7.3. Практичні аспекти застосування маркетингових підходів в управлінні підприємствами


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

У попередніх розділах роботи нами було розглянуто два важливих моменти щодо маркетингового менеджменту. Це – теоретичне обґрунтування та визначення місця маркетингово-го менеджменту у загальній теорії маркетингу та роль марке-тингового менеджменту у контексті розвитку науки про ме-неджмент. Останнє питання, яке має бути висвітленим, це – практичне втілення підходів щодо застосування маркетинго-вого менеджменту та вдосконалення існуючих механізмів сто-совно їх реалізації. Дане питання нами буде висвітлюватися у контексті маркетингової діяльності підприємств машинобуду-вання.

Для того, щоб підприємство могло ефективно здійснювати свою господарську діяльність, воно повинно мати успіх на ринку, що неможливо без ретельного з’ясування потреб ринку;

чим і мають займатися певні підрозділи у складі підприємств. У зв’язку з цим постає питання про створення структур, які б сприяли більш швидкому переходу від старої господарської системи до нової i надали б можливість підприємствам більш ефективно працювати в умовах ринку. Такими структурами як на рівні країни, так i в умовах господарської діяльності ок-ремих підприємств, виступають маркетингові підрозділи. В той же час слід наголосити, що наявність маркетингової струк-тури на підприємстві ще не є запорукою покращання його еко-номічного стану.

З погляду маркетингового менеджменту, маркетингові структури на підприємствах машинобудування мають забез-печити тісний контакт між службою маркетингу, відділами НДЕКР і виробництвом, що зумовлено специфікою самої мар-кетингової діяльності, яка потребує не заформалізованого підходу, а творчої обстановки.

Традиційно структура служби маркетингу на підпри-ємстві визначалася профілем та розміром підприємства, ти-пом виробництва, характером продукції, що виробляється, міжгалузевими та міждержавними зв`язками. Однак такий підхід до формування маркетингової структури на підприємстві розрахований насамперед на те, що підпри-ємство здійснює свою виробничо-комерційну діяльність в умовах, що легко прогнозуються, коли неважко визначити можливі негативні та позитивні наслідки впливу довкілля. Очевидно, такий підхід можна застосовувати до підприємств, які працюють на зовнішньому ринку країн Західної Європи або Америки, але для української дійсності служба маркетин-гу повинна мати більшу гнучкість та здатність оперативно ре-агувати на зміни маркетингового середовища.

Завдання служби маркетингу мають сприяти ефективній діяльності підприємства:

1. Забезпечення зростання продажу на внутрішньому та зовнішньому ринках за рахунок витіснення конкурентів та/або використання в інтересах підприємства їх слабких сторін та недоліків. 2.          Задоволення потреб носіїв платоспроможного попиту на внутрішньому та зовнішньому ринках.

3.         Зниження витрат виробництва та обігу за рахунок опти-мального використання можливостей та ресурсів підприємства резервів його розвитку.

4.         Отримання планового прибутку шляхом більш повного використання потенціалу підприємства.

5.         Впровадження інновацій як в сфері товарного вироб-ництва, так і в сфері послуг, за рахунок чого стає можливим формування нових споживчих потреб.

Мета, завдання та функції служби маркетингу знаходять своє відображення в положенні про маркетингову службу, за-тверджене керівництвом підприємства. В цьому положенні окрім функцій маркетингової служби, її складу, структури, штатного розкладу, обов`язково мають бути зафіксовані права та обов`язки служби маркетингу. До того ж, перелік прав та зобов`язань служби маркетингу залежить від її застосування на конкретному виробництві. Відповідальність служби марке-тингу тим вища, чим більшими правами її наділено, чим кон-кретніше та чіткіше сформульовані функції цієї служби.

Процес маркетингу не існує окремо від комерцiйно-госпо-дарської діяльності підприємства, він є інтегрованою функцією цієї діяльності, тому, займаючи пріоритетне стано-вище, маркетинг включається в чинну структуру цільових функціональних, лінійних та підтримуючих підсистем набува-ють особливих властивостей, які були сформульовані I.I. Кре-товим [6, c.123,125]. Узагальнений підхід до відносин марке-тингової служби з іншими функціональними підрозділами підприємства відображає його основні положення в табл. 7. 4.

На першому етапі формування маркетингової структури в обов`язки штатних працівників діючих традиційних структур-них підрозділів необхідно включити відповідні маркетингові функції, тобто завдання полягає в тому, щоб розподілити ви-конання елементів маркетингової діяльності, яка ще не знайш-ла застосування між діючими підрозділами та почати її прак-тичну реалізацію без створення маркетингової структури.

Таблиця 7.4

Спеціальні функції управління у підсистемі інноваційного маркетингу

 

Функціональна підсистема  Спеціальні функції управління (маркетингу)

1          2

1.Перспективне та опера-тивне технiко-економiчне та соціальне планування.          Розробка довгострокових та оперативних планів на підставі вивчення прогнозів роз-витку зовнішнього середовища підприємс-тва, оцінки конкурентоспроможності під-приємства та його продукції.

2.Органiзацiя робіт по ста-ндартизації.      Збір, аналіз та використання чинних стан-дартів, міжнародних норм та рекомендацій, розробка більш високих вимог до продукції через внутрішньофiрмовi стандарти.

3.Управління технічною підготовкою виробництва       Розробка ефективної системи взаємодії функціональних служб та виробництва, адаптація виробництва до умов реалізації товарів, що змінюються, виробництво то-варів ринкової новизни, управління НДЕКР підприємства, вивчення основних напрям-ків науково технічного прогресу та розвит-ку товарних структур ринку.

4.Організація виробництва 5.Управління технологіч-ними процесами. 6.Оперативне управління виробництвом 7.Управління метрологіч-ним забезпеченням вироб-ництва

8.Технічний контроль та випробування    Корегування внутрішніх планів вироб-ництва з урахуванням змін в оточуючо-му середовищі, гнучкості попиту, появі нових вимог споживачів до товарів. Вдосконалення метрологічної служби підприємства та системи контролю яко-сті готової продукції в рамках всього технологічного циклу з урахуванням інформації про вимоги до якості проду-кції з боку споживачів.

9.Управління кадрами та творчою діяльністю колек-тиву.         Навчання персоналу принципам та мето-дам маркетингу, виявлення "генераторів ідей", робота з ними за методами Делфi, мозкової атаки, створення в колективі тво-рчого клімату, підвищення кваліфікації комерційного (торговельного) персоналу. Кадрова функція може бути поширена i за рахунок встановлення зв’язків з громадсь-кістю (“паблiк рiлейшнз”). Продовження табл. 7.4

 

1 1 2

10.Управління матеріаль-но-технічним постачанням.    Вибір постачальників та встановлення з ними стійких господарських зв’язків. Критерієм має стати якість продукції, своєчасність поставок, надійність поста-чальників.

11.Управління збутом про-дукції.   Елементи виробничо-збутової діяльнос-ті, що не увійшли в компетенцію інших підсистем, перед усім весь комплекс заходів по ФОПСТИЗ та товарообігу.

12.Управління гарантійним обслуговуванням     Система сервісу на користь покупця, а не лише гарантійне обслуговування, і також постачання запасних частин на весь термін експлуатації виробів.

13.Управління капітальним будівництвом

14.Облік та звітність 15.Економічний аналіз         Рішення всіх проблем розвитку та вдоско-налення виробництва, залежно від стану зовнішнього середовища та цілей підпри-ємства.

Поєднання в одному комплексі інформа-ційної та комунікативної систем, елементи аналітичної функції маркетингу, включаю-чи й елементи товарної політики.

*Аналітична функція маркетингу в тій її частині, яка не увійшла в число інших функ-ціональних підсистем.

Саме таке вирішення питання дозволяє не руйнувати вже існуючу управлінську структуру діючих підприємств, і робить її більш дієздатною. Цей підхід доцільний ще й тому, що на підприємствах, де вже були створені маркетингові структури, вони виконують переважно збутові функції, не застосовується маркетингова концепція, наукові розробки, не проводяться маркетингові дослідження. Це пояснюється не лише відсутністю фахівців та коштів для втілення повномасштабно-го маркетингу, але й не пристосованістю керівництва підприємств до проведення такої роботи. Окрім того, фінансу-вання маркетингу пов`язане з великим ризиком для

підприємця, що залежить від неупередженості кон`юнктури ринку. Тому предметом особливого дослідження в системі маркетингу є місткість ринку, яка визначається не лише кількістю потенційного продажу, але й діяльністю конку-рентів. Потрібно враховувати неоднорідність попиту, звички та смаки покупців. Чим більша диференціація споживачів, тим складніша система маркетингу i тим більше витрат вона потребує для забезпечення комерційного та рекламного впли-ву на ринок.

Можна запропонувати розроблений нами підхід до роз-поділу функціональних обов’язків між підрозділами діючого промислового підприємства. Так, функціональні обов`язки працівників відділу НДДКР варто доповнити наступними еле-ментами:

•          дослідженням проведення маркетингових заходів;

•          вивченням мотивації покупок, закономірностей по-ведінки споживачів на ринку;

•          визначенням структури ринку та проведенням його сег-ментації;

•          аналізом існуючих та потенційних потреб покупців в продукції підприємства;

•          встановленням ступеня задоволення з`ясованих по-треб;

•          дослідженням ефективності застосованої реклами. (Як-що на підприємстві існує відділ збору та обробки на-уково-технiчної документації або стандартизації, зазна-чені функції мають виконувати працівники цього відділу.)

Працівники відділу\бюро асортименту та якості товарів на цьому етапі перебудови організаційної структури уп-равління підприємством будуть виконувати такі додаткові функції:

•          аналіз конкурентноспроможностi товарів, що виробля-

ються підприємством, порівнянно з товарами-конку-

рентами, а також стосовно вимог, які ставляться до ви-

робу з боку споживачів; •    формування асортиментної політики підприємства з точки зору її повноти, необхідної для того, щоб про-дукція була подана адекватно в порівнянні з конку-рентними товарами у всіх основних товарних чи спо-живчих секторах ринку та з урахуванням орієнтації асортиментної політики на життєвий цикл товару;

•          забезпечення торговельної та виробничої політики. Працiвники відділу збуту виконуватимуть:

•          планування збуту на основі прогнозу, проведеного службою планування асортименту;

•          складання бюджету збуту продукції;

•          контроль торговельних операцій;

•          добір каналів розповсюдження продукції з урахуван-ням мінімізації витрат обігу;

•          аналіз продажу за попередні роки;

•          організацію відгуків в пресі на різноманітні торговельні та рекламні кампанії.

Працівники економічного відділу додатково мають викону-вати наступні функції:

•          прогнозування збуту;

•          перевірку бюджетів збуту та рекламної кампанії;

•          відбір каналів реалізації та маркетингової комунікації;

•          підготовку заходів стимулювання попиту. До функцій працівників відділу кадрів входитимуть ще такі:

 

•          оцінка потреби у фахівцях в галузі маркетингу, їх відбір та найом;

•          підготовка та підвищення кваліфікації фахівців з мар-кетингу.

Працівники бухгалтерії будуть здійснювати нове для себе завдання з підготовки фінансового кошторису витрат на мар-кетинг, а також контроль його виконання.

Працівники відділу матеріально-технічного забезпечення, закуповуючи сировину та комплектуючі, повинні будуть більше уваги приділяти не лише ціні, якості, конкурентоспро-можності товарів, але й варіантності вибору, тривалості зв’язків.

Подальший розвиток подій, на наш погляд, цілком зале-жить від факторів зовнішнього (макро- та мiкро-) середовища.

За ступенем впливу на маркетингову діяльність підприємства їх можна поділити на наступні групи:

а)         фактори(параметри) товарних ринків;

б)         географічні фактори;

в)         фактори внутрішнього для підприємства характеру;

г)         зовнішні суспiльно-полiтичнi та економічні умови.

Спільна дія всіх вказаних груп факторів формує той чи

інший рівень нестабільності зовнішнього середовища i, як наслідок, – доцільність застосування на підприємстві тієї, чи іншої системи управління. Це стосується насамперед марке-тингового підходу до управління інноваційною діяльністю підприємства.

Рівень нестабільності зовнішнього середовища повинен оцінюватись для того, щоб при виборі виду управління уявля-ти собі, якого роду зміни чекають підприємство у майбутньо-му. Оцінювати рівень нестабільності доцільно, застосовуючи шкалу I. Ансоффа [18, с.187]. Для того, щоб користуватися цією шкалою, необхідно дотримуватись певного порядку:

1)         визначають, які з умов діяльності підприємства, з по-гляду служби маркетингу підприємства, будуть найменш стабільними найближчі 5-7 років;

2)         користуючись схемою рис 7.4., виділяють рівень зви-чайності для обраних умов, темп змін та передбаченiсть май-бутнього. З’ясувавши ці три характеристики, креслять схему нестабільності, що очікує на підприємство; 3) поділивши схе-му навпіл вертикальною лінією, знаходять середній рівень не-стабільності, по ув`язаний зі шкалою нестабільності.

Рівень нестабільності визначається за методом експерт-них оцінок.

В залежності від визначеного рівня нестабільності можуть застосовуватись такі методи управління маркетинговою діяльністю: А.Управління на основі екстраполяції (довгостро-кове планування). 2,5-3,0 балів; Б.Управління на підставі пе-редбачення змін (стратегічне планування, вибір стратегічних

Характе-         Стадії

ристика         

            Стабіль- Реакція на Передба- Дослід- Творчість

            ність —зміни —чення ——ження ——

Звичайність подій     Звичні В межах Несподівані, що Несподіва-ні ~"~екстраполяції " - не мають аналогії—і зовсім нові досвіду в минулому

Темп змін       Повільніший, ніж Порівняно з Швидший за реакцію

            —реакція фірми -^реакцією фірми -фірми

Передба-чення          Аналогічний Шляхом Передбаче-ні Часткове

 

            """минулому " екстраполяції " "серйозні """"передбаче-

            проблеми та ння за

            нові слабкими

            можливості сигналами

            Непередба-

            чені зміни

Шкала

нестабіль-ності         

 

            12 3 4 5

Рис 7. 2. Посилення нестабільності маркетингового середовища підприємства

позицій). 3,0-3,5 балів; В.Управління на основі гнучких екс-пертних рішень (ранжирування стратегічних завдань; уп-равління за “слабкими сигналами”; управління в умовах стра-тегічних несподіванок). Вище 3,5 балів.

Після того як визначено рівень нестабільності, можна за-стосовувати відповідний метод організації маркетингової діяльності.

Довгострокове планування. В системі довгострокового планування допускається, що майбутнє можна передбачити шляхом екстраполяції історично усталених тенденцій росту.

Керівництво підприємства i служби маркетингу виходять з того, що в майбутньому результати діяльності будуть

поліпшені порівнянно з минулим, i ,звичайно, керівництво до-мовляється з підлеглими йому менеджерами про більш високі показники, які вносяться в довгострокові перспективні плани виробничої діяльності.

Типовий наслідок – постановка оптимістичних цілей, з якими не збігаються реальні результати. На підприємствах, де управління налагоджене, результати діяльності звичайно вищі, ніж передбачені екстраполяцією. На тих підприємствах, які управляються гірше, реальні результати нижчі від наміче-них цілей.

Стратегічне планування являє собою набір дій та рішень, що застосовуються керівництвом, які ведуть до розробки спе-цифічних стратегій, призначених для досягнення підприємством певної мети. В процесі стратегічного плану-вання вирішуються чотири основні задачі : розподіл ресурсів; адаптація до зовнішнього середовища; внутрішня скоордино-ванiсть; організоване стратегічне передбачення.

В системі стратегічного планування відсутнє припущення того, що майбутнє неодмінно повинно бути краще від минуло-го, а також відкидається можливість вивчення майбутнього методами екстраполяції.

Тому при стратегічному плануванні застосовують метод аналізу розриву між цілями та досягнутими результатами. В процесі розробки стратегічних рішень треба проводити роботу за наступними етапами:

1.         Аналiз перспектив підприємства. З`ясування тих тен-денцій, небезпек, шансів, а також окремих “надзвичайних” си-туацій, які спроможні змінити напрямки, що склалися.

2.         Аналіз позицій в конкурентній боротьбі. Визначення перспектив зростання показників роботи підприємства шля-хом покращення конкурентної стратегії в тих видах діяльності та сегментах ринку, якими займається підприємство.

3.         Вибiр стратегії. Порівняння перспектив підприємства в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів та розподіл ресурсів між різноманітними видами діяльності для забезпе-чення майбутньої стратегії. 4.Аналіз напрямків диверсифiкацiї. Оцінка недоліків нинішнього набору видів діяльності (товарного асортименту) та визначення нових видів, до яких належить перейти підприємству.

5.Постановка задач. Виділяють дві групи задач: короткост-рокові та стратегічні. Оперативні програми та бюджети орієнтують оперативні підрозділи підприємства в їх повсяк-денній роботі, спрямованій на забезпечення тимчасової рента-бельності. Стратегічні програми та бюджети закладають осно-ви майбутньої рентабельності.

Управління шляхом вибору стратегічних позицій. Дуже часто застосування в повній мірі концепції стратегічного пла-нування неможливе. Це виникає насамперед тому, що нові стратегії підприємства не співпадають з накопиченим по-тенціалом. В такому разі доцільно орієнтуватися на вибір стратегічних позицій. Суть цього методу зводиться до наступ-ного (рис. 7.5). В умовах зовнішньої нестабільності рівня Р1 можливо застосування ряду стратегій, що забезпечують успіх від So до Sn. Користуючись методом аналізу відхилення від цілей, підприємство обирає ту стратегію, яка краще за все відповідає його цілям. Але успіх стратегії Sf у зовнішньому се-редовищі буде залежати від внутрішніх організаційних мож-ливостей підприємства.

Існує дві взаємодоповнюючі групи таких можливостей: функціональні (розвиток НДДКР, маркетинг, вдосконалення виробництва, технології тощо) та загальноуправлінські (кваліфікація та кругозір керівників, суспільний клімат в се-редині підприємства, методи роботи та організаційна структу-ра, ресурси організаційної структури системи управління).

Таким чином, доки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для підприємства значення P1, успішна реалізація стратегії Sf вимагає можливостей Cf та Cm. Якщо з аналізу факторів нестабільності видно, що в подальшому її рівень бу-де підвищуватись (або знижуватись) до точки P2, значення найкращих для підприємства стратегій будуть розташовува-тись між точками So та Sn.

Е1

Е2

 

2

n

sf

c/

So

Стратегія фірми

Потенційні

можливості по

функціям

Потенційні можливості загального управління

c

c

Рис 7.3. Узгодження планування можливостей та стратегій [19,c.139]

В результаті підприємство повинно не лише перейти до стратегії Sf, але i мати можливості Cf та Cm. Таким чином, в стратегічному управлінні планування змін можливостей (тоб-то сукупності ресурсів, що складають виробничу систему) уз-годжується з плануванням стратегій.

Відмінність управління шляхом вибору стратегічних по-зицій від стратегічного планування полягає в тому, що:

1)         управління за рахунок вибору стратегічних позицій до-повнює планування потенціалу підприємства плануванням його стратегії, тобто планування всієї сукупності ресурсів ви-робничої системи доповнюється плануванням стратегії, тісно пов`язаної з ним;

2)         в ході реалізації запланованої стратегії та заплановано-го розширення ресурсів виробничої системи виникає не-обхідність в систематичному подоланні опору змін з боку вже засвоєних ресурсів виробничої системи. Заслуговує на увагу процес управління за “слабкими сигна-лами” [19,c.141] Очевидні та конкретні проблеми, виявлені в результаті спостереження, називають сильними сигналами. Iншi проблеми, відомі за ранніми та неточними ознаками, от-римали назву слабких сигналів. При високому рівні не-стабільності з`являється необхідність готувати рішення тоді, коли із зовнішнього середовища надходять ще “слабкі сигна-ли”. Якщо рівень нестабільності знаходиться в межах 3,5-4,0 підприємство може собі дозволити чекати більш потужного сигналу: в нього ще вистачить часу для підготовки рішення до того моменту, коли проблема постане перед підприємством. Але за умовами значень нестабільності 4,0-5,0, коли ситуація змінюється дуже швидко, підприємство може запізнитися з прийняттям раціонального рішення. Ми вважаємо за не-обхідне навести цей вид управлінської діяльності, тому що рівень нестабільності зовнішнього середовища для переважної більшості українських підприємств знаходиться в межах від 4,0 до 5,0 балів. Порядок дій за такої ситуації зображено на рис. 7. У лівому стовпчику перераховані п`ять стадій надход-ження інформації про нову проблему. Пересуваючись від пер-шої стадії до останньої, бачимо, як слабкі сигнали стають більш потужними. Спочатку (рівень I) можна бути певним, що зовнішнє середовище готує якісь несподіванки. На рівні V відомо вже стільки, що можливо підрахувати прибутки чи збитки як від існуючої ситуації, так i від запропонованих контр заходів. На четвертому рівні інформації достатньо, щоб прийняти конкретні міри у відповідь на небезпеку, яка виник-ла, або нову можливість, навіть якщо підприємство ще не спроможне оцінити фінансові наслідки своїх рішень.

По горизонталі перераховані наростаючi контрзаходи. Найбільш слабкі (рівень A) полягають у дослідженні тієї об-ласті, де виникає нестабільність. З другого боку, (рівень F) по-стають найсильніші безпосередні контрзаходи у відповідь на небезпеку або нові можливості, наприклад, рішення про виве-дення на ринок нової продукції, перехід до нової стратегії мар-кетингу, збільшення або зменшення рівня виробництва.

планів та їх

здійснення

Е

Рівні сиг-налів із

зов-нішнього

сере-довиша

Спостере-женням за зовнішнім середови-

À

Характер мір за рівнем зростання ії вагомосгі

Зменшення зовнішньої

уітавшнш Трмою

Визначен-ня відносної сиж або слабкості сигналу В

Плани прак-

тичних за-

ходівтаїх

здійснення

F

I Або нова можжвість усвідо м-люється

II Джерела небезпеки або нової можливості стають оч евидними

 

Область запобіжних заходів з алежно відхарактерусигналів

III        Масштаби небезпеки або нової можливості набувають конкреш о-го змісту  

IV        Шляхи вирішення проблеми визначаються

V         Результата запропонованих контрзаходів можна пе редбачити

Рис. 7.4. Управління фірмою за “слабкими сигналами” [19,c.142]

Для того, щоб зменшити вплив зовнішньої нестабільності на підприємство, необхідно, щоб на підприємстві було налаго-джена система спостереження, чутливу до попереджаючих сигналів. Окрiм того, в колективі підприємства має бути ви-роблене позитивне ставлення до змін, готовність до прийнят-тя ризикованих рішень, вміння спиратися не на минулий, а на новий досвід роботи при повній чи частковій невизначеності.

Наведені системи стратегічного управління підприєм-ством не є взаємовиключними. Кожна з них застосовується в певних умовах, залежно від рівня нестабільності зовнішнього середовища. Тому підприємство має бути готовим до введення будь-якої системи. Таким чином, при формуванні маркетинго-вої структури необхідно враховувати існуючий рівень не-стабільності зовнішнього середовища та, залежно від нього обирати ту чи i іншу форму управління маркетингом, а від ти-пу управління i буде залежати структура служби маркетингу підприємства. Зокрема, якщо ми говоримо про управління в умовах стратегічних несподіванок та управління за “слабкими сигналами”, виникає закономірне питання : “Чи варто перехо-дити на повномасштабний маркетинг?” Напевно, більшість підприємств могла б обмежитись введенням до своєї структу-ри штатної одиниці маркетинг-директора, а також створити відділ інформаційного забезпечення та групи швидкого реагу-вання, для чого треба задіяти фахівців функціональних підрозділів підприємства. До складу групи мають увійти провідні фахівці з відділу збуту, головний технолог, головний інженер, з фінансового відділу, спеціаліст із ціноутворення, соціолог, програміст, представник відділу матерiально-технiчного постачання, спеціаліст в галузі реклами, а також ризик-тейкер. Групу швидкого реагування має очолити марке-тинг-директор, його заступником стає фахівець з проблемного напрямку роботи. Для того, щоб група ефективно та якісно вирішувала поставлені перед нею завдання, кількість фахівців, що входять до її складу не повинна перевищувати семи. Більша кількість може привести до зменшення рівня керова-ності. В тому випадку, якщо кількість фахівців перевищує 7, доцільним буде утворити кілька груп, що працюють паралель-но, а потім результати їх діяльності порівнюються та обирають найбільш оптимальне рішення або групу рішень (рис. 7. 5).

В процесі роботи групи швидкого реагування на відділ інформаційного забезпечення покладають додаткові зо-бов’язання. Так працівники інформаційної служби повинні окрім своєї повсякденної роботи, забезпечити групу своєчас-ною, достовірною та якісною інформацією саме по тій про-блемі, над розв`язанням якої працює група.

Таким чином, вважається доцільним запропонувати структуру підприємства (рис 7.6), підрозділи якого виконують маркетингові функції, при необхідності утворюються групи швидкого реагування, а діяльність як маркетингових струк-тур, так i інших структурних підрозділів доброякісною інфор-мацією забезпечує інформаційна служба підприємства. Мар-кетингові функції в цій схемі взаємоузгоджені процесом уп-равління та контролюються з боку маркетинг-директора, по-зиція якого пріоритетна стосовно позицій будь-якого іншого

ПРОБЛЕМА

СИСТЕМА РIШЕНЬ

В НЕПЕРЕДБАЧЕНIЙ

СИТУАЦIЇ

 

1.Мережа зв`язкiв подiй.

1.Усвiдомлена всiєю органiз ацiєю.

2.Центр оцiнки та розподiлу iнформацiї .

3.Розподiл функцiй вищого керiвництва: -контроль та пiдтримка здорового м о-рального клiмату;

прийняття надзвичайних заходiв;

продовження звичайної роботи.

4.Мережа оперативних груп для при й-няття стратегiчних заходів: -вибiр та пiдготовка керiвника;

складання системи зв`язку ("зiрка");

стратегiя, що координується з центру;

децентралiзоване управлiння.

5.Новий порядок рiшення проблем:

-          творчий пiдхiд;

-          вмiння аналiзувати ситуацiю; вмiння працювати з колективом.

для надзвичайних

6.Система випробувань ситуацiях.

в

некриз ових

Рис 7.5. Схема надзвичайних заходів при виникненні нової проблеми стра-тегічної вагомості НДЕКР

Директор 3

            I виробництва

Генеральний директор

Фінансовий директор

 

Забезпечення виробництва

Бухгалтерія облік та звітність

Матеріально-технічне постачання

Виробництво нових товарів

Ризик-тейкер

 

Економічний відділ (підфункція планува ння)

Маркетинг директор

Інформаційний

відділ (інформа

ційна підфункція) +

контроль

 

Комерцiйна служба (това-рообіг, товарна по-лiтика,сервiс та поставка за-

пасних частин

Спз™£даг?гих

Щ1авд™™пНол&аГ

Відділ реклами та

“паблік рілейшнз” (ко-

мунікативна підфун-

кція)

 

Збут

Сервіс

Вивчення зовнiшньо-го та внутрiш-нього сере-довища

Цiнова по-лiтика та встано влен-ня цiн

Реклама

Паблік рілейшнз

Форму-вання вання збуту

Зовнішнє середовище: покупці, конкуренти,комерційні посередники,банки, державні уст а-нови,засоби масової інформації; політичне, демографічне, соці альне,економічне,культурне

оточення підприємства

Інформаційний потік, зворотні звязки

Рис 7.6. Схема організаційної структури, підприємства, орієнтованого на маркетинговий менеджмент

директора. Пунктирними лініями позначені рекомендовані дії, які розповсюджуються на підрозділи, що не входять до складу маркетингового комплексу, але в ході діяльності підприємства підпорядковують свої дії для вирішення маркетингових цілей та завдань.

Пропонована схема доводить, що на певному етапі марке-тинг стає повноправною функцією виробничо-комерцiйної діяльності підприємства. У цьому випадку мова йде про уп-равління на засадах маркетингового менеджменту достатньо великим виробництвом (підприємствами машинобудування), де обсяги господарської діяльності дозволяють утримувати повнопрофільну службу маркетингу. Управління маркетин-гом може змінюватись залежно від особливостей товару, рин-ку, споживачів та інших реалій ринкових відносин, в яких до-водиться діяти підприємству. Але в будь-якій схемі важливим є те, щоб за кожну функцію відповідав фахівець, що знахо-диться у підпорядкуванні маркетинг-директора.

Проведений нами аналіз доводить, що більшість структур управління маркетинговою діяльністю, особливо це сто-сується підприємств машинобудування, є структурами ієрархічного типу. Принципи управління, які лежать в основі управлінських структур такого типу, були сформульовані ще на початку XX століття. При цьому головна увага приділялася розподілу праці на окремі функції та відповідно до відповідальності управлінців та наданих повноважень. Кон-цепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, який розробив модель раціональної бюрократії.

Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але найбільш розповсюдженою є лінійно-функціональна ор-ганізація управління, яка ще й досі широко використовується організаціями всього світу. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий “шахтний” принцип побудови та спеціалізація управлінського процесу за функціональними підсистемами організації (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал і т.д.). Приклад такої організації маркетингової служби ми зустріли на ВАТ “Укрелектроапарат”. Коли за кож-ною з функцій формується ієрархія служб (“шахта”), що охоп-лює всю організацію зверху донизу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показ-никами, що характеризують виконання нею своїх цілей та за-вдань. Відповідно будується і система матеріального заохочен-ня, орієнтована насамперед на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат загалом стає ніби другорядним, тому що вважається, що всі служби в тій чи іншій мірі працюють на його отримання.

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональ-них структур управління довів, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні функції, що часто повторюються та рідко змінюються. Позитивні риси цієї фор-ми організації виявляються в управлінні масовим або крупно-серійним виробництвом, а також при господарському ме-ханізмі витратного типу, коли виробництво найменш сприят-ливе до прогресу в області науки та техніки. При такій ор-ганізації управління підприємство може бути успішним, якщо зміни у всіх структурах відбуваються рівномірно. Однак в ре-альних умовах цього не відбувається, виникає неадекватність реакції з боку системи управління на вимоги оточуючого сере-довища. Становище ускладнюється ще й тому, що втрачається гнучкість у взаєминах працівників апарату управління через застосування формальних правил та процедур. Результатом є погіршення та уповільнення передачі інформації, що відби-вається на швидкості та своєчасності прийняття уп-равлінських рішень. Необхідність узгодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівництва організації, тобто вищого ешелону управління.

Аналогічні характеристики має і лінійно-штабна струк-тура управління. Вона передбачає лінійний розподіл праці, але в штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників – координація дій функціональних служб та спрямування їх в русло спільних інтересів організації.

Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана дивізійна структура. Необхідність нових підходів до ор-ганізації управління була викликана значним збільшенням розмірів підприємства, диверсифікацією їх діяльності та ус-кладненням технологічних процесів в умовах зовнішнього се-редовища, що динамічно змінювалось. Першими перебудову за цією моделлю розпочали великі організації, які в межах своїх гігантських підприємств почали створювати виробничі відділення, надаючи їм певну самостійність у здійсненні опе-ративної діяльності. В першу чергу перебудову за таким прин-ципом зазнали великі підприємства та об’єднання галузі ма-шинобудування. В той же час адміністрація лишала за собою право жорсткого контролю над загальнокорпоративними пи-таннями стратегічного розвитку, науково-дослідницьких роз-робок, інвестицій і таке інше. Тому цей тип структури досить часто характеризують як поєднання централізованої коорди-нації з децентралізованим управлінням.

Головними фігурами в управлінні організаціями з дивізійною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації за відділеннями виробництва, як правило відбувається за одним з трьох критеріїв: продукована продукція або послуги, що надає підприємство (продуктова спеціалізація); орієнтація на споживача (споживацька спеціалізація); територія, що обслуговується підприємством (регіональна спеціалізація).

Такий підхід забезпечує більш тісний зв’язок виробництва з споживачем, суттєво прискорює його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі. Однак при застосу-ванні дивізійної структури управління мали місце істотні відмінності щодо рівня централізації управління.

Найбільшим недоліком дивізійної структури управління стало те, що вона не виправдала сподівань щодо прориву в сфері науково-технічного прогресу. Вся система управління об’єднаннями та підприємствами і організаціями, що увійшли до їх складу, спрямовувала їх насамперед на виконання поточ-СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

них та оперативних планів та завдань. Перспективні цілі, в то-му числі і в області розвитку науки та техніки, як правило, відсувалися на другий план: на них не вистачало ані часу, ані коштів, не було також і прямої зацікавленості в їх постановці та рішенні, тому що оцінка роботи відбувалась за результата-ми поточної виробничо-господарської діяльності.

Різні модифікації ієрархічних структур, які використову-ються за кордоном та в нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності та розширення повноважень керівників низових та середніх рівнів, вивільнення вищого ешелону від оперативного контролю. Постало питання про не-обхідність переходу до більш гнучких структур, які краще при-стосовані до динамічних змін науково-технічного прогресу.

Необхідність структурних змін підприємств машинобуду-вання, орієнтованих на інноваційну діяльність, продиктована насамперед тим, що існуючі типи структур управління орієнтуються на виконання, а не на творчий підхід до вирішен-ня проблем. В той же час для розв’язування завдань, що вини-кають перед підприємствами в умовах ринкових трансфор-мацій, є необхідним створення творчого не заформалізованого середовища, якому має відповідати певна структура. Це має бути структура, в рамках якої об’єднуються фахівці за різними напрямками діяльності, що працюють в групах, які створю-ються для кожного конкретного випадку. Такі структури за своєю природою є дуже гнучкими (органічними) з низьким ступенем формалізації поведінки, високим ступенем горизон-тальної спеціалізації діяльності. Цей підхід сприяє більш тісній координації дій між функціональними (або лінійними) підрозділами підприємства, а також створенню атмосфери творчості і винахідництва.

Таким чином, на зміну механічним (ієрархічним) структу-рам управління, в тому числі і маркетинговою діяльністю, прийшли такі, що могли б швидко реагувати на зміни спожи-вацьких потреб та інші зміни в оточуючому середовищі фірми. Вони носять назву гнучких, адаптивних або органічних. Ці

структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм та проектів в межах великих підприємств та об’єднань, цілих галузей та регіонів. Як правило, вони форму-ються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми, або досягнення поставленої ме-ти. Різновидами структур цього типу є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління. Та найбільш пристосованим до здійснення ринково орієнтованої діяльності, на нашу думку, є спосіб організації маркетингової взаємодії, який був визначений Д.Мерсером як “клітинно-ор-ганічний” [20]. Клітинно-органічна система організації марке-тингу є, за словами Д.Мерсера, “доцільною”, первинними еле-ментами цієї структури є клітина (людина, але частіше група), зв’язок якої з зовнішнім середовищем та процес прийняття рішень здійснюється самостійно. Основною функцією ділової клітинки стає отримання та обмін інформацією. В процесі ро-боти ці групи-клітинки ростуть, змінюються, діляться, об’єднуються та вмирають після того, як завдання, для якого їх було створено, виконано. Цей спосіб організації маркетингової діяльності є досить динамічним, гнучким та чутливим до змін як в середині фірми, так і у зовнішньому середовищі. Однак найбільш позитивним моментом щодо цієї організації є її внутрішня спрямованість на створення та впровадження ново-го продукту.

Існує високий ступінь невизначеності при впровадженні принципово-нових науково-технічних інновацій, що продикто-вано насамперед труднощами прогнозування технічного та соціального аспектів оточуючого середовища, в яке втручається через декілька років нова техніка та технологія. Треба зважати на те, що такі труднощі дійсно існують; разом з тим можна стверджувати, що високий відсоток невдач застосування прин-ципово нових розробок в Україні викликаний відсутністю сис-тематичних зусиль для того, щоб ув’язати між собою характери-стики нової техніки з майбутніми потребами ринку.

Для розв’язання цієї проблеми пропонується використо-вувати, з одного боку, інноваційний маркетинг (як процес по-СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

шуку та відбору ринкових та технологічних ідей з їх наступ-ною реалізацією в принципово-новому продукті або техно-логії, а також визначенням терміну, коли продукт втрачає свою новизну і має бути заміненим на інший), а з другого, – відповідну організаційну структуру, яка найефективнішим чином дозволяє реалізувати інновацію.

Маркетинговий менеджмент стає ланкою між маркетинго-вими дослідженнями ринку і науково-технічними розробка-ми, дозволяє обрати таку науково-технічну ідею, яка найкра-щим чином може задовольнити існуючі і потенційні потреби ринку. В наслідок чого, усувається протиріччя між дослідницькою діяльністю служб НДЕКР та маркетингу. Ор-ганізаційне протиріччя між цими службами може бути усуне-ним завдяки перебудові в управлінській структурі, коли на зміну традиційним заформалізованим структурам прийдуть структури органічно-клітинного типу або “ad-hoc”-кратії.

Це має бути структура, в рамках якої об’єднуються фахівці за різними напрямками діяльності, що працюють в групах, які створюються для кожного конкретного випадку. Такі структу-ри за своєю природою є дуже гнучкими (органічними) з низь-ким ступенем формалізації поведінки, високим ступенем го-ризонтальної спеціалізації діяльності. Такий підхід сприяє більш тісній координації дій між функціональними (або лінійними) підрозділами підприємства, а також створенню ат-мосфери творчості і винахідництва.

Структури органічно-клітинного типу вже знайшли своє застосування в закордонній практиці господарювання (особ-ливо це стосується компаній, орієнтованих на впровадження наукомістких технологій) і, вважаємо доцільним, застосуван-ня такого досвіду в діяльності підприємств машинобудування України.

Ми вже зауважували на необхідності поступового втілен-ня маркетингового підходу управління підприємством для то-го, щоб насамперед запобігти конфлікту між маркетинговою структурою та діючим організмом виробничої системи підприємства. З цих позицій була розроблена органічна систе-ма управління підприємством (організацією, установою), що здійснює свою діяльність в умовах повної або часткової рин-кової невизначеності, і метою якого є розробка та впроваджен-ня інноваційних проектів. Система дозволяє користуватися маркетинговим підходом без створення служби маркетингу, якщо це недоступно для підприємства з фінансових або інших міркувань. В той же час запропонована система не виключає можливості формування маркетингових служб на підприємстві, а також можливість звернення для проведення маркетингових робіт до сторонніх організацій.

Впровадження цієї системи базується на підході до уп-равління виробництвом шляхом ранжирування стратегічних задач та методом управління за слабими сигналами, тобто ко-ли рівень нестабільності сягає п`яти. В умовах формування ринкових відносин в Україні цей підхід набуває вагомого зна-чення. Для подальшої деталізації цього підходу, а також для мобільної перебудови системи управління підприємствами на управління на маркетингових засадах, нами розроблена ор-ганічна система управління інноваційною діяльністю підприємства на засадах інноваційного маркетингу. Вона діє за принципом “цiлi-завдання-рiшення”. Вона може дати відповідь на стандартну ситуацію, а також стати у пригоді при розробці програми дій в нестандартних випадках.

Перевага запропонованої системи полягає в тому, що вона здатна до саморозвитку, тому що кожний новий факт потрап-ляє до банку даних i може бути використаним в пошуках рішення на подібну ситуацію. За допомогою цієї системи мож-на досягти узгодження маркетингової та науково-дослідної і експерементально-конструкторської діяльності підприємства. Це стає очевидним, якщо працівники цих служб спільно пра-цюють над розробкою інноваційних проектів та програм, коли обмін інформацією та ідеями відбувається безпосередньо при обговоренні на засіданні групи швидкого реагування.

Схематично підхід до формування гнучкої адаптивної си-стеми управління виробничо-комерційними процесами та змінами представлено на рис 7.7. Цiлi пiдприємства

ОРГАНІЧНА СИСТЕМА МАРКЕТИНГОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

t Мета маркетингу

Фактор невизначеностi

Банк маркетингових цiлей

 

Завдання маркетингу

Банк маркетингових задач

 

Характеристика задачи

Банк стандартних

маркетин гових

рiшень

 

прикладна

наукова

iншi види

 

дослiдницька

дослiдницько-

 

Служба

iнформацiйного

забезпечення

Система комунiкацiй пiдприємства

Група швидкого реагування

Пропозицiї

незалежних

експертiв

 

1

ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ

МАРКЕТИНГОВОГО РІШЕННЯ

(маркетинг-директор)

л

Методи:

1)кореляцiйний

аналiз;

2)регресивний

аналiз;

3)економiко

математичне

моделювання;

4)системний

5™факторT1Z

аналiз;

 

Рис 7.7. Органічна система управління на засадах інноваційного маркетингу

Наведена органічна систем управління (надалі скорочено ОСУМ). складається з 3-х рівнів управління:

1)         постановка та характеристика маркетингової задачі;

2)         процес прийняття маркетингового рішення;

3)         впровадження маркетингового рішення в дію та кон-троль за його виконанням.

Перший рівень включає в себе формування цілей та задач маркетингу відповідно до цілей підприємства. Цілі мають но-сити характер, зрозумілий не лише керівництву підприємства, але i для всього колективу. Вони мають бути мотивованими. Маркетингові цілі утворюють інформаційний банк, з якого, в залежності від цілей, що постають перед підприємством, в по-дальшому вибирається відповідна ціль маркетингу. Завдання маркетингу, що виходять з цілей, мають вiдображати ко-рисність такої діяльності, а також базуватися на чітко визначе-них знаннях та розумінні ресурсного потенціалу підприємства. Це стосується фінансових ресурсів, кадрового потенціалу, технічної та технологічної бази, рівня матеріаль-ного забезпечення. Тобто кожна задача має бути збалансова-ною i реальною.

Для того, щоб вирішити, які саме ресурси необхідно засто-совувати i в якій кількості, необхідно вирішити до якої групи належить задача, що постає перед підприємством:

1)         до прикладних;

2)         до дослідницьких;

3)         до наукових;

4)         до дослiдно-прикладних або до якої-небудь іншої гру-пи.

Якщо запропонована задача носить стандартний характер (пошук нових технологій, більш вигідних постачальників, складання плану маркетингу й т. iнше), доцільно звернутися в банк стандартних маркетингових рішень. В цей же банк по-трапляють всі “нестандартні” рішення, які приймаються на підприємстві під час вирішення маркетингових завдань. Такі рішення потрапляють в каталог певної групи рішень i можуть використовуватись в інших маркетингових ситуаціях. Після того, як визначається характер задачі, необхідно підібрати фахівців, що будуть вирішувати цю задачу.

До складу групи “швидкого реагування” можуть входити представники:

1)         відділу збуту;

2)         головного технолога;

3)         служби головного інженеру;

4)         фінансового відділу;

5)         спеціаліст з ціноутворення;

6)         соціолог;

7)         програміст;

8)         представник відділу матерiально-технiчного постачан-ня;

9)         спеціаліст в галузі реклами;

 

10)       ризик-тейкер;

11)       інші фахівці (залежно від поставленої задачі), причому можливо сумісництво. Наприклад, спеціаліст в галузі реклами може одночасно бути компетентним в питан-нях збутової політики, а представник головного техно-лога може бути обізнаним в програмуванні).

Якщо кількість членів групи перевищує 7, доцільним вва-жається створення двох груп, що паралельно вирішують по-ставлену задачу. Очолює групу швидкого реагування марке-тинг-директор, його заступником стає фахівець того напрям-ку, до якого належить проблема, яку слід вирішити. Та якщо завдання належить до стандартних i є аналоги його розв’язку в банку маркетингових рішень, група може не утворюватись, ма-кет рішення розробляє фахівець або група фахівців з цього пи-тання, а потім цей макет передається на розгляд інших зацікавлених осіб та проходить апробацію.

Система ОСУМ не передбачає створення маркетингової структури як такої, але спрямована на перебудову системи уп-равління підприємством на засадах інноваційного маркетингу. Тобто, маркетингу, який, з одного боку поєднує різнорідні на-прямки виробничо-господарської діяльності, а з другого – спрямованого на оперативне вирішення проблеми новими не-стандартними засобами. Саме тому вирішальним для цього етапу є постійно діюча, ефективна i надійна служба інфор-маційного забезпечення. Функцiї i структура цієї служби були описані в попередньому розділі роботи. До сказаного раніше необхідно додати, що незалежно від того, утворюється група швидкого реагування чи макет маркетингового рішення скла-дають фахівці певного напрямку, служба інформаційного за-безпечення знаходиться з ними в постійному контакті.

В тому випадку, якщо інформація, якою керується служба інформаційного забезпечення неповна або застаріла, не-обхідно підключати систему комунікації підприємства. Функція цієї системи полягає в оперативному зборі інфор-мації від функціональних підрозділів підприємства, не-обхідної для вирішення конкретної маркетингової задачі, а та-кож доведення маркетингового рішення до безпосередніх ви-конавців на місцях.

Іноді задачі, що постають перед підприємством, носять дослідницький характер (вивчення ринку, конкурентів, кон-курентоспроможності продукції, можливості цінової конку-ренції тощо). В цьому випадку для прийняття рішення не-обхідно провести певні маркетингові дослідження. Ці дослідження можуть носити як кабінетний характер, так i ха-рактер польових обстежень. Але як в першому, так i в другому випадках доцільним вважається запрошувати сторонніх спеціалістів. Доцільність такого підходу полягає в тому, що: фахівці, які спеціалізуються саме на такій роботі, проведуть дослідження більш ефективно i всебічно; для проведення дослідження не треба відривати від основної роботи фахівців підприємства; втручання сторонніх експертів дає свіжий по-гляд на проблеми підприємства. Та це не означає, що залучен-ня сторонніх експертів виключає участь в розробці проекту рішення власних спеціалістів, навпаки, інформація, що буде надана незалежними експертами, повинна служити базою для прийняття маркетингового рішення лише після її доповнення та уточнення фахівцями підприємства. Під час розробки маркетингового рішення може виникну-ти декілька його варіантів. Відібрати найбільш ефективний та безпечний варіант повинен ризик-тейкер. Саме він розглядає ці варіанти до того, як вони проходять стадію економiко-мате-матичного моделювання.

Управляючий ризиками має оцінити ризик для кожного із запропонованих рішень, можливість уникнути його, зменши-ти або застрахуватися від нього. Цей процес закінчується оцінкою власних ресурсів, у випадку, якщо їх недостатньо, визначається необхідна кількість для додаткового залучення, а також джерела їх отримання.

Після цього відбувається економiко-математичне або кібернетичне моделювання маркетингового рішення (можли-вий варіант: проведення ділової гри), його апробація i аналіз. Найбільш безпечний i обґрунтований варіант впроваджується в життя. Під час впровадження маркетингового рішення відбувається його аналіз i у разі необхідності вносяться корек-тиви. Всі запропоновані варіанти маркетингових рішень разом з впровадженим входять в банк стандартних маркетингових рішень.

Перевага цього підходу полягає також в тому, що запропо-нована система може бути пристосована до будь-якої вироб-ничої або комерційної системи. Керуючись наведеним алго-ритмом, можна розробити необхідне програмне забезпечення під конкретне підприємство. Дана система може бути застосо-вана для вирішення конкретної проблеми, що постає перед підприємствами машинобудування, а саме, покращення інно-ваційної діяльності цих підприємств в галузі розробок науко-во-технічних нововведень. ОСУМ можна також застосувати для розробки і впровадження методики розрахунку еко-номічного ефекту технологічної інновації, яку було запропо-новано в попередньому розділі роботи. В такому разі ця мето-дика набуває значення окремої задачі органічної системи уп-равління інноваційною діяльністю підприємства.