8.3. Бюджетування як сучасна технологія фінансового планування


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

В умовах становлення ринкової економіки докорінно змінюються підходи щодо планування та його ролі в процесі розширеного відтворення в порівнянні з централізовано керо-ваною економікою, а це породжує нові форми планування фінансово – господарської діяльності підприємств. На даному етапі розвитку економічних відносин підприємства самі зацікавлені в тому, щоб реально уявляти свій фінансовий стан не тільки сьогодні, а й на найближчу перспективу. Це не-обхідно для того, щоб ефективно розвивати свою господарсь-ку діяльність і своєчасно виконувати свої зобов’язання перед державою, партнерами по бізнесу та іншими господарськими суб’єктами. З цих позицій в умовах нових форм планування фінансово–господарської діяльності важливе місце відводить-ся системі складання бюджетів підприємств, які орієнтовані на отримання оптимального прибутку і збереження позицій підприємства на ринку товарів та послуг.

Більшість керівників зацікавлена в успішному розвитку своїх підприємств та намагається впровадити концепцію уп-равління підприємством на основі бюджетування (складання бюджетів). До того ж, дехто з них розглядає бюджетування як

засіб вирішення багатьох проблем в сфері управління оборот-ним капіталом, витратами, фінансовими ресурсами, і навіть як спосіб підвищення мотивації персоналу підприємства.

Чим пояснюється популярність у середовищі вищого ме-неджменту підприємств процедури бюджетування? Що це – модна тенденція або об’єктивна потреба? Якщо згадати, що сутністю бюджетування є планування діяльності, то відповідь народжується сам собою: впровадження системи бюджетуван-ня – нагальна потреба. Дійсно, ефективне ведення бізнесу без планування неможливо.

Але чи є “бюджетування” новою і малознайомою керівництву вітчизняних підприємств концепцією? Звичайно ж, ні. Більшості керівників напевно пам’ятні п’ятирічні плани розвитку народного господарства СРСР, що передбачали на-явність річних “техпромфінпланів” для кожного великого підприємства. Перехід до ринкової економіки змінив принци-пи аналізу результатів діяльності підприємств, що спричини-ло відповідну зміну цільових показників, зміну факторів пла-нування й особливо їхніх джерел, але не скасувало не-обхідності планування.

Сьогодні бюджетування можна визначити як процес про-гнозування майбутніх фінансових показників, грошових по-токів, потреби у фінансових засобах, що базується на моделі функціонування підприємства, з метою формування планів і бюджетів різного рівня. Тобто, бюджетування – це фінансове прогнозування і планування, що не включає в себе стратегічне планування, але, безсумнівно базується на ньому. Тільки стра-тегічне планування визначає мету бізнесу на якісному рівні і майбутні напрямки діяльності (випуск нових продуктів, заво-ювання нових ринків, заміна технології випуску і т.п.). Вихо-дячи зі сформульованих стратегічних цілей, виробляють так-тичну поведінку підприємства в короткостроковому, середнь-остроковому і довгостроковому періоді, після чого розробля-ють фінансову частину плану у виді системи бюджетів.

Для кращого розуміння суті, завдання та основних прин-ципів бюджетування в сучасних умовах господарювання не-СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

обхідно дослідити основні етапи розвитку бюджетного уп-равління в історичному аспекті.

Вважається, що перші елементи бюджетного управління проявлялися ще в далекому середньовіччі. Відомий дослідник з перспективного планування й прогнозування в сільському господарстві М.Альтерман дійшов висновку, що поняття “ко-шторис” (бюджет) виходить із камеральної бухгалтерії, що ви-никла в середньовічній Європі. Таку назву вона отримала че-рез те, що облік вівся в “камерах”, що в перекладі з латинсько-го означає “кімната”. Камеральна бухгалтерія є однією з форм простого рахівництва без застосування подвійного запису. Її сутність зводилася до обліку і витрат коштів у складанні кош-торису (бюджету) доходів і витрат. Кожен вид доходів і витрат представляв собою певну статтю і бухгалтер, як господарник, контролював виконання наявного плану-бюджету.

Управління фінансовими ресурсами на основі складання бюджетів набуло найбільшого поширення, в першу чергу, в сфері управління державними фінансами при розробці, узгод-жені та прийняті державних бюджетів країн.

Сама ідея бюджетного процесу та ідея бюджету як система-тизованого плану використання ресурсів є відносно недавніми новаціями в американських урядових колах. До ухвалення За-кону про бюджет та облік у 1921 році федеральний уряд не мав формального бюджетного процесу. Однак бюджетний процес на рівні штату де вперше в США було запроваджено у штаті Огайо в 1910 році. До цього часу бюджетування на рівні штату було переважно справою розпорядників коштів, які вели пере-говори щодо своїх бюджетів з окремими законодавцями чи комітетами. На рівні міст вперше формальний бюджетний про-цес був започаткований в 1907 році в Нью-Йорку під впливом “ери реформ” в американському уряді. Таким чином, формаль-ний бюджетний процес у США був заснований місцевими ор-ганами влади. У 1907 році приватна організація “Нью-Йорксь-ке бюро досліджень” опублікувала працю “Складання муніци-пального бюджету”. У цьому документі відчутні майже всі еле-менти того, що ми розуміємо під бюджетуванням – плануван-ня, складання програм та аналізу результативності. Опубліко-ваний 1916 року документ “Елементи складання бюджету шта-ту” зробив внесок у розробку бюджетування штатів. Рух ре-форм, що спричинив ці результати, був реакцією на корупцію та заступництво, властиві тодішньому уряду США. Він мав на меті привнести в державні організації, особливо бюджетної сфери, практичні прийоми, що застосовувалися в бізнесі, з при-таманною їм ідеєю збалансованості кошторисів та запровад-ження методів поточного обліку.

Реформатори прагнули впровадити законодавчий кон-троль через ідеї управління комерційними підприємствами (це відобразилося, наприклад, у створенні 1908 року в Стоун-тоні, штат Вірджинія, уряду у формі ради керівників). Таким чином, центральною ідеєю цієї ранньої ери бюджетування був контроль, що мав на меті інтеграцію та забезпечення дотри-мання процедур. Протягом двадцятиріччя з 1920 по 1940 рр. відбувалося накопичення бюджетних практик та знань, а та-кож пов’язаних з ними ідей. У 1920 році, наприклад, Дж. Вільнер Санделсан накреслив систему принципів фінансової відповідальності при бюджетуванні, до якої ввійшли принци-пи всеохопності, виключності, єдності, специфікації, застосу-вання річної основи, точності, ясності та публічності. У 1924 році, скажімо, Е. Хілтон Янг вперше запропонував те, що сьо-годні зветься “складанням бюджету з нуля” (СБН). За цей період було розроблено уніфіковану систему обліку, контроль за закупівлями та персоналом було централізовано, а також було закладено основи системи аудиту.

У 1933-1934 рр. органи влади міста Сан-Дієго експеримен-тували з попередником того, що згодом одержало назву про-грамного бюджету. З початком великої депресії 30-х рр. робо-та на урядове замовлення стала називатися “привілеєм”, а фінансова криза тієї доби ще раз наголосила на значенні бюд-жетування.

Криза періоду великої депресії з притаманною їй потре-бою в сильному фіскальному контролі та Друга світова війна (у зв’язку з якою зросло значення федерального Бюджетного бюро), здається, залишили в тіні зміни в бюджетуванні, хоча

зерно ери управління у той час сіялося-таки. Паростки цього

зерна зійшли наприкінці сорокових років у вигляді Комісії з

організації законодавчої гілки (призначеної президентом Тру-

меном і очолюваної колишнім президентом Гувером, через що

її найчастіше називають Комісією Гувера). Комісія Гувера ре-

комендувала федеральному урядові ухвалити бюджет в розрізі

функцій, напрямків діяльності та проектів. Комісія назвала це

“Бюджетом результативності”. Крім того, вона надала нову си-

лу поняттю виконавчого бюджетування. Цей наголос на уп-

равлінні зберігався впродовж 50-х рр. Однак у середині п’ятде-

сятих років науково-дослідна корпорацiя “РЕНД” почала вив-

чати нетрадиційні бюджетні ідеї, що було викликано неспро-

можністю тодішніх бюджетів розв’язувати проблеми довго-

термінового планування у галузі озброєння. У 1954 р. вона

опублікувала працю “До ефективності та економії в уряді че-

рез нові процедури бюджетування та обліку”. Хоча ідеї цієї

праці не були схвалені федеральним урядом, бюджетні реко-

мендації наступної публікації “Економіка оборони в ядерну

добу” (1960) були схвалені Міністерством оборони в 1961 р.

Успіх у Міністерстві оборони цих систем, відомих під назвою

“Системи       планування-програмування-бюджетування”

(ППБ), привів до того, що в 1965 році вони були запроваджені президентом Джонсоном у всьому федеральному уряді. Інші розробки, зокрема, експерименти Міністерства сільського гос-подарства з бюджетуванням “ab initio” (“починаючи з нуля”) в 1962 р. у зв’язку з розробкою та запровадженням систем ППБ залишилися в тіні. Система ППБ передбачала істотну вправність персоналу та аналітичні можливості (наприклад., здійснення аналізу витрат та результатів), вона робила наго-лос на системних методах, таких як ПЕРТ (система плануван-ня та керівництва розробками) та CPM (метод критичного шляху), вона була також тісно пов’язана з MBO (управлінням методом оцінки ефективності). Через свою складність система ППБ не мала стійкого успіху в непов’язаних з обороною сфе-рах, але близько споріднена з нею система програмного бюд-жетування застосовується й нині (так само, як – незалежно від самої системи ППБ – чимало її аналітичних підходів). У 1975 році сталася нова велика подія в бюджетуванні. Йдеться про публікацію статті “Складання бюджету з нуля” Пітера Фірра в “Гарвард Бізнес Рев’ю”. Ця стаття привернула увагу губерна-тора штату Джорджія Джиммі Картера. Із запровадженням СБН у Джорджії нова хвиля реформ бюджетування охопила всі Сполучені Штати; вона тривала аж доти, доки президент Картер не запровадив СБН на федеральному рівні [10].

Принципи бюджетного управління підприємством оста-точно сформувались в 40-60 рр. минулого століття. Спочатку бюджетування виконувало функцію планування та розподілу матеріальних ресурсів, а також контролю витрат підприємств, що виробляли продукцію для післявоєнного ринку, що швид-ко розвивався. Сьогодні бюджетування, як спосіб детального обліку та оптимізації витрат в управлінні, застосовується фак-тично на всіх підприємствах Європи. Протилежна ситуація існує на вітчизняних підприємствах.

В сучасних умовах значна частина українських підприємств знаходяться в не найкращому становищі. В умо-вах постійної нестачі оборотних коштів та інвестицій, більшість вітчизняних підприємств не використовують і поло-вину своєї проектної виробничої потужності. Однією з причин такої ситуації є відсутність у керівників своєчасної, повної та точної інформації не тільки про майбутній, але й про сучасний фінансовий стан підприємства, що не дозволяє ефективно уп-равляти фінансами, приймати вірні та зважені управлінські рішення. Намагаючись покращити ситуацію, керівники дея-ких підприємств вбачають вирішення цих проблем через впро-вадження системи бюджетування. При здійсненні цього про-цесу потрібно дотримуватись принципу ефективності: еко-номічні вигоди мають перевищувати витрати на впроваджен-ня бюджетування.

З точки зору організації роботи щодо впровадження кон-цепції бюджетування на практиці, слід зазначити, що одна час-тина підприємств намагається власними силами впровадити управління на основі бюджетів, інша – користується послугами консалтингових фірм в сфері фінансів, що набули широкого розповсюдження останніми роками в Україні. А третя частина підприємств взагалі відмовляється від впровадження бюджету-вання, обґрунтовуючи це тим, що потужність підприємства повністю не завантажена та невизначений майбутній портфель замовлень (нагадаємо, бюджет реалізації є основою системи бю-джетування). Звісно, це невірно. Невизначеність з замовлення-ми є в кожного підприємства, що працює на ринку, особливо у тих, що мають нестабільні номенклатуру та асортимент про-дукції. В такому випадку може складатись декілька бюджетів, що враховують різні варіанти подій. Бюджетування може дати відповідь на скільки потужність не завантажена, причини такої ситуації та можливі шляхи виходу з кризи. Наприклад, якщо у підприємства потужність завантажена на 10-20 %, то пріоритет-ною задачею є впровадження системи маркетингу, а наступним кроком – впровадження бюджетування. Тобто, система бюд-жетного управління пов’язує між собою різні господарські опе-рації, види діяльності, діяльність різних підрозділів за планом і фактично. Це дає можливість зрозуміти, що впливає на кінцеві результати і як змінити ситуацію, що прогнозується.

В основу бюджетного управління покладена процедура складання бюджетів. Але поняття “бюджет” та “бюджетуван-ня” потрібно розрізняти. Так, поняття “бюджет” походить від французького bougette (зменшувальне від bouge), що означає “шкіряний мішок”, але його застосування пов’язане з англійською традицією: коли в Палаті громад представляється бюджет правлячої партії, канцлер Скарбниці вносить до зали шкіряний мішок. Цей мішок символізує ресурси держави, які будуть використанні для досягнення поставлених нею цілей. Як в Англії, так і в Сполучених Штатах, під бюджетом прий-нято розуміти систематизований план витрачання ресурсів. У тому значенні, в якому традиційно вживається термін “бюд-жет”, під ним переважно розуміють просто фіскальний план.

Поняття “бюджет” є дуже близькими до поняття “план”. В англійській мові використовується слово “бюджет”, від нього

вся процедура називається “бюджетуванням”. В нашій країні більш розповсюдженим є термін “план”. Кожне може вибира-ти ті позначення, що йому більше підходять. Наприклад, може використовувати слово “бюджет” для того, щоб воно не асоціювалося з колишнім поняттям “план”.

І. Т. Хорнгрен, Дж. Фостер [12] розглядають бюджет не як синонім поняття “план”, а як кількісне вираження плану. Ана-логічно трактує поняття бюджету Є.С. Стояновa [13]: “…бюд-жет – це кількісне втілення плану, що характеризує доходи і витрати на визначений період, і капітал, що необхідно залучи-ти для досягнення заданих планом цілей”. Відомий економіст Бланк І.А. визначає бюджет як “…оперативний фінансовий план короткострокового періоду, що розробляється в рамках до одного року та відображає витрати і надходження фінансо-вих засобів у процесі здійснення конкретних видів госпо-дарської діяльності” [14].

Практика діяльності провідних компаній доводить, що бюджетування, тобто створення технології планування, обліку і контролю грошей та фінансових результатів – це перший іспит на зрілість для кожної компанії. Побудова бюджетів до-помагає зрозуміти, що і чому відбувається з фірмою на ринку, і вчить заощаджувати на витратах. Бюджетування пов’язано, з одного боку, із запобіганням помилок в сфері фінансів, з іншо-го боку – із зменшенням кількості невикористаних можливос-тей.

Як зазначалося раніше, розробка бюджету є процесом пла-нування, а бюджети є ключовим інструментом системи уп-равлінського контролю. Таким чином, бюджет являє собою фінансовий документ, створений для того, щоб контролювати виконання поставлених задач. Його також часто називають фінансовим (у даному контексті варто розуміти як виражений у вартісному вимірі) планом дій. Ключем до розуміння терміна “бюджет” є усвідомлення того, що це є ніщо інше, як лист паперу, на якому представлені фінансові й інші дані. Ці дані планують серію подій, що відбудуться в майбутньому. Це є прогноз майбутніх фінансових операцій. В економічній літературі не існує єдиного визначення ка-тегорії “бюджетування” та його місця в системі управління підприємством. Незважаючи на значні досягнення в теорії та практиці фінансового управління, існують розбіжності щодо тлумачення категорії “бюджетування”, “фінансове плануван-ня” та “контролінг”. Недостатньо чітко виокремлено місце кожного з них в системі управління підприємством, що вима-гає подальшого більш глибокого дослідження взаємозв’язку та розбіжностей між цими категоріями. Стосовно аналізу назва-них проблемних питань. Слід зазначити, що в системі уп-равління підприємства одне з провідних місць займає фінан-сове планування, яке, в свою чергу, ґрунтується на основі пла-нування виробництва та контролі за використанням засобів. За допомогою фінансового планування менеджер прогнозує майбутню діяльність компанії в залежності від очікуваного економічного, правового, технічного та конкурентного середо-вища.

Виокремлення фінансового планування як особливого ви-ду планування обумовлено відносною самостійністю руху гро-шових засобів відносно матеріально-речових елементів вироб-ництва та значним впливом на кінцеві фінансові результати при розподілі фінансових ресурсів. Таким чином, фінансове планування забезпечує необхідний контроль за використан-ням матеріальних, грошових та трудових ресурсів, сприяє по-кращенню фінансового стану підприємства, а основою фінан-сового планування є планування господарської діяльності підприємства.

Необхідною передумовою і складовою бюджетування є планування, яке власне й конкретизується в бюджетах. І хоча досить часто в літературних джерелах поняття “бюджетуван-ня” та “планування” вживаються як синоніми, їх слід розрізня-ти: бюджетування зорієнтоване в основному на фіксацію та координацію показників у короткостроковому періоді, а пла-нування – на прогнозування шляхів і засобів досягнення по-ставлених цілей як у коротко-, так і довгостроковій перспек-тиві [17].

Розглядаючи сутність та зміст фінансового планування Поддєрьогін А.М. виділяє систему фінансового планування на підприємстві, яка включає три основні підсистеми [18]:

•          перспективне фінансове планування;

•          поточне фінансове планування;

•          оперативне фінансове планування (бюджетування). Звідси – два етапи бюджетного планування:

 

1)         планування – розроблення бюджетів;

2)         моніторинг (контрольний супровід, нагляд за виконан-ням бюджетів).

А бюджетування – це частина оперативного фінансового планування, що виконує дві основні задачі:

1)         визначення обсягу і складу витрат, пов’язаних з

діяльністю окремих підрозділів;

2)         забезпечення покриття цих витрат фінансовими ре-

сурсами.

Бюджетування – новий спосіб ефективного управління фінансами підприємства. Фінансове планування це лише один аспект бюджетування на підприємстві, а бюджетування слід розглядати з трьох позицій [21]:

•          у вузькому розумінні – це фінансове планування на підприємстві, в рамках якого складається прогноз трьох бух-галтерських звітів: про рух грошових засобів, про прибутки та збитки та бухгалтерського балансу;

•          у розширеному розумінні – це технологія господарсь-кого планування, в рамках якої на підприємстві з визначеною періодичністю складається сукупність не тільки фінансових, але й операційних бюджетів,

• в цілому – це технологія управління фінансово-госпо-дарською діяльністю підприємств.

Протилежної точки зору притримуються спеціалісти в га-лузі фінансів, що розвивають сучасну ідею управління підприємством, в основі якої лежить концепція контролінгу. Слово “контролінг” походить від англійського “to control” – контролювати, управляти, що в свою чергу походить від фран-цузького слова, що означає, реєстр. Але в англомовних країнах термін “контролінг” майже не використовується. В США та Великобританії є розповсюдженим терміни “managerial accounting” чи “management accounting”. Так, за визначенням Терещенко О.О., контролінг – це спеціальна саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і вклю-чає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг [див.17]. Контролінг на-правляє діяльність різних служб та підрозділів підприємства на досягнення оперативних та стратегічних цілей. Розглядаю-чи планування як функцію контролінгу, можна зробити вис-новок про те, що метою цієї функції є координація окремих ви-робничих планів по відношенню до загального плану в рамках як короткострокового, так і довгострокового планування, складання бюджету та розробка планової та цільової інфор-мації. У зв’язку з цим, в Україні та Росії з’явилась значна кількість наукових досліджень, присвячених концепції кон-тролінгу та розробці рекомендацій щодо впровадження систе-ми управління підприємством на основі контролінгу.

Нагадаємо, що зростання попиту на послуги щодо удоско-налення управління підприємствами з огляду на нові виклики часу привело до появи в Німеччині у 70-ті роки минулого століття низки наукових і освітніх організацій, які почали зай-матися розв’язанням цієї проблеми. Першим виник Інститут контролерів з питань освіти у сфері планування підприємства і обліку, який підняв питання підготовки відповідних кадрів. Водночас у 1971 році німецьким вченим доктором Альбрехтом Дайте було засновано Академію контролінгу. Передусім саме на базі праць таких німецьких вчених, як А.Дайле, Е.Майєр, Р. Манн, Д.Хан, приблизно 15 років тому на пострадянському просторі серед спеціалістів в сфері економіки та управління почалось активне обговорення феномену “контролінгу”.

З позиції концепції контролінгу, бюджетування являє со-бою процес розробки оптимальних напрямків використання доходів та формування витрат підприємства в процесі фінан-сово-господарської діяльності, при цьому бюджетування

охоплює розробку бюджетів, організацію його виконання та контроль за його виконанням. При цьому, в основі оператив-ного контролінгу лежить система бюджетів, що дозволяє керівнику заздалегідь оцінити ефективність управлінських рішень, оптимально розподілити ресурси між підрозділами, визначити шляхи розвитку та уникнути кризового стану на підприємстві.

Іншої позиції стосовно ролі контролінгу в системі уп-равління вітчизняними підприємствами притримується ака-демік НАН України Чумаченко М.Г. В статті “Планування діяльності підприємств і система контролінгу” [22]. Автор до-сить детально розкриває сутність контролінгу, концепція яко-го була розроблена та розповсюджена на початку 70-х років минулого століття на підприємствах Німеччини. Значну час-тину матеріалу в статті Чумаченко Н.Г. приділяє аналізу фун-даментальної роботи з контролінгу “Планування і контроль: концепція контролінгу”, автором якої є Дітгер Хан [23]. В свою чергу, автор різко критикує українських та російських авторів робіт з контролінгу та виділяє особливості сучасної вітчизняної літератури з контролінгу, та відмічає, що рекомен-дована російськими та українськими авторами система кон-тролінгу не пройшла випробовування на жодному конкретно-му підприємстві і тому вона не має ніяких перспектив.

Таким чином, автор статті вказує на центральне місце ролі планування в організації управління підприємством, оскільки для досягнення науково-обґрунтованого та реального впрова-дження на українських підприємствах системи контролінгу необхідно досягати насамперед реального планування та кон-тролю, які лежать в основі концепції контролінгу, оскільки во-на концентрується не на зборі і передачі інформації, а на орієнтацію всіх видів діяльності і рішень на підприємстві, на результат та ефективне використання потенціалу, що сприяє його отриманню.

Останніми роками управлінський процес на українських підприємствах, зокрема планування, контроль, нормування, облік, звітність, методологія планово-контрольних розра-СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

хунків характеризується досить сильним змінами. Найбільш помітні зміни відбулись в сфері бухгалтерського обліку, в яко-му з 2000 року були запроваджені нові стандарти. Все це відбувається на фоні подальшої адаптації українських підприємств до умов ринкової економіки, в якій, на відміну від командно-адміністративної системи, на перший план вихо-дять економічні, ринкові критерії ефективності, підвищені ви-моги до гнучкості системи управління.

Якщо реформування системи бухгалтерського (податко-вого) обліку є централізованим, оскільки проводиться на рівні держави (нові Положення (стандарти) бухгалтерського обліку є обов’язковими до виконання всіма суб’єктами господарю-вання), то адаптація управлінського обліку є не такою успішно в силу об’єктивних та суб’єктивних причин. У зв’язку з цим, в сучасній економічній літературі пропонуються нові системи планування, обліку та контролю, що успішно функціонують в провідних підприємствах Західної Європи, Північної Амери-ки та Японії. Наприклад, на підприємствах Сполучених Штатів Америки сформувалась специфічна система уп-равління підприємства побудована на принципах бюджету-вання. Процес формування почався ще в 20-х роках минулого століття, а сучасні принципи бюджетного управління підприємством остаточно сформувались тільки в кінці століття ( про це говорилось вище). В Німеччині сформува-лась власна система управління підприємством у вигляді кон-тролінгу (зазначено вище), яка є не просто системою відповідних знань, а філософією чи ідеологією управління підприємством.

В свою чергу намагання деяких авторів впроваджувати “в чистому вигляді” закордонні системи управління, що створю-вались під “свої” стандарти, на вітчизняних підприємствах є некоректно, оскільки не відображає українські традиції плану-вання та управління. На нашу думку, спочатку потрібно сфор-мувати власну філософію планування, обліку, контролю, що буде ґрунтуватись на достатньому досвіді, який формувався за часів командно-адміністративної системі (наприклад Півден-на Корея) та використанні досвіду країн з ринковою еко-номікою і поступовою його адаптацією до українських реалій, а не просте “списування” та введення “модних” термінів в вітчизняну практику управління.

В основі побудови системи бюджетів підприємств повинні лежати науково–обґрунтовані принципи, оскільки саме вони визначають характер та зміст діяльності підприємства, ство-рюють умови для їх ефективної роботи і, таким чином, змен-шують ризик впливу негативних факторів на процес вироб-ництва та реалізації продукції.

Можна визначити наступні принципи бюджетного уп-равління:

1)         єдність бюджетної системи, тобто взаємозв’язок регла-ментуючої нормативної бази, форм бюджетної документації, санкцій і стимулів, методології формування і використання бюджетних засобів;

2)         розмежування доходів і витрат між рівнями бюджетної системи (означає закріплення відповідних видів доходів (повністю або частково) і повноважень щодо витрат ресурсів за відповідними підрозділами підприємства;

3)         самостійність бюджетів – право окремих суб’єктів уп-равління самостійно здійснювати бюджетний процес; на-явність власних джерел доходів бюджетів кожного суб’єкта управління, обумовлених відповідно до методології форму-вання бюджету підприємства; право керівників окремих підрозділів самостійно, відповідно до діючої методології виз-начати напрямки здійснення витрат відповідних бюджетів; не-припустимість вилучення доходів, додатково отриманих в ре-зультаті виконання бюджету; неприпустимість компенсації за рахунок інших бюджетів втрат у доходах і додаткових витра-тах, що виникли в ході виконання бюджету;

4)         повнота відображення доходів і витрат бюджетів (озна-чає, що всі доходи і витрати підрозділів, підлягають відобра-женню в їх бюджеті);

5)         збалансованість бюджету, тобто обсяг витрат, передба-

чених бюджетом, повинен відповідати сумарному обсягові до- ходів бюджету і надходжень із джерел фінансування його дефіциту;

6)         бездефіцитність бюджету (означає, що при складанні, затвердженні і виконанні бюджету необхідно виходити з принципу мінімізації розміру дефіциту бюджету);

7)         ефективність й ощадливість використання бюджетних засобів – при складанні і виконанні бюджетів відповідні керівники повинні виходити з умови необхідності досягнення заданих результатів з використанням найменшого обсягу за-собів або досягнення найкращого результату з використанням визначеного бюджетом обсягу засобів;

8)         принцип загального (сукупного) покриття витрат бюд-жетів (означає, що бюджетні витрати всіх центів фінансової відповідальності повинні покриватися загальною сумою до-ходів підприємства);

9)         вірогідність бюджету – надійність показників прогнозу соціально-економічного розвитку підприємства в цілому й ок-ремих суб’єктах управління, реалістичність розрахунку до-ходів і витрат бюджету;

10)       принцип періодичності бюджетування (означає, що

бюджети повинні ділитися на окремі періоди, тривалість яких

визначається специфікою організації фінансової діяльності

підприємства (щоденні бюджети, щодекадні, тижневі, на

місяць, квартал тощо)

За звичай, в теорії і практиці розрізняють розрізняють: нуль-базис-бюджетування (“бюджетування з нуля”) і тра-диційне бюджетування.

Методологія нуль-базис-бюджетування використо-вується у разі заснування нового підприємства, розширення діючих виробничих потужностей (для збільшення обсягів та асортименту продукції) чи в рамках контролю витрат з метою виявлення резервів їх зниження.

Базою для “бюджетування з нуля” є так звана точка-нуль (інформація про результати діяльності попередніх періодів, зокрема витрати до розрахунків не беруться). Бюджетні по-казники за цим способом розраховуються на основі нового об-рахунку потреби в капіталі для фінансування необоротних та оборотних активів з використанням широкого масиву інфор-мації щодо технологічних процесів, норм і нормативів, кальку-лювання собівартості продукції, ціноутворення тощо.

В основу традиційного бюджетування покладено показ-ники діяльності, зокрема показники потреби в капіталі та рівня витрат попередніх періодів. При цьому застосовується методологія екстраполяції. Але, цей спосіб, як правило, вико-ристовується за відносно стабільних тенденцій у сфері вироб-ництва та реалізації продукції (асортимент та обсяги вироб-ництва в плановому періоді суттєво не відрізняються від попе-редніх періодів або ж зміни відбуваються згідно з чітко вира-женою тенденцією). У даному разі недоцільно наново здійснювати розрахунок усіх позицій затрат. Це можна зроби-ти на основі коригування показників попередніх періодів на відповідні прогнозні величини.

Таким чином, основна відмінність “бюджетування з нуля” від традиційного планування полягає в тому, що останнє знач-ною мірою зорієнтоване на показники діяльності, зокрема по-казники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Головною метою “бюджетування з нуля” є визначення оптимального рівня витрат підприємства та пріоритетних напрямів використання обмежених фінансо-вих ресурсів. За допомогою нуль-базис-бюджетування аналізуються всі статті затрат і по кожній із них визначаються можливості економії. Враховуючи те, що “бюджетування з ну-ля” є більш трудомістким процесом, а отже, більш затратним методом, його слід використовувати лише за неможливості за-стосування традиційного бюджетування (наприклад, засну-вання нового підприємства) чи у разі, якщо воно є недостатньо об’єктивним (наприклад, суттєво завищена потреба в капіталі).

Бюджет може мати нескінченну кількість видів і форм. На відміну від формалізованих звіту про прибутки і збитки або бухгалтерський баланс, бюджет не має стандартизованої фор-ми, що повинна чітко дотримуватися. Структура бюджету за-СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

лежить від розміру організації, рівня кваліфікації і досвіду ви-конавців. Особливого значення має предмет бюджету та той факт, як процес складання бюджету інтегрований з фінансо-вою структурою підприємства.

Специфіка діяльності сучасних підприємств визначає ти-пи бюджетів, що є досить різноманітними, не дивлячись на за-гальні закономірності та принципи організаційної побудови. Їх можна класифікувати за наступними ознаками.

1.         За сферами діяльності підприємства розрізняють на-

ступні бюджети:

1.1.      Бюджет операційної діяльності – деталізує в рамках відповідного періоду зміст показників, відображених у поточному плані доходів і витрат операційної діяль-ності;

1.2.      Бюджет інвестиційної діяльності – спрямований на відповідну деталізацію показників поточного плану доходів і витрат інвестиційної діяльності;

1.3.      Бюджет фінансовій діяльності – покликаний відповідним чином деталізувати показники поточно-го плану надходження і витрат коштів;

2.         За видами витрат бюджети поділяються на:

2.1.      Поточний бюджет (бюджет поточних витрат) – скла-дається з двох розділів, що представляє собою витра-ти і доходи виробництва від поточної господарської діяльності, сформованими в основному за рахунок ре-алізації продукції (товарів, послуг)

2.2.      Капітальній бюджет (бюджет капітальних витрат) – являє собою форму доведення до конкретних вико-навців результатів поточного плану капітальних вкладень, розробленого на основі здійснення нового будівництва, реконструкції і модернізації основних фондів, придбання нових видів устаткування і нема-теріальних активів і т.п.

3.         За номенклатурою витрат бюджети бувають:

3.1. Функціональний бюджет – розробляється по одній

або двом статтям витрат – наприклад, бюджет оплати

праці персоналу і т.п. 3.2. Комплексний бюджет – розробляється по широкій номенклатурі витрат – наприклад, бюджет виробни-чого підрозділу, бюджет адміністративно-уп-равлінських витрат і т.п.

4.         За методом розробки бюджету виділяють:

4.1.      Фіксований бюджет – не змінюється від зміни обсягів діяльності підприємства – наприклад, бюджет витрат по забезпеченню охорони підприємства;

4.2.      Гнучкий бюджет передбачає встановлення планова-них поточних або капітальних витрат не в твердо фіксуючих показниках, а у вигляді нормативу витрат, “прив’язаних” до відповідних об’ємних показників діяльності підрозділів;

5.         За періодом складання бюджету виділяють:

5.1.      Операційний бюджет – бюджет, прямо пов’язаний з досягненням цілей підприємства, наприклад, план ви-робництва чи матеріально-технічного постачання;

5.2.      Поточний бюджет – короткостроковий бюджет, спря-мований на планування поточних цілей підприємства;

5.3.      Перспективний бюджет – бюджет генерального роз-витку підприємства і довгострокової структури ор-ганізації;

6.         За безперервністю планування бюджети бувають:

6.1.      Самостійний бюджет – ізольований, незалежний від інших бюджетів;

6.2.      Безперервний (ковзний) бюджет – у міру того, як закінчується місяць або квартал, до бюджету до-дається новий;

7.         За ступенем деталізації інформації виділяють:

7.1.      Укрупнений бюджет – бюджет, у якому основні статті доходів і витрат вказуються укрупнено;

7.2.      Деталізований бюджет – бюджет, у якому всі статті доходів і витрат розписуються повністю за всіма скла-довими.

8.         За тривалістю планового періоду: 8.1.       Щоденний;

8.2.      Потижневий;

8.3.      Місячний;

8.4.      Квартальний;

8.5.      Річний. В залежності від періоду, на який складається бюджет,

розрізняють оперативні, поточні і перспективні (або стра-тегічні) бюджети. Широко застосовуються безперервні бюд-жети. Їхня сутність полягає в тому, що в міру того, як закінчується місяць або квартал, до бюджету додається новий. Позитивною рисою безперервного бюджетування є мож-ливість забезпечення річного прогнозування. Крім того, часто використовується так названий “гнучкий варіант”, коли бюд-жет, складений, скажемо, на рік або квартал, коригується щомісяця.

За широтою номенклатури витрат виділяють функціональний і комплексний бюджети.

Функціональний бюджет розробляється по одній (або двом) статтям витрат – наприклад, бюджет оплати праці пер-соналу і т.д., а комплексний – розробляється по широкій но-менклатурі витрат – наприклад, бюджет виробничої ділянки, бюджет адміністративно-управлінських витрат і т.п.

За методом розробки розрізняють фіксований і гнучкий бюджети.

Фіксований бюджет не змінюється від зміни обсягів діяль-ності підприємства – наприклад, бюджет витрат по забезпе-ченню охорони підприємства. До того ж розрізняють наступні види фіксованих бюджетів:

1)         бюджети “від досягнутого” складають на підставі стати-стики минулих періодів з урахуванням можливої зміни умов діяльності підприємства. наприклад, загальногосподарські ви-трати звичайно планують “від досягнутого”,

2)         бюджети з напрацюванням додаткових варіантів, які відрізняються від звичайних бюджетів аналізом різних варіантів. Наприклад, такий бюджет може містити варіанти, при яких сума витрат скорочується або збільшується на

5,10,20 % цей підхід є проміжним між бюджетом “від досягну-того” і бюджетом “з нуля”;

3) бюджети “з нуля”, які розробляють, виходячи з припу-щення про те, що для даного центра відповідальності бюджет складається вперше.