Розділ 9. МЕТОДИКА ЗБАЛАНСОВАНИХ ПОКАЗНИКІВ У СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ 9.1. Концепція Balansed ScoreСard як інструмент “стратегічного балансування” діяльності організації


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

Концепція збалансованих показників (Balanced ScoreCard) виникла як логічне продовження напрацювань ба-гатьох вчених, що займалися проблемою підвищення ефектив-ності управління організаціями у сфері реалізації уп-равлінських рішень стратегічного характеру. Стратегічне уп-равління нині беззастережно визнається основним інструмен-том забезпечення стабільного і динамічного розвитку ор-ганізацій. Сама ж стратегія розробляється з огляду на бачення топ-менеджерами компанії перспектив майбутнього бізнесу. Вона описується низкою найважливіших цілей, що вказують пріоритетні завдання компанії, відповідно до яких у ході стра-тегічного планування здійснюється розподіл обмежених ре-сурсів. З огляду на визначальну роль цілеспрямування у стра-тегічному управлінні його ще називають “управлінням за цілями”.

У концепції стратегічного управління найважливішим за-вданням менеджменту є правильна оцінка тенденцій розвитку бізнес-середовища, що дає організації змогу створювати для себе ринки там, де їх ще нема. Управління реалізацією стра-тегії не передбачає усебічного і повсякденного адмініструван-ня вищим менеджментом діяльності усіх структурних ланок організації, оскільки це зменшує її гнучкість. Взамін для цих ланок формується взаємопов’язана система цілей (показ-ників) у сферах, які є ключовими для реалізації стратегії. По-казники можуть бути різними, що знайшло відображення у різних методиках їх формування. Водночас майже всі методи-

ки цілеспрямування охоплювали коло фінансових показників, оскільки орієнтували топ-менеджерів на підвищення ринкової вартості керованих ними підприємств. Спроможність ор-ганізації результативно впроваджувати свої стратегії, на дум-ку фінансових аналітиків, є не що інше як ключовий нема-теріальний актив, що визначає реальну вартість компанії. Се-ред показників найпопулярнішими були: величина дисконто-ваного грошового потоку DCF), економічна додана вартість (EVA), прибуток на акцію (ROE) [1-3].

Однак з часом стало зрозуміло, що надмірне захоплення фінансово орієнтованими показниками при визначенні стра-тегічних цілей є небезпечним.

По-перше, такий підхід у цілеспрямуванні концентрує ува-гу менеджерів на короткострокових цілях (прибуткові), а не на довгостроковій вигоді. Тим самим стимулюється відмова від довгострокових інвестицій, зокрема у модернізацію облад-нання, навчання співробітників, дослідницьку діяльність.

По-друге, хоча фінансові показники і дають можливість оцінити фінансовий успіх підприємства, однак цього недо-статньо для визначення причин успіху і виявлення подальших можливостей, оскільки у фінансовій звітності зміни на підприємстві і поза ним відображаються занадто пізно.

По-третє, фінансово орієнтовані стратегії можуть бути інтерпретовані по-різному, що може не відповідати місії підприємства і принципам його діяльності.

По-четверте, фінансові показники враховують тільки ми-нулі події, а такі аспекти діяльності підприємства як задово-лення клієнта, імідж фірми, задоволення співробітників і їх активність щодо подальшого поліпшення своєї роботи та ін., які є актуальними для фірми зараз і сприятимуть її успіху у майбутньому при фінансовій оцінці не враховуються.

Отже, ключовим моментом проблеми була невідповідність сучасних способів ведення бізнесу і методів оцінки їх результативності та ефективності, які ґрунтувалися переважно на фінансових показниках. Система цілей, яка включає переважно фінансові показники, була “такою, що запізнюється”, і давала змогу приймати лише так звані “реак-тивні” управлінські рішення.

Реактивний підхід спрямовував менеджерів на розроблен-ня “стратегічних відповідей” на дії конкурентів. Однак “ущільнення” ринку, посилення конкурентної боротьби вима-гало дій на випередження і поставило перед менеджментом нові завдання, які змінювали акценти у розробленні стратегії, націлювали менеджерів на проактивні дії.

Підприємницький успіх в значній мірі лежить у інно-ваційній площині, що передбачає проактивні, випереджуючі рішення і дії менеджерів. Вони мають бути не лише на етапі формування стратегії фірми, а й на етапі її реалізації, даючи змогу оперативно реагувати на неочікувані зміни у середовищі господарювання. Для цього система фінансових показників має доповнюватися так званими “м’якими”, нефінансовими показниками, які мають перебувати з першими у логічному взаємозв’язку.

Зарубіжні теоретики менеджменту, розвиваючи методо-логію стратегічного управління, постійно розширюючи і вдос-коналюючи, зокрема і інструментарій цілеспрямування, за-пропонували використовувати систему комплексного враху-вання жорстких (фінансових) та м’яких (нефінансових) по-казників, що відображають процес реалізації стратегії підприємства і дають змогу ефективно ним управляти. Нові моделі на базі нової концепції управління реалізацією стра-тегії отримали загальну назву Performance Measurement (англ. – вимірювання досягнень) і найчастіше розглядалися як скла-дова контролінгу. Перша із таких моделей з’явилась у Франції під назвою tableau de bord (“бортове табло”).

Концепція tableau de bord була розроблена французькими інженерами ще в 60-ті роки, але стала застосовуватися тільки на початку 90-х. Зазвичай її порівнюють з кабіною управління літком, яка ергономічно поєднує в собі всі показники, що відо-бражають його рух [4].

Мета tableau de bord – надання керівнику оперативної і лаконічної інформації про кожен підрозділ підприємства. Для

цього кожному підрозділу (чи дочірньому підприємству) вста-новлюється генеральна мета, яка в свою чергу розкладається на цілі підпорядкованих структурних елементів. Останні досліджують визначені для них цілі на предмет виявлення ключових факторів успіху, які також оцінюються набором по-казників. За цими показниками керівник і контролює їх досяг-нення, що дає змогу вносити своєчасні корективи у діяльність підпорядкованих підрозділів за умови відхилень від заплано-ваного. І хоча дана методика критикується за жорстку прив’язаність показників до організаційної структури підприємства і певного стратегічного напряму розвитку, вона дає непогані результати в застосуванні.

Така ж ідея використання сукупності показників для оцінювання досягнутих результатів використовується у мето-диці Balanced ScoreCard (ВSC). Її авторами є американські на-уковці Роберт Каплан та Девід Нортон, які вперше представи-ли її у 1992 р. [5]. Вони зауважували, що топ-менеджери, як правило, приділяють занадто багато уваги фінансовим показ-никам оцінки діяльності організації, недооцінюючи при цьому роль факторів, що обумовлюють ці показники. Переважно фінансова орієнтація керівників часто приводить до незбалан-сованості їхнього стратегічного мислення. Як підкреслював Д. Нортон, топ-менеджери майже всіх компаній, де впроваджува-лась BSC, прекрасно розуміли, яких фінансових результатів необхідно досягти при реалізації стратегії і які зміни не-обхідно зробити для цього у операційній (виробничій) діяль-ності. Водночас не було чіткого розуміння того, яким чином компанія має працювати із клієнтами, щоб досягти бажаного результату, або ж як використати повною мірою інтелектуаль-ний капітал компаній для збільшення її шансів на успіх.

Прагнучи перебороти подібний дисбаланс, автори Balansed Scorecard виділяють чотири основних напрями оцінки втілення стратегії – це фінанси, удосконалювання внутрішніх процесів, клієнти, професійне і творче зростання співробітників (рис.9. 1) [6, c.13].

oo oo

О

 

Сфера фінансів

Які цілі випливають із фінансових очікувань інвесторів?

Цілі Показники Критерії Заходи

7\

О

X

I—I-

о

X X и

X X

 

Сфера роботи з клієнтами

Наскільки ефективно ми керуємо потребами наших клієнтів?

Цілі

Критерії

Заходи

Показники

Стратегічні цілі організації

Сфера внутрішніх процесів

Які характеристики процесів забезпечують досягнення фінансових цілей?

Цілі

Критерії

Заходи

Показники

и

X и

 

            \z        

Сфера розвитку персоналу

Як потрібно підтримувати розвиток персоналу, щоб реалізувати стратегію?

и

X н

 

Цілі

Показники

Критерії

Заходи

Рис. 9.1. Напрями формування системи збалансованих показників

За необхідності компанії можуть збільшувати число важ-ливих для них складових стратегії, додаючи, наприклад, такі як технологія або екологія. Для кожного із цих “вимірів” виз-начаються взаємозалежні цілі, результативність яких оцінюється на основі взаємообумовлених критеріїв. Так, на-приклад, якщо поставлено мету довести показник ROI (ко-ефіцієнт прибутку на інвестований капітал) до величини А, то для цього число клієнтів компанії потрібно збільшити на В%. Це потребує виведення на ринок С нових видів продукції. Для цього компанія повинна скоротити тривалість розробки про-дукту на D%, а виробничий цикл – на F%.

Досягнення вищевказаних показників можливо за умови, що розробники й виробники продукції збагатяться знаннями на якусь умовну величину О. Таке “стратегічне балансування” до-помагає менеджерам глибше зрозуміти причинно-наслідкові зв’язки між усіма найважливішими аспектами діяльності ор-ганізації. Це зменшує ймовірність того, що компанією буде створено продукт, який відповідає критеріям операційної ефек-тивності, але не відповідає вимогам клієнтів, а також того, що компанія зосередить свою увагу на інвестуванні у розвиток ви-робництва, залишаючи поза увагою кадровий капітал, який є основним засобом формування конкурентних переваг.

Отже, концепція Balanced ScoreCard передбачає при фор-мулюванні цілей і визначенні критеріїв їх досягнення виділен-ня основних сфер діяльності компанії, які відповідають за її перспективний розвиток згідно прийнятої стратегії. Най-частіше це – фінанси, клієнти, внутрішні процеси, персонал, за якими і розробляються критерії оцінювання ефективності. Для фірми складається стратегічна карта і встановлюються причинно-наслідкові зв’язки між стратегічними цілями та критеріями. Використовуючи стратегічну карту, менеджери отримують відповідь на основні запитання: що необхідно зро-бити для вирішення стратегічних завдань, за рахунок чого компанія створює свою вартість, які процеси є ключовими у створенні доданої вартості та ін. В результаті діяльність ком-панії стає зрозумілішою і більш структурованою. Методика збалансованих показників сьогодні є найефек-тивнішим інструментом стратегічного управління. Вона усу-ває невідповідність між орієнтацією сучасного бізнесу на про-активне управління і методами оцінки діяльності менеджерів, які ґрунтувалися переважно на фінансових показниках. Один із популяризаторів ВSC, П. Нівен зазначає, що такі системи оцінки діяльності компанії були ідеальними “для машинних, орієнтованих на матеріальні активи ранніх промислових підприємств, але вони погано пристосовані для виявлення вартісноутворюючих механізмів сучасної комерційної ор-ганізації. Нематеріальні активи, такі як знання працівників, відносини з клієнтами і постачальниками, а також культура новаторства – ось ключ до створення вартості в сучасній еко-номіці” [6, с. 4]. І, далі він підкреслює: “В епоху швидких змін ефективне здійснення розробленої стратегії відіграє вирішальну роль, однак дев’яти із десяти організаціям це не вдається. Для цього необхідна система оцінювання, здатна урівноважити, збалансувати точність і цілісність фінансових даних сьогоднішніми факторами економічного успіху, і таким чином забезпечити втілення стратегії у життя.” [6, с. 4].

BSC – це інструмент управління стратегічним розвитком бізнесу, заснований на трансформації стратегії в терміни чітких завдань і показників, що вимірюють ефективність рішення даних завдань; система направлена на реалізацію стратегії підприємства або, у адаптованому варіанті, – на фор-мування стратегічно орієнтованої компанії [10].

ВSC є ніби загальною моделлю функціонування бізнесу як системи, який дає змогу:

1)         розробити стратегію розвитку компанії;

2)         донести її до кожного рівня організації;

3)         трансформувати під неї систему організації бізнесу;

4)         спроектувати стратегічні цілі на рівень оперативного управління;

5)         забезпечити систему контролю досягнення стра-тегічних цілей у поточному режимі.

Маючи у своєму розпорядженні вимірювані показниками фактори успіху, менеджери мають змогу порівнювати поточну ефективність з ідеальною (за критеріями). Таким чином, ВSC є своєрідним засобом моніторингу і ефективним інструментом як поточного, так і стратегічного управління стратегії підприємства. Вона використовується більшістю провідних західних компаній “для вибору, документування та інтерпре-тації об’єднаних причинно-наслідковими зв’язками фінансо-вих і нефінансових показників, що відображають процес ре-алізації стратегії компанії” [6]. Нині більшість із компаній, що входять до списку 500, який щорічно публікує журнал “Fortune”, використовують у своїй діяльності ВSC. Серед них – Volvo, KappAhi, Halifax, Xerox, ABB, SKF, Skandia, Elektrolux, Nat West Life, British Telecom, Coca-Cola та ін. [10].

Дослідженням прикладних аспектів застосування ВSC у сфері стратегічного управління, займаються і науковці постра-дянських країнО.Денисенко, Б. Грицай, С. Калінін, В. Кар-пенко, М, Кутракова, М.Лєснікова, С. Михальчик, А.Не-досєкін, К.Овчаренко, Л.Савіцька, Д.Попов та ін. [4-13]. Їх розробки та рекомендації націлені на конкретизацію системи показників стосовно діяльності окремих підприємств або ж на адаптацію методики ВSC до окремих завдань стратегічного управління, зокрема, управління інноваційним розвитком підприємств [14; 15]. Всі вони підкреслюють універсальність і ефективність методичного підходу Р.Каплана і Д.Нортона до формування сукупності показників діяльності підприємства, однак, за невеликим винятком, проблема формування показ-ників розглядається більшістю дослідників у загальному ви-гляді, в контексті ланцюжка вартості організації.

Відомо, що поняття ланцюжка вартості ввів М.Портер, який акцентував на тому, що конкурентні переваги компанії не можна зрозуміти, вивчаючи компанію загалом. Необхідно детально проаналізувати всі етапи створення продукції – по-чинаючи від її виробництва і завершуючи маркетинговими за-ходами для стимулювання збуту [16, с.28]. Тільки так можна зрозуміти, де і коли з’являється прибуток, а де переважають надлишкові витрати. Саме з погляду формування доданої вар-тості й аналізуються деякими вітчизняними науковцями ви-робничі процеси і маркетингова діяльність з тим, щоб націлю-вати менеджмент на їх вдосконалення за якісними і витратни-ми параметрами [17]. З огляду на важливість цих параметрів для забезпечення конкурентоспроможності продукції підприємства найбільша увага приділяється раціоналізації ви-робничого процесу, тобто знову за основу приймається так званий механістичний підхід, де працівники розглядаються лише як виконавці операцій, що процедурно описані відповідно до особливостей технологічного процесу. Відповідно більше акцентувалось на формуванні системи по-казників, що характеризують перебіг виробничого процесу, наприклад, рівня матеріальних запасів на виробничих скла-дах, ритмічності виконуваних робіт, рівня виробничих витрат, бездефектній роботі тощо. Водночас показники, що характе-ризували б участь персоналу у вдосконаленні виробничої діяльності, описувались надто загально, наприклад, процент розвинутих навичок працівників.

Однак розробники BSC, пропагуючи свою методику, наго-лошували на тому, що фінансові успіхи неможливі без належ-ної уваги з боку менеджменту до розвитку персоналу. Саме персонал нині є ключовим чинником розвитку кожної ор-ганізації, тому необхідно культивувати лояльність працівників щодо компанії, що проявлятиметься в кінцевому підсумку у їх прагненні поліпшувати свою діяльність.

Лояльність до організації можна розглядати як “бажання кожного співробітника ідентифікувати себе з її цінностями й стратегією. Високий рівень лояльності абсолютно необхідний для впровадження будь-якого етапу стратегії компанії” 10, с.41]. Існує пряма залежність між ефективністю праці співробітників, задоволеністю клієнтів і фінансовим результа-том. Про це свідчать результати діяльності компанії Sears, яка використовувала методику BSC для виведення компанії із кризи, в якій вона опинилась на початку 90-х років [11]. По-ставивши за мету зробити компанію привабливою для інвес-торів, топ-менеджери передусім зосередили увагу на тому, щоб зробити її привабливою для своїх співробітників. Для цього було створено систему розвитку професійної компе-тентності співробітників, яка лягла в основу системи підбору персоналу й управління його діяльністю, а також вдоскона-лення винагороджування й просування співробітників. Був створений Університет Sears, у якому персонал здобував знан-ня й навички, необхідні для втілення стратегії.

Результати були вражаючі. “Ми побачили, – ділилися вра-женнями керівники, – що зміна ставлення співробітників до роботи не тільки поліпшила рівень обслуговування клієнтів й зменшила плинність персоналу, а й сприяла тому, що співробітники стали рекомендувати Sears своїм друзям, роди-чам й іншим реальним клієнтам. Ми також виявили, що усвідомлення співробітниками прямого зв’язку між роботою кожного й стратегічними цілями компанії позитивно відбило-ся на їхньому ставленні до роботи. Нам вдалося відобразити цей зв’язок у цифрах. Ми почали фіксувати, як зміни в рівні професійної підготовки або ділової активності співробітника впливають на збільшення доходів компанії. А менеджер з пер-соналу, приміром, доповідав керівникам компанії, що 5-бальне поліпшення ставлення співробітника до роботи привело до підвищення рівня задоволеності клієнтів на 1,3 бали, що у свою чергу сприяло зростанню доходів компанії на 5%” [10].

Отже, методика Balanced Score Card націлює розробників на визначення причинно-наслідкових зв’язків між стра-тегічними цілями організації і завданнями усіх її структурних ланок і функціональних служб, показуючи, яких результатів треба досягти менеджерам різних рівнів та окремим виконав-цям для того, щоб став реальним кінцевий результат – зросли обсяги товарообороту, маса прибутку, рівень рентабельності тощо. Особлива увага приділяється ключовим факторам успіху.

Причинно-наслідкові зв’язки між фінансовими кри-теріями й ключовими факторами успіху будуються за допомо-гою гіпотез і припущень, які перевіряються після досягнення (недосягнення) заданих кількісних показників. Далі в процесі оцінки ефективності впровадження стратегії фіксуються до-сягнення і виявляються допущені помилки, на основі чого у стратегічний процес вносяться відповідні корективи. Надзви-чайно важливо, щоб про успіхи та невдачі знали працівники компанії. У противному разі значна частина персоналу зали-шиться осторонь стратегічного процесу, не буде розуміти логіку дій вищого менеджменту.

Впровадження Balansed Scorecard здебільшого стикається з труднощами, викликаними складністю встановлення при-чинно-наслідкових зв’язків між діями виконавців та фінансо-вими результатами та надмірною кількістю показників, які ви-користовуються для такої оцінки. Згідно даних дослідження, проведеного Американським центром продуктивності і якості, менеджери можуть ефективно управляти одночасно не більш ніж десятьма показниками [4]. Дослідники зауважують, що визначити, наскільки ефективно застосовується Balansed Scorecard, можна за динамікою поліпшення тих аспектів діяльності компанії, які оцінюються за допомогою цієї систе-ми. Зазвичай розрив між реальними й заданими результатами повинен скорочуватися на 50% кожні дев’ять місяців. Якщо цей показник істотно нижче, це означає, що Balansed Scorecard застосовується неефективно. Причиною цього може бути або її надмірна перевантаженість, або ж низька результуюча про-грами впровадження змін.

Проблема не в ефективності самої методики Balansed Scorecard, а у вмінні її застосовувати. Передусім важливо чітко уявляти, що є бажаним результатом діяльності, що формує її ефективність. Необхідно розуміти, що має бути предметом уп-равлінського впливу – технологічний процес чи бізнес-процес, який включає значно ширше коло показників, за допомогою яких описується його ефективність. Слід також мати на увазі, що нехтування такими факторами, як відносини із клієнтами й партнерами, що склалися на сьогодні, знаннями й досвідом співробітників тощо, не сприятиме досягненню компанією дов-гострокових цілей. Однак не слід прагнути до того, щоб за допо-могою показників описати якнайдетальніше роботу кожного виконавця. Наприклад, щоб оптимізувати стратегію розвитку виробничого підприємства заводу за критерієм вартості, потрібно перевести всі бізнес-процеси на мову доходів/витрат і грошових потоків. На верхньому рівні, як правило, можна виділити приблизно п’ять-десять бізнес-процесів: виробництво, продаж, постачання, ремонти, персонал, фінанси й ін. Кожний з них поділяється приблизно на три-сім підпроцесів, які, у свою чергу, охоплюють ще три-сім операцій. Цих трьох рівнів, як правило, досить для опису бізнесу, оскільки операції вже вико-нують робітники. Отже, цілі необхідно визначати для 45- 49 операцій третього рівня. Проте кожна така операція вико-нується із залученням двох-чотирьох елементів витрат (праця, матеріали, послуги, амортизація на капітал). Наприклад, тільки для топ-менеджменту їх може бути встановлено біля 60. Части-на їх орієнтована на досягнення поточних результатів, частина – на перспективу, деякі з них мають змінюватися у часі, а деякі – ні; одні впливають на винагороду, а інші використовуються для оперативного контролю тощо. Щоб не заплутатися у нетрях рекомендацій, за точку відліку необхідно брати бізнес-цілі ор-ганізації – те, заради чого і має сенс управляти ефективністю.

Досвід невдачи практичного застосування системи зба-лансованих показників, вимагає дотримуватися певної послідовності впровадження:

1.         Розмежувати стратегічні й оперативні цілі підприємств.

2.         Окреслити коло зацікавлених осіб у розвитку підприємства і визначити спектр інформації, яка повинна їм надаватися.

3.         Визначитися з концепцією вимірювання досягнень – цілком імовірно, що на практиці вже існує концепція, яка відповідає галузевому профілю підприємства.

4.         Виділити області й сфери діяльності підприємства, відповідальні за стратегічні й оперативні цілі та відповідну інформацію, яка відображає їх досягнення.

5.         Впровадити систему показників.

6.         Через певний час проаналізувати роботу за показниками. 7. “Зібрати все воєдино” – в єдину концепцію – і пов’яза-ти її зі стратегічною метою.

Така послідовність дає змогу спершу перевірити дію по-казників (їх вплив на мотивацію працівників) и лише потім сформувати єдиний ланцюжок показників з різних сфер діяльності, об’єднуючи їх стратегічною метою.