8.5. Система бюджетів


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

Після розвязання організаційної задачІ бюджетування, керівництво підприємства має приступити до формування ме-тодології бюджетного планування, що дозволяє з найбільшою точністю й у найкоротший термін одержати кілька варіантів майбутньої діяльності підприємства з метою вибору найбільш оптимального плану дій.

Перед тим як приступити до формування методології бю-джетування необхідно розглянути основні принципи побудо-ви системи бюджетів підприємств.

Система бюджетування представляє собою сукупність та-ких елементів, як структура бюджетів, процедура формування, узгодження та затвердження бюджетів і контроль за їх фак-тичним виконанням, нормативна база, типові процедури і ме-ханізм прийняття управлінських рішень. В основі системі бю-джетів – загальний бюджет, що являє собою скоординований по всіх підрозділах або функціям план роботи для організації в цілому. Він складається з двох основних бюджетів – опе-раційного і фінансового бюджетів.

Операційний бюджет відображає плановані операції на майбутній рік для частини або окремого підрозділу підприємства. У процесі його підготовки прогнозовані обсяги

продажу і виробництва трансформуються в кількісні оцінки доходів і витрат для кожного з діючих підрозділів підприємства. Операційний бюджет містить у собі бюджетний (прогнозний) звіт про прибутки і збитки, що у свою чергу фор-мується на основі таких бюджетів, як бюджет продажу (бюд-жет доходів), виробничий бюджет (с деталізацією в окремих бюджетах по всіх основних елементах виробничих витрат), бюджет товарно-матеріальних запасів та бюджети ко-мерційних, загальних і адміністративних витрат.

1.         Бюджет продажу. План продажу визначається вищим керівництвом на основі досліджень відділу маркетингу. Бюд-жет обсягу продажу і його товарна структура, визначаючи рівень і загальний характер усієї діяльності підприємства, впливають на більшість інших бюджетів, що власне кажучи виходять з інформації, визначеної в бюджеті продажу. До фак-торів, що впливають на прогноз обсягу продажу, варто віднес-ти обсяг продажу попередніх періодів; виробничу потужність; залежність продажів від загальноекономічних показників, рівня зайнятості, рівня особистих доходів і т. інше.

2.         Бюджет комерційних витрат.

У цьому бюджеті деталізуються всі прогнозні витрати, пов’язані зі збутом продукції і послуг у майбутньому періоді. За розробку, а потім виконання бюджету комерційних витрат може нести відповідальність відділ реалізації. Розрахунок ко-мерційних витрат має співвідноситися з обсягом продаж. Не слід очікувати збільшення обсягу реалізації, одночасно плану-ючи зменшення фінансування заходів, спрямованих на стиму-лювання збуту. Більшість витрат на збут продукції планується в процентному відношенні до обсягу продажів, виключення можуть складати орендні платежі за складські приміщення. Величина планованого відсотка залежить від життєвого циклу продукції.

3.         Виробничий бюджет. Після встановлення плановано-

го обсягу продажу у натуральному вираженні визначається

кількість одиниць продукції або послуг, які необхідно зроби-

ти, щоб забезпечити заплановані продажі і необхідний рівень запасів. На основі інформації про бажаний рівень запасів гото-вої продукції на кінець періоду, про наявність продукції на по-чаток бюджетного періоду і про кількість одиниць реалізації розробляється виробничий графік. Необхідний обсяг випуску продукції визначається як прогнозований запас готової про-дукції на кінець періоду плюс обсяг продажів за даний період і мінус запас готової продукції на початок періоду.

4.         Бюджет придбання та використання матеріалів. У

цьому бюджеті визначаються терміни закупівлі, види і кількість

сировини, матеріалів і напівфабрикатів, який необхідно прид-

бати для задоволення виробничих планів. Використання ма-

теріалів визначається виробничим бюджетом і передбачувани-

ми змінами в рівні матеріальних запасів. Знайшовши добуток

кількості одиниць матеріалів на рівень закупівельних цін на ці

матеріали, отримують бюджет закупівлі матеріалів.

5.         Бюджет трудових витрат. Цей бюджет визначає не-

обхідний робочий час у годинах, необхідний для виконання

запланованого обсягу виробництва, що розраховується мно-

женням кількості одиниць продукції або послуг на норму вит-

рат праці в годинах на одиницю. У цьому ж документі визна-

чаються витрати праці в грошовому вираженні множенням не-

обхідного робочого часу на відповідні годинні ставки оплати

праці. Якщо до моменту складання бюджету нагромадилася

значна кредиторська заборгованість з виплати заробітної пла-

ти, то необхідно передбачити графік її погашення.

5.         Бюджет загальновиробничих витрат. Цей бюджет являє собою деталізований план передбачуваних виробничих витрат, що повинні бути понесені для виконання виробничого плану в майбутньому періоді, має на меті: 1) інтегрувати всі бюджети загальновиробничих витрат, розроблених керівника-ми по виробництву і його обслуговуванню; 2) акумулюючи цю інформацію, обчислити нормативи цих витрат на майбутній обліковий період для розподілу їх у майбутньому періоді на окремі види продукції або інші об’єкти калькулювання витрат.

6.         Бюджет адміністративних витрат. Являє собою де-талізований план поточних операційних витрат, безпосеред-ньо не пов’язаних з виробництвом і збутом, і необхідних для підтримки діяльності в цілому по підприємству в майбутньо-му періоді. Розробка цього бюджету необхідна для забезпечен-ня інформації, що потрібно для підготовки бюджету коштів, а також для цілей контролю за цими витратами. Ця інформація також необхідна для визначення фінансового результату діяльності підприємства в планованому періоді. Більшість елементів цього бюджету складають постійні витрати.

7. Прогнозний звіт про прибутки і збитки. На основі підготовлених періодичних бюджетів необхідно розробити прогноз собівартості реалізованої продукції, використовуючи дані бюджетів використання матеріалів, витрат праці і загаль-новиробничих витрат. Інформація про доходи береться з бюд-жету реалізації продукції. Використовуючи дані про очікувані доходи і собівартість реалізованої продукції і додавши інфор-мацію з бюджетів комерційних витрат і адміністративних вит-рат можна підготувати прогнозний звіт про прибутки та збит-ки. Слід зазначити, що складання саме цього звіту є останнім кроком при підготовці операційного бюджету.

Фінансовий бюджет – це план, у якому відображають про-гнозні джерела формування фінансових засобів і напрямки їхнього використання в майбутньому періоді. Фінансовий бю-джет містить у собі бюджет капітальних витрат, бюджет коштів підприємства і підготовлені на їхній основі разом з бю-джетним звітом про прибутки і збитки бюджетний бухгал-терський баланс і звіт про рух грошових коштів.

а)         бюджет капітальних витрат.

Інформація, що стосується довгострокових капіталовкла-день, впливає на бюджет коштів, торкаючись питання витрат на придбання основних фондів або їх будівництво, а також ви-плати відсотків за кредити, на прогнозний звіт про прибутки і збитки, на прогнозний бухгалтерський баланс, змінюючи сальдо на рахунках основних засобів і інших довгострокових активів. Отже, усі рішення по капітальних витратах повинні плануватися і включатися в загальний бюджет.

б)         бюджет руху грошових засобів. Бюджет руху грошових засобів складається з двох частин – очікувані надходження коштів і очікувані платежі і виплати. Для визначення очікуваних надходжень за період використо-вується інформація про реалізацію продукції, про продаж в кредит або з негайною оплатою, інформація про порядок отри-мання коштів. Також планується находження коштів і з інших джерел, таких, як продаж акцій, продаж активів, можливі по-зики, одержання відсотків і дивідендів і т.д. Суми очікуваних платежів беруться з різних періодичних бюджетів. Відпо-відальний за підготовку бюджету коштів має знати, які витра-ти на матеріали і робочу силу передбачені за період, які това-ри і послуги необхідно придбати, а також чи будуть вони опла-чені відразу ж або можлива відстрочка платежу. Крім регуляр-них поточних витрат, грошові кошти також можуть бути вико-ристані на придбання устаткування й інших активів, на повер-нення позик і інших довгострокових зобов’язань. Уся ця інформація повинна бути зібрана для того, щоб підготувати оптимальний бюджет коштів. Бюджет коштів переслідує дві цілі. По-перше, він показує кінцеве сальдо на рахунку коштів наприкінці бюджетного періоду, величину якого необхідно знати для завершення прогнозного бухгалтерського балансу. І, по-друге, прогнозуючи залишки коштів на кінець кожного місяця усередині бюджетного періоду, виявляє періоди над-лишку фінансових ресурсів або їхньої недостачі.

в) прогнозний баланс.

У процесі підготовки загального бюджету проводиться розробка прогнозу фінансового стану або проектного бухгал-терського балансу для підприємства в цілому. Після підготов-ки бюджету коштів, уже знаючи прогнозне сальдо коштів на кінець бюджетного періоду і, визначивши чистий прибуток і суму необхідних капітальних вкладень, стає можливим підго-тувати прогнозний бухгалтерський баланс, який є кінцевим продуктом усього процесу складання головного бюджету. Са-ме в цій точці керівництво повинне вирішити, чи прийняти за-пропонований загальний бюджет або необхідно змінити плани і переглянути окремі частини бюджету знову.

Таким чином, аналіз основних принципів побудови систе-ми бюджетів підприємств приводить до формування методо-логії бюджетного планування, що складається з наступних етапів:

1.         Визначення прогнозних макроекономічних показників. На даному етапі необхідно визначити індекси зміни цін по ос-новних бюджетних статтях, а також темпи інфляції і курси ва-лют, використовуваних підприємством.

2.         Визначення складу потенційних споживачів продукції і послуг підприємства, а також потенційних постачальників си-ровини і матеріалів. Головна задача цього етапу – ранжиру-вання основних контрагентів підприємства для вибору найбільш оптимальних з урахуванням імовірності контрактів, форми оплати, відстрочки платежу і т.д.

3.         Визначення величини запасів. Даний етап має на меті визначення величини передбачуваних запасів готової про-дукції і ТМЦ, незавершеного виробництва на початок плано-вого періоду, а також нормованих запасів, необхідних для стабільної роботи підприємства.

4.         Аналіз виробничих потужностей призначений для ха-рактеристики виробничої специфіки підприємства: визначен-ня максимальних можливостей по випуску продукції в залеж-ності від потужностей використовуваного устаткування (відкоригованих з урахуванням планованих зупинок), а також перетину технологічних маршрутів окремих видів виробів (конкуруючих продуктів).

5.         Аналіз виробничих норм відбиває потреби

підприємства в ресурсах для виробництва продукції з ураху-

ванням сформованих технологій.

6.         Складання кошторисів умовно-постійних витрат струк-турних підрозділів призначено для детального визначення по-треби кожного підрозділу в різних ресурсах, необхідних для нормальної роботи протягом аналізованого періоду.

7.         Бюджет продажів підприємства формується при скла-данні програми виробництва на підставі ранжирування попи-ту клієнтів, визначення величини нормованих запасів і внутрішньої потреби в напівфабрикатах і продуктах до-поміжного виробництва, виробничих потужностей з урахуван-ням зупинок виробництва, а також ранжирування пропозицій постачальників і усунення дефіциту сировини і матеріалів.

8.         Бюджет закупок сировини, матеріалів і енергоресурсів показує потребу підприємства у засобах на виробничу програ-му з урахуванням визначення закупівель у конкретних поста-чальників.

9.         Бюджет оплати праці визначає витрати на заробітну плату основних виробничих робітників у залежності від за-планованої виробничої програми.

 

10.       Бюджет постійних витрат підрозділів узагальнює су-купну потребу кожного конкретного підрозділу в різних видах матеріально-фінансових ресурсів у плановому періоді.

11.       Прогноз собівартості основної й іншої продукції. Да-ний етап необхідний для визначення виробничої і повної собівартості продукції підприємства, а також величини при-бутку і рентабельності реалізованої продукції. Після визна-чення прибутку від основної діяльності прогнозують позави-робничі доходи.

12.       Прогноз доходив і витрат підприємства узагальнює ре-зультати господарчо-фінансової діяльності за період і показує фінансову ефективність прийнятих управлінських рішень.

13.       Прогноз руху грошових коштів складається з двох час-тин – очікувані надходження коштів і очікувані виплати. Для визначення очікуваних надходжень за період використо-вується інформація продажів, дані про реалізацію в кредит або з негайною оплатою. Також планується надходження коштів і з інших джерел. Суми очікуваних платежів беруться з різних періодичних бюджетів.

14.       Аналіз прогнозних фінансових звітів у порівнянні з ба-зовим роком. Останнім кроком у процесі підготовки загального бюджету є розробка прогнозу фінансового становища і проект-ного бухгалтерського балансу для порівняння з базовим роком.

Як правило, найважчим в процесі бюджетування є етап його впровадження на підприємстві. Серед основних проблем – відсутність навичок управлінського обліку та невідповідність існуючих механізмів ведення бухгалтерсько-го обліку потребам оперативного фінансового аналізу. Сто-совно визначення центрів фінансової звітності, то в цьому допомагають навички, отримані під час існування так звано-го “внутрішньогосподарського розрахунку”.

Першим кроком на шляху впровадження системи бюдже-тування має бути визначення облікової політики, яка в свою чергу передбачає:

визначення центрів фінансової звітності (ЦФЗ), системи ведення бухгалтерського обліку,

типологізацію бухгалтерських проводок, що використову-ються для опису господарських операцій підприємств, проце-дур зведення інформації, консолідації та рознесення резуль-татів по ЦФЗ.

Після цього можна впроваджувати операційні бюджети по основних видах діяльності (виробництвах) або продуктах підприємства.

Наступним бюджетом, впроваджуваним на підприємстві, є бюджет руху грошових коштів, який дозволяє встановити поточний контроль за платоспроможністю підприємства та його стійкістю. Однак, для того, щоб цей бюджет дійсно мав практичне застосування в управлінні підприємством його по-казники по основних складових частинах (основна діяльність, інвестиційна діяльність, фінансова діяльність) повинні бути структурно деталізовані відповідно до типових операцій кон-кретного підприємства.

Третій бюджет – бюджет доходів та витрат, дозволяє уп-равляти прибутком підприємства, який має бути нагодою при здійснені податкового менеджменту та проведенні дивіденд-ної політики.

Четвертий бюджет – стратегічний балансовий бюджет, який характеризує вкладення та зобов‘язання підприємства по основних балансових рахунках активу та пасиву. Постійно діюча система фінансового аналізу, впроваджувана на підприємстві, повинна бути повністю сумісна з визначеною обліковою політикою та адаптована для сприйняття керівництвом підприємства та його власниками. Система бюджетування дозволяє:

•          сформувати комплексну, прозору для цілей аналізу картину стану підприємства на ринку;

•          оцінити конкурентоспроможність, ризики, умови та технологічні особливості виробництва, оптимальну кількість та професійний рівень співробітників, асорти-мент продукції,

•          оптимізувати собівартість виробленої продукції та про-вести аналіз політики ціноутворення,

•          підвищити обіговість активів,

•          мінімізувати складські залишки,

•          виявити внутрішні резерви підприємства з нарощення своєї виробничо-господарської діяльності.

Аналіз практики впровадження системи бюджетування на українських підприємствах дозволив виявити типові помил-ки, що допускаються при цьому процесі. Їх умовно можна роз-поділити на:

1)         концептуальні;

2)         методологічні;

3)         управлінські.

Концептуальні помилки – відсутність зв’язку бюджетів зі

стратегією розвитку підприємства в силу відсутності такої стратегії на підприємстві. На момент впровадження системи бюджетного управління фірма повинна мати чітко визначену місію та стратегію розвитку. Причому стратегію важливо ви-брати в правильному напрямку. Бюджетне управління не-обхідно зробити децентралізованим. Керівники підрозділів не повинні відповідати за ресурси, якими вони не розпоряджа-ються і за результати, на які вони не впливають. Тобто, важли-во правильно визначити центри фінансової відповідальності за результати діяльності. Для цього керівники всіх рівнів по-винні брати участь у розробці бюджетів.

Управлінські рішення керівництво приймає на підставі інформації про відхилення від бюджету. Відхилення розрахо

вують як бюджетні дані мінус фактичні дані. Фактичні можна одержати тільки з управлінського обліку.

Методологічно невірним є використання фактичних даних бухгалтерського обліку. Інформацію, представлену в бухгал-терській звітності, неможливо використовувати для бюджетно-го управління з двох основних причин: по-перше, вона не опера-тивна, а по-друге, у ній відсутнє потрібне аналітичне представ-лення, наприклад, за центрами фінансової відповідальності. Тобто, наявність системи управлінського обліку – це необхідна умова функціонування системи бюджетування.

Ще однією із найбільш поширених помилок бюджетного управління є часті перегляди бюджетів або, навпаки, їхня незмінна форма. Розробляючи систему бюджетного уп-равління, потрібно обов’язково вказати, за яких умов бюджети корегуються і хто саме має право це робити. В одних випадках це може бути менеджер бюджетного процесу, в інших – тільки Бюджетний комітет.

Підсумовуючи вище сказане, слід зазначити, що найбільш поширеною помилкою в практиці підприємств є відсутність організованого бюджетного процесу й управління ним. Тому, у першу чергу потрібно організовувати управління власне бю-джетним процесом.

В умовах ринкової економіки кардинально змінився про-цес планування діяльності промислових підприємств. Однією з головних причини виникнення кризових ситуацій на вітчиз-няних підприємствах була відсутність дій щодо адаптації адміністративних методів планування до ринкових умов гос-подарювання. Оскільки стара система планування виявилась непридатною до використання в сучасних умовах, значна час-тина підприємств взагалі відмовилась від процесу плануван-ня. На інших підприємствах процес планування набув фор-мального характеру, тобто не має жодного відношення до по-точної роботи підприємства.

Таким чином, виникла необхідність розробки нової систе-ми планування, що відповідала б сучасним вимогам та задачам підприємства і базувалась на прогресивних підходах і техно-логіях управління. За останні роки вітчизняні підприємства отримали значний досвід впровадження системи бюджетного управління на підприємстві. Як зазначалось вище, частина підприємств вдава-лась до послуг консалтингових фірм. Однак внаслідок високої вартості їх послуг і обслуговування не багато вітчизняних підприємств мають можливість користуватись їх послугами. Крім того, дані програмні продукти досить часто є простою копією закордонного варіанту і не адаптовані під вітчизняні стандарти бухгалтерського обліку. Як наслідок, після встанов-лення та налагодження експертами даних автоматизованих си-стем бюджетного управління, вони залишаються непотрібними у зв’язку з невідповідністю вимогам реальної ситуації.

Але є і позитивний досвід впровадження бюджетування. Так, протягом липня 2001 – грудня 2002 року Українським центром реструктуризації підприємств та розвитку приватно-го сектору реалізовувалася Програма підготовчого фінансу-вання (ППФ) проекту “Розвиток приватного сектору” на дев’яти пілотних підприємствах у чотирьох областях України – Житомирській, Волинській, Хмельницькій та Чернівецькій. Для реалізації проектів реструктуризації на підприємствах бу-ло задіяно 38 консультантів а також залучались високок-валіфіковані консультанти-експерти. Одним з учасників даної програми було ВАТ “Хмельницькзалізобетон”. На підприємстві здійснено комплексну діагностику та розробле-но план його реструктуризації, здійснено активну програму з просування продукції. Не зважаючи на те, що впровадження заходів, передбачених планом реструктуризації на підприємстві не було повністю здійснено через завершення програми підготовчого фінансування, на ВАТ “Хмель-ницькзалізобетон” зросла виручка від реалізації продукції, скоротились кредиторська заборгованість та дебіторська за-боргованості, знизився рівень бартеру.

Починаючи з січня 2003 року, за ініціативи голови правління почали впроваджувати систему бюджетування, що на думку багатьох фахівців сприяло виведенню даного підприємства з кризи і позитивно вплинуло на керованість гос-подарських процесів, внаслідок зацікавлення всіх працівників

підприємства у результатах діяльності як підприємства в ціло-му так і структурних підрозділів зокрема. Значно посилився контроль за витратами і з’явилась можливість дослідити джере-ла їх виникнення, та резерви скорочення.

В програмі реструктуризації брали також участь ВАТ “Жи-томирський завод огороджувальних конструкцій” (Жито-мирська область) та ВАТ “Нововолинський ливарний завод” (Волинська область). ВАТ “Житомирський завод огороджу-вальних конструкцій” є підприємством будівельної галузі. На підприємстві впроваджено систему бюджетування, здійснено активну програму з просування продукції, в результаті чого вже в вересні-жовтні 2002 року виробництво на підприємстві мало планове завантаження на перше півріччя 2003 року. Зросла ви-ручка від реалізації продукції, скоротилась дебіторська заборго-ваність, зросли обов’язкові платежі. Зокрема, у ВАТ “Новово-линський ливарний завод” (Волинська область) в результаті проекту реструктуризації внесені зміни в існуючу систему уп-равлінської звітності за напрямками діяльності: оперативно-уп-равлінська звітність, фінансово-управлінська звітність та пла-ново-аналітична звітність; створена система бюджетування та фінансового планування; залучені зовнішні експерти з литва та введено нові прогресивні види литва; скорочено кредиторську та дебіторську заборгованість; зменшено відсоток браку; скоро-чено плинність кадрів [див.15].

Відчули переваги бюджетного управління і в ЗАТ “Ново-Краматорський машинобудівний завод”. Головною метою впро-вадження бюджетування була орієнтація процесу управління фінансовими потоками на максимізацію прибутку при мінімізації ризику та збереженні ліквідності та платоспромож-ності підприємства. Розроблена та впроваджена концепція бю-джетного управління направлена на вдосконалення плануван-ня, обліку й контролю надходжень та витрат грошових засобів, підвищення ефективності управління фінансовими ресурсами для прийняття своєчасних управлінських рішень.

Системи бюджетного управління досить ефективно вико-ристовуються і торговельними компаніями. Так ТОВ “МКС” ( м. Київ), сформувавши потужну торгівельну сітку магазинів комп’ютерної техніки, відчули відставання рівня технології управління бізнесом від рівня розвитку самого бізнесу. Таким чином, керівництво компанії вирішило впровадити автомати-зовану систему бюджетного управління. В результаті ре-алізації даного проекту, менеджмент даного підприємства завжди володіє актуальною та достовірно збалансованою уп-равлінською інформацією. Вперше виявився можливим опе-ративний аналіз відхилень фактичних даних від запланова-них. Впровадження нової програми не вимагало збільшення штату фінансово-економічної служби, до того ж власники та керівники компанії отримали оперативний доступ до фінансо-вих звітів [див.10].

Позитивний досвід впровадження мають і фармацевтичні підприємства. ЗАТ НПЦ “Борщагівській хіміко-фармацевтич-ний завод” є одним з лідерів фармацевтичної індустрії Ук-раїни, виробляючим більше 120 найменувань лікарських за-собів, 45 з яких раніше на Україні не вироблялися. На підприємстві працює 543 працівника. Згідно даним авторитет-них міжнародних маркетингових компаній (IMS-International Medical Statistics, Pharmaceutical Marketing Group KSK Trading S.A.), серед присутніх на ринку України фармацевтич-них підприємств, завод займає друге місце по обсягу продажів ліків в роздрібній мережі. Частка ринку заводу на фармацев-тичному ринку України складає 4,67%. За об’ємом вироб-ництва завод займає сьоме місце. Стратегічні цілі заводу на-правлені на створення підприємства європейського рівня з ви-користанням новітніх технологій у виробництві лікарських за-собів та зміцнення своїх позицій на вітчизняному і міжнарод-ному ринках. На даному підприємстві бюджетування мало спрощену форму ведення – у базі даних EXCEL. Але такий спосіб не дозволяв точно та ефективно управляти фінансами товариства. Підприємство потребувало нової системи уп-равління через систему фінансової відповідальності за бюдже-тами. Сьогодні на підприємстві впроваджена ERP-система, що представляє собою інтегровану комп’ютерну систему, що охоплює усі області діяльності підприємства: планування, уп-равління витратами, планування виробництва і т. інше. Ре-алізація проекту по впровадженню бюджетного управління дозволила систематизувати знання з управління фінансами, дізнатись про переваги та недоліки способів перенесення вит-рат та вибрати для себе більш прийнятні [див. 10].

Для підвищення рівня ефективності корпоративного уп-равління та підвищення оперативності прийняття уп-равлінських рішень, керівництво ТД “ТНК-Україна” в 2003 році реалізувало проект по впровадженню автоматизованої системи бюджетного управління та управлінського обліку. Процес реалізації програми складався з декількох етапів:

•          систематизація існуючих проблем і виявлення опти-мальних шляхів їх вирішення;

•          розробка методології і регламентних документів. Були розроблені наступні елементи системи бюджетування: фінан-сова структура, бюджетна структура, статті БДР, управлінська облікова політика, управлінський план рахунків, регламент планування;

•          затвердження документів керівництвом відбувалося із затримкою, що вплинуло на терміни проекту;

•          проведення технічного аналізу з метою визначення можливостей і перспектив розробки схем трансляції інфор-мації в базі даних;

•          розробка схем трансляції фактичних і планових даних з облікової системи ТОВ “ТД ТНК Україна”;

•          встановлення програми;

•          розробка програми трансляції фактичних даних з облікової системи. Розробка програми виявилася найбільш трудомістким етапом в проекті. Результати етапу можна на-звати задовільними, оскільки терміни по реалізації етапу не були витримані.

Позитивний досвід самостійного впровадження бюджету-вання має ВАТ “Молочник” – одне із ключових підприємств ЗАТ “Укрпродукт груп”, що займає серйозні позиції на ринку виробництва плавлених сирів і фасованого масла. В умовах високого рівня конкуренції на підприємстві постійно удоско-налюється система управління, що дозволяє розширювати асортимент продукції, що випускається, при незмінно високій

СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ          

якості. На базі програмного забезпечення “1С: Шдприємство” було реалізовано програму автоматизації управлінського обліку. Це дало змогу підприємству без значних фінансових витрат на придбання додаткових програмних продуктів, вико-нувати аналіз планових та фактичних показників уп-равлінської звітності, що значно вдосконалило систему корпо-ративного управління.

На сьогодні, коли законодавчо закріплено, що всі підприємства здійснюють свою господарську діяльність на свій страх і ризик, фінансове планування набуло нових функцій. Значна частина вітчизняних підприємств, після відмови від старої системи планування, намагались са-мостійно розробляти нову ефективну систему, яка б ґрунтува-лась на специфіці вітчизняного досвіду управління та придат-ною до використання в ринкових умовах. В якості ефективно-го інструменту фінансового планування розглядається бюд-жетування, що представляє собою технологію фінансового планування, обліку і контролю доходів та витрат.