5.4. Оцінювання ефективності реінжинірингу


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

Функціонування будь-якої системи описується за допо-могою певного набору показників, які відображають ті чи інші аспекти її діяльності. Показником є якісно визначена змінна величина, с якою можна співвідносити множину можливих кількісних значень і стосовно якої сформульовано алгоритм підрахунку цих значень на основі вихідних даних. Водночас показник – це кількісна характеристика певної властивості досліджуваного об’єкта, яка містить одиничне кількісне зна-чення і набір якісних ознак, необхідних для її однозначної ідентифікації [24].

Надзвичайно важливо заздалегідь визначити, якими саме критеріями оцінюватимуться результати реінжинірингу. За визначенням, реінжиніринг націлений на радикальне поліпшення таких параметрів бізнес-процесів, як вартість, швидкість та якість. Відповідно, для оцінювання ефективності цих змін можна використовувати наступні показники:

•          показники часу: їх можна поділити на показники, що вимірюють своєчасність виконання бізнес-процесу, і показни-ки, що відображають тривалість циклу процесу;

•          показники якості: розглядаються як ступінь задоволе-ності споживачів сукупністю характеристик продукту чи по-слуги;

•          показники витрат: відображають доступність і ефек-тивність використання ресурсів, задіяних у бізнес-процесі; од-нак з їх допомогою не можна отримати цілісне уявлення про процес;

•          показники продуктивності: оцінюють ступінь досягнен-ня процесом поставлених цілей і фокусують увагу на обсягах продукції (послуг) організації.

Отже, для оцінювання ефективності реінжинірингу слід використовувати групи показників, які відображають зміну якісних, вартісних, часових параметрів бізнес-процесів, а та-кож підвищення рівня їх результативності та керованості.

Базовими показниками як окремих процесів, так і всієї си-стеми є результативність, ефективність та гнучкість.

Результативність – це ступінь реалізації запланованої діяльності і досягнення запланованих результатів. Може роз-глядатися як показник цільового призначення, який визначає цілеспрямованість, сенс функціонування системи, основне її за-вдання. Результативність важлива для всіх груп споживачів. У разі нерезультативної роботи організація починає їх втрачати.

Ефективність – зв’язок між досягнутим результатом і ви-користаними ресурсами; вона дає змогу оцінити різні “траєкторії” досягнення результату з врахуванням витрат ре-сурсів (фінанси, персонал, час). Гнучкість (адаптивність) можна розглядати як здатність процесу досягати ефективності і результативності у мінливих умовах.

Важливо розуміти, що вибір показників ефективності є досить складним завданням. На сьогодні існують сотні реко-мендацій різних консалтингових фірм щодо формування су-купності показників оцінювання ефективності бізнес-про-цесів. Наприклад, тільки для топ-менеджменту їх може бути встановлено біля 60. Більшість науковців рекомендують вико-ристовувати набір показників, які формують ринкову вартість компанії – метод EVA або методику збалансованих показ-ників (BSC) [25] (рис.5.5).

Це дає змогу в укрупненому вигляді оцінити очікуваний ефект від реінжинірингу. Додатково до цього здійснюють ло-кальні розрахунки для вибору альтернатив вирішення кон-кретних завдань (наприклад, що вигідніше – купити нову тех-нологічну лінію чи модернізувати стару). Нарешті, розроблені стратегічні завдання і показники перевіряють за критеріями: достатність/надлишковість потужностей, пропускна здатність складів, чисельність виробничого персоналу, величина джерел фінансування тощо. Така локальна оптимізація дає змогу з певною ймовірністю оцінити, чи відповідає проект реінжинірингу у область прийнятних (допустимих) рішень.

Формування показників слід здійснювати з їх розподілом за функціональними сферами і виділеннями проміжних знаСУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

A

Зростання вартості бізнесу

(S)

S^max

4 4 4 (B v C v D)^A

1

X

 

Збільшення прибугку

(Р)

Р^тах

Підвищення обороту запасів

(О)

Оп>Оп-і

Ефективне

використання

інвестицій (IRR)

IRR>r

Скорочення строку доставки замовлення (Т)

Tmin < Т < Ттах

G

Скорочення витрат

енергоресурсів (U)

U^min

н

 

Утримання ключового персоналу(К)

К<Кішх

Рис 5.5. Фрагмент карти стратегічних завдань при складанні проекту реінжинірингу бізнес-процесів

чень бажаних результатів. Це забезпечує зворотний зв’язок та ітерацію (циклічність) процедур прийняття рішень з враху-ванням ступеня виконання встановлених завдань і дає змогу скоригувати заплановані заходи у разі їх неефективності.

Зворотний зв’язок формується кількома шляхами:

по-перше, може виявитися, що плани сформували зави-щені – не врахували деякі витрати, недооцінили терміни тощо;

по-друге, фактичні значення показників через певний період покажуть слабкі місця проекту, а накопичені факти за ряд періодів дозволять статистично перевірити взаємозв’язки між показниками;

по-третє, при належній мотивації з’являється канал зво-ротної інформації від персоналу: пропозиції альтернативних

рішень, запити на додаткові ресурси для вирішення завдань тощо.

Всі три джерела зворотного зв’язку дають необхідну інформацію для коригування процесу реінжинірингу. На-уковці відзначають, що впровадження реінжинірингу бізнес-процесів має найбільший потенціал результативності у вели-ких компаніях зі складною структурою управління. Велика інерційність процесів прийняття управлінських рішень, ха-рактерна для такого типу компаній, може бути подолана саме завдяки переходу на процесне управління, яке дозволяє суттєво підвищити оперативність системи через скорочення кількості етапів узгодження управлінських рішень в межах відповідних бізнес-процесів.