Warning: session_start() [function.session-start]: open(/var/www/nelvin/data/mod-tmp/sess_0572a1b854e80f01a7337df91d5e5b69, O_RDWR) failed: Permission denied (13) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: file_get_contents(files/survey) [function.file-get-contents]: failed to open stream: No such file or directory in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 82
Розділ 9. МЕТОДИКА ЗБАЛАНСОВАНИХ ПОКАЗНИКІВ У СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ 9.1. Концепція Balansed ScoreСard як інструмент “стратегічного балансування” діяльності організації : Сучасні концепції менеджменту : Бібліотека для студентів

Розділ 9. МЕТОДИКА ЗБАЛАНСОВАНИХ ПОКАЗНИКІВ У СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ 9.1. Концепція Balansed ScoreСard як інструмент “стратегічного балансування” діяльності організації


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

Концепція збалансованих показників (Balanced ScoreCard) виникла як логічне продовження напрацювань ба-гатьох вчених, що займалися проблемою підвищення ефектив-ності управління організаціями у сфері реалізації уп-равлінських рішень стратегічного характеру. Стратегічне уп-равління нині беззастережно визнається основним інструмен-том забезпечення стабільного і динамічного розвитку ор-ганізацій. Сама ж стратегія розробляється з огляду на бачення топ-менеджерами компанії перспектив майбутнього бізнесу. Вона описується низкою найважливіших цілей, що вказують пріоритетні завдання компанії, відповідно до яких у ході стра-тегічного планування здійснюється розподіл обмежених ре-сурсів. З огляду на визначальну роль цілеспрямування у стра-тегічному управлінні його ще називають “управлінням за цілями”.

У концепції стратегічного управління найважливішим за-вданням менеджменту є правильна оцінка тенденцій розвитку бізнес-середовища, що дає організації змогу створювати для себе ринки там, де їх ще нема. Управління реалізацією стра-тегії не передбачає усебічного і повсякденного адмініструван-ня вищим менеджментом діяльності усіх структурних ланок організації, оскільки це зменшує її гнучкість. Взамін для цих ланок формується взаємопов’язана система цілей (показ-ників) у сферах, які є ключовими для реалізації стратегії. По-казники можуть бути різними, що знайшло відображення у різних методиках їх формування. Водночас майже всі методи-

ки цілеспрямування охоплювали коло фінансових показників, оскільки орієнтували топ-менеджерів на підвищення ринкової вартості керованих ними підприємств. Спроможність ор-ганізації результативно впроваджувати свої стратегії, на дум-ку фінансових аналітиків, є не що інше як ключовий нема-теріальний актив, що визначає реальну вартість компанії. Се-ред показників найпопулярнішими були: величина дисконто-ваного грошового потоку DCF), економічна додана вартість (EVA), прибуток на акцію (ROE) [1-3].

Однак з часом стало зрозуміло, що надмірне захоплення фінансово орієнтованими показниками при визначенні стра-тегічних цілей є небезпечним.

По-перше, такий підхід у цілеспрямуванні концентрує ува-гу менеджерів на короткострокових цілях (прибуткові), а не на довгостроковій вигоді. Тим самим стимулюється відмова від довгострокових інвестицій, зокрема у модернізацію облад-нання, навчання співробітників, дослідницьку діяльність.

По-друге, хоча фінансові показники і дають можливість оцінити фінансовий успіх підприємства, однак цього недо-статньо для визначення причин успіху і виявлення подальших можливостей, оскільки у фінансовій звітності зміни на підприємстві і поза ним відображаються занадто пізно.

По-т