•          внутрішні процеси: від п’яти до десяти показників залеж-но від сфери діяльності. Вони повинні відображати ключові процеси підприємства, які необхідно зробити досконалими, щоб продукція та послуги підприємства мали більшу споживчу цінність для клієнтів, ніж ті, які пропонують конкуренти;

•          навчання і розвиток персоналу: від трьох до шести по-казників. Ці показники є рушійними силами інших трьох складових стратегії підприємства. Найчастіше саме їх складно виявити і узгодити.

Наступним кроком після формування сукупності показ-ників є складання їх інформаційного словника, приклад чого наведено в табл. 9.2 [6, c.149].

Таблиця 9.2 Приклад складання інформаційного словника показників збалансованої системи

о

 

            КО! / Рейтинг лояльності клієнтів  П.О. Фесенко, начальник відділу маркетингу

Стратегічні цілі: Зростання обсягу доходу від реалізації продукції          Стратегічне завдання: Підвищити лояльність клієнтів

Опис показника: Рейтинг лояльності клієнтів показує процент опитаних клієнтів, які вказали, що віддають перевагу нашій продукції, а не продукції конкурентів і знову будуть купляти її у нас. Наші дослідження показують, що лояльні клієнти роблять закупки частіше і рекомендують нашу торгову марку іншим. Тому вважаємо, що підвищення лояль-ності клієнтів, допоможе досягти стратегічної цілі зростання обсягу доходу від реалізації продукції.

Часова характеристика по-казника: Такий, що запізню-ється    Періодичність контролю:

Щоквартально           Одиниця вимірюван-ня:

Проценти       Полярність:

Високий результат - добре

Формула: Кількість респондентів щоквартальних опитувань, які відповіли «так» на питання «Чи віддаєте Ви перева-гу нашій продукції, а не продукції конкурентів?» і питання «Чи будете Ви знову купляти нашу продукцію?» - розді-лити на загальну кількість респондентів

Джерело даних: Дані для цього показника надаються компанією «ABB» за опитуваннями суспільної думки. Кожен квартал вони здійснюють вибіркове опитування наших клієнтів і надають результати в електронному вигляді відділу маркетингу. Дані містяться в електронних таблицях MS Excel (МКТ OnPOC.xls, строки 14 і 15). Дані надходять на 10-й робочий день по закінченні кварталу.

Якість даних: Висока - надходять автоматично від незале-жної сторони         Збирач даних: В. Петров, аналітик відділу маркетингу

Базові результати: Останні дані, отримані від «ABB», показу-ють, що лояльність клієЕігів складає 59%.            Норма: Кв.1 2005: 65%; Кв.2 2005: 68%; кВ.З 2005: 72%; Кв.4 2005: 75%

Об'рунтування норми: Досягнення лояльності клієнтів - важливий елемент нашої стратегії зростання доходу. Но-рма щоквартального збільшення показника в цьому році вища, ніж у минулому, так як вона відображає посилення нашої орієнтації на лояльність.

Ініціативи:      1. Сезонні рекламні заходи

 

            2. Проект з налагодження стосунків із клієнтами

 

            3. Навчання з обслуговування клієнтів

Сформована за такими рекомендаціями система показ-ників буде дійсно збалансованою і зрозумілою виконавцям. Разом з тим, слід розуміти, що методика BSC не повинна бути детальною інструкцією з виконання роботи, вона має лише по-казувати, за якими основними результатами повинна робота оцінюватися у найважливіших для організації сферах діяль-ності. Такий підхід дає змогу використовувати BSC для уп-равління реалізацією стратегії різних за масштабами і видами діяльності організацій, в тому числі і для управління ре-алізацією окремих бізнес-проектів.

Чим більші і різноманітніші масштаби діяльності ор-ганізації, тим складніше побудувати причинно-наслідкові за-лежності між стратегічними цілями організації, стратегічними завданнями і ключовими показниками ефективності. Тому ре-альнішим видається завдання формування системи збалансо-ваних показників для окремих бізнес-проектів чи підрозділів фірми (бізнес-одиниць).