5.3. Основні етапи реінжинірингу і організація його здійснення


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

Процес реінжинірингу бізнесу зазвичай охоплює чотири етапи:

1)         створення бажаного образу компанії у майбутньому,

2)         моделювання існуючого стану компанії (зворотний реінжиніринг),

3)         проектування бізнесу по-новому (прямий реінжині-ринг);

4)         впровадження перепроектованих бізнес-процесів (рис.5.3). Розробка образу компанії у майбутньому

і

Моделювання існуючого стану компанії (зворотний інжиніринг)

і          

Розробка підтримуючих інформаційних

Перепроектування бізнесу (прямий інжиніринг)

I

Впровадження перепроектованих процесів

Рис. 5.3. Етапи процесу реінжинірингу бізнесу

Вони можуть здійснюватися як послідовно, так і паралель-но, залежно від складності, масштабності робіт та кваліфікації тих, хто здійснює реінжиніринг.

1.         Розробка образу компанії у майбутньому. Цей етап включає формування основних цілей компанії, виходячи з її стратегії, потреб клієнтів, загального рівня розвитку галузі і поточного стану компанії. Можливе застосування бенч-маркінгу для аналізу провідних фірм даної чи спорідненої га-лузі, які не є конкурентами і готові надати необхідну інфор-мацію про себе.

2.         Моделювання існуючого стану компанії (зворотний інжиніринг). На цьому етапі менеджери за участю розробників інформаційних систем повинні детально описати особливості

бізнесу компанії, ідентифікувати і алгоритмізувати її основні бізнес-процеси, оцінити їх ефективність.

3. Перепроектування бізнесу (прямий інжиніринг). Охоп-лює кілька стадій:

3.1.      Перепроектування бізнес-процесів. Передбачає розроб-лення ефективніших способів поєднання ресурсів компанії при здійсненні бізнес-процесів, визначення способів використання інформаційних технологій для їх прискорення і поліпшення, ідентифікацію необхідних змін у роботі персоналу.

3.2.      Розробка бізнес-процесів компанії на рівні трудових ре-сурсів. Тут проектуються робочі процедури для тих видів діяльності, які необхідні для реалізації нових бізнес-процесів, розробляється система мотивації, адекватна новим виробни-чим завданням, формуються робочі групи і групи підтримки якості, створюються програми підготовки спеціалістів тощо.

3.3.      Розробка підтримуючих інформаційних систем. Роз-робляється інформаційна система для управління бізнес-про-цесами.

4.Впровадження перепроектованих бізнес-процесів. Цей етап включає інтеграцію і тестування розроблених процесів і підтримуючої інформаційної системи, навчання співробітників, перехід до пової роботи компанії.

Для успішного реінжинірингу особливе значення має усвідомлення сутності бізнес-процесу та адекватного оціню-вання його результативності й ефективності.

Процес за М. Хаммером – це потік роботи, що переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів – від одно-го відділу до іншого [див.10]. Стандарт ISO 9000:2000 визна-чає процес як “сукупність взаємопов’язаних дій, що перетво-рюють входи у виходи”; при цьому виділяється чотири типи процесів – управління, забезпечення ресурсами, життєвого циклу продукту і процеси вимірювання, моніторингу й аналізу. У межах життєвого циклу продукту існують три типи процесів: основні, допоміжні й організаційні. Однак важливо відрізняти процес загалом від бізнес-процесу. Бізнес-процеси – це ті процеси, що здійснюються задля задоволення потреб споживача; вони відрізняють від будь-яких інших тим, що їх результат обмінюється на грошові кошти покупців [15].

Для ідентифікації бізнес-процесу аналізують “ланцюг вар-тості”, який показує послідовність створення доданої вар-тості у ході здійснення окремих стадій бізнес-процесу. Понят-тя “ланцюжок вартості” ввів М.Портер [16], акцентуючи увагу на тому, що конкурентні переваги компанії не можна зро-зуміти, вивчаючи компанію загалом. Необхідно детально про-аналізувати всі етапи створення продукції – починаючи від її виробництва і завершуючи маркетинговими заходами для сти-мулювання збуту, виділяючи ті процеси, які підтримують або обслуговують функціонування підприємства і супроводжують створення цінності. Тільки так можна зрозуміти, де і коли з’яв-ляється прибуток, а де переважають надлишкові витрати. Зок-рема, С. Бай, аналізуючи бізнес-процеси торговельного підприємства, конкретизував для цього бізнесу складові лан-цюга вартості (рис.5.4), і підкреслив, що в умовах насичення ринку найрізноманітнішими товарами дуже важливо виділити ті характеристики бізнес-процесу, які відповідають ціннісним очікуванням споживача [див.4].

Бізнес-процес зазвичай складається з підпроцесів, кожний з яких має “входи” (ресурси) й “виходи” (результати). Досліджуючи ланцюг вартості стосовно конкретного бізнесу, можна виявити ті його ланки, які формують найбільшу додану вартість і є найбільш корисними для задоволення потреб клієнтів. І навпаки, можна зрозуміти, які операції є надлишко-вими або ж потрібними, але занадто дорогими для підприємства.

За твердженням експертів 65% видів діяльності (опе-рацій), які виконуються персоналом, не потрібні й не додають вартості, 30% хоча i не створюють доданої вартості, але без них не обійтися, і тільки 5% дійсно підвищують вартість [17, с. 80]. Тому, оцінюючи певну функцію чи процес, необхідно визна-чити, для чого вони потрібні: “Який ефект приносить бізнесу функція у існуючому її вигляді?”, “Наскільки вона актуальна для бізнесу?”.

 

I

Система планування, облік та контролювання процесів

функціонування окремих підсистем і діяльності

підсистеми в цілому

Управління персоналом (процеси кадрового планування,

організування набору та відбору, та вивільнення,

оцінювання, розвиток персоналу, розробка та реалізація

кадрової політики)

Маркетинг та реклама

 

Матеріально-технічне забезпечення (систематичне здійснення технічного обслуговування і безперебійного постачання матеріалів, обладнання, енергії, інформації)

 

Основні види діяльності (операційний процес торговельного підприємства)

Рис.5.4. Ланцюг вартості торговельного підприємства

Як правило, реінжиніринг бізнес-процесів здійснюється у таких основних напрямах:

• горизонтальне стиснення бізнес-процесу. Йдеться про відмову від технології “складального конвеєра”, за якою на кожному робочому місці виконуються прості завдання або ро-бочі процедури. Замість цього проектуються оптимальні варіанти об’єднання робочих процедур (операцій), завдяки чо-му відбувається ніби “ущільнення” бізнес-процесу, яке може суттєво його прискорювати. Крім того, підвищується змістовність робіт, що дає змогу виконавцям і далі їх вдоско-налювати; •     вертикальне стиснення бізнес-процесу. Передбачає пе-

рехід від вертикальної до переважно горизонтальної коорди-

нації дій, за якої значно поліпшується реакція фірми на

зовнішні і внутрішні зміни, а вище керівництво звільняється

від проблем, які ефективніше і оперативніше розв’язуються на

горизонтальному рівні;

•          виявлення “зайвих” функцій бізнесу і передавання їх

іншим фірмам. Зайвими вважаються функції, на реалізацію

яких організація витрачає більше коштів, ніж якби купляла їх

на ринку; такі функції не створюють фірмі конкурентних пе-

реваг. Для їх виявлення аналізують “ланцюг вартості” і виділя-

ють ті ланки, які забезпечують найбільшу додану вартість ком-

панії. Інші передаються за межі організації. Даний підхід по-

чав поширюватися з 90-х років ХХ ст. і дістав назву аутсор-

синг (англ. outsourcing – зовнішнє першоджерело).

Аутсорсинг передбачає використання зовнішніх ресурсів для вирішення управлінсько-виробничих завдань підпри-ємства, насамперед – це передача деяких функцій чи їх еле-ментів спеціалізованим фірмам-партнерам для ефективного їх виконання. Наприклад, виробничі компанії залучають спеціалізовані організації для розробки проектів розширення виробничих потужностей чи для проведення широкомасштаб-ного маркетингового дослідження.

Залучення зовнішніх джерел вигідне в тому разі, коли керівництво фірмою ретельно відбирає операції, які “на сто-роні” можуть виконуватися якісніше, і вигідних партнерів для їх виконання. Аутсорсинг особливо поширений у сфері інфор-маційного обслуговування. Найчастіше потреба в ньому обу-мовлюється такими причинами:

•          необхідністю концентрації ресурсів на основній діяль-ності, не відволікаючись на непрофільні;

•          прагненням отримати швидкий доступ до сучасних інформаційних технологій, не витрачаючи час на най-мання/підготовку власного персоналу, здатного ство-рювати і використовувати інформаційні системи;

• бажанням скоротити витрати, необхідні для кваліфіко-ваного виконання виробничого чи управлінського за-вдання. Для того, щоб реінжиніринг дійсно виконав своє завдан-ня – забезпечив стрибкоподібне підвищення ефективності, при його проведенні необхідно дотримуватися певних прин-ципів (табл. 5.3).

Таблиця 5.3

Принципи реінжинірингу

 

Загальні принципи   Технічні принципи

Пошук кращих рішень у галузі

“Ущільнення” процесів Ітераційність Орієнтація на досягнення результату, а не на виконан-ня завдання

Виконання процесів тими, хто використовує їх результат Опрацювання інформації об’єднується з її генеруван-ням і фіксуванням Делегування прийняття рі-шень тим, хто виконує ро-боту

Координування міжфункці-ональними командами різ-них бізнес-процесів Самоменеджмент        Відповідність залучених ресурсів за-вданням бізнесу

Відповідність логічних і фізичних вхо-дів/виходів процесу Централізація тих ресурсів, які забез-печують ефект синергії Відображення (прогнозування) можли-вих помилок і проблем Усунення функціональних “розривів” Пошук і ліквідація не використовува-них виходів процесу Усунення дублюючих функцій Усунення (спрощення) функцій, які не приносять доданої вартості (передача ін-формації, надлишковий контроль та ін..) Об’єднання паралельних робіт замість інтегрування їх результатів Максимальна автоматизація рутинних функцій з обліку й формування звітності

Отже, прагнучи підвищити ефективність своєї діяльності, організація шукає способи вдосконалення системи відносин усередині організації, у її зовнішнім оточенні, у галузі і на рин-ку. Тому у ході реінжинірингу може змінитися тип бізнес-сис-теми організації. З точки зору реінжинірингу видається точнішим визна-чення бізнес-системи як сукупності взаємозалежних підсис-тем організації, що беруть участь у різних бізнес-процесах і взаємодіють між собою та зовнішнім середовищем з метою створення і реалізації споживчих вартостей. Від того, наскільки ефективною буде взаємодія складових бізнес-систе-ми, залежить конкурентоспроможність організації і, в кінцево-му підсумку, ціна відповідного бізнесу.

Тип і будова бізнес-системи визначаються способом інте-грації організації в бізнес-простір. Виділяють наступні спосо-би інтеграції організацій у бізнес-простір: інсорсинговий, аут-сорсинговий, віртуальний.

Інтеграція інсорсингового типу – усі внутрішні види діяльності організації, пов’язані з виробництвом і реалізацією продукції (послуг), здійснюються цілком і повністю нею са-мою. Зовнішнє оточення організації розглядається як джерело ресурсів, необхідних їй для забезпечення нормального ходу внутрішніх процесів.

Інтеграція аутсорсингового типу – припускає залучення організацією сторонніх фірм для здійснення її окремих внутрішніх видів діяльності. Аутсорсинг організації може ви-никати не тільки з боку галузі, коли сторонні організації здійснюють деякі виробничі процеси, але і з боку ринку, коли здійснюються певні процеси, пов’язані з реалізацією. Напри-клад, такого роду бізнес-системи складають нині значну част-ку загальної кількості суб’єктів господарювання у галузі тури-стичної індустрії, інформаційних технологій, будівельного бізнесу, торгівлі, машинобудуванні та ін.. Наприклад, діяльність фірм, що спеціалізуються на організації логістич-них процесів, дає змогу виробничому підприємству значно скоротити витрати з постачання продукції, приймання й об-роблення замовлень, зменшує свої капіталовкладення на придбання та утримання транспортних засобів тощо.

Інтеграція віртуального типу – передбачає організацію задоволення споживчої потреби не за допомогою виробництва відповідного продукту, а за допомогою технології, за якою спо-живач зможе сам проектувати і планувати задоволення своїх потреб. При цьому сама технологія створюється і розви-вається іншими організаціями.

Сучасні тенденції в організації бізнес-процесів спрямовані на виведення за межі материнської компанії тих складових процесу виготовлення продукту, які дають найменшу додану вартість. Тим самим бізнес-система, що функціонувала як інсорсингова, може бути перепроектована як аутсорсингова, якщо аналіз її складових покаже, що винесення на аутсорсинг окремих стадій бізнес-процесу забезпечить вигоду у якості чи витратах.

Ефективний реінжиніринг передбачає наділення відповідними повноваженнями фахівців, які його здійснюва-тимуть (суб’єктів реінжинірингу). Залежно від рівня повнова-жень і відповідальності суб’єктами реінжинірингу є:

•          лідер проекту – член вищого керівництва компанії, який очолює організацію і сам процес проведення реінжинірингу;

•          керівники бізнес-процесів – менеджери, які відповіда-ють за процеси, що оновлюються. Їм надається право обирати той варіант технології виконання робіт, який є найкращим за існуючих умов для досягнення бажаного результату;

•          керівний комітет (рада) спостерігачів – комітет, ство-рений з представників керівництва компанії, основна мета якого полягає у визначенні загальної стратегії реінжинірингу і контролювання виконання робіт;

•          координатор робіт – провідний спеціаліст з реінжинірингу, який відповідає за розвиток методик та інстру-ментів підтримки реінжинірингу, а також координує виконан-ня різних проектів у межах цієї компанії.

Безпосередньо здійснює реінжиніринг команда з реінжинірингу, до складу якої входять провідні фахівці ком-панії, експерти і консультанти зі сторони.

Реінжиніринг руйнує звичну ієрархію, змінює роль керівника і методи його впливу на підлеглих, характер і зміст роботи працівників, способи оцінювання результатів їх робо-ти, механізм оплати праці та просування по службі, загальноСУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

організаційні цінності. Такі радикальні зміни, як правило, більшістю персоналу сприймаються негативно. Це потребує активної роз’яснювальної роботи та урахування інших чин-ників, які повинні сприяти успіхові реінжинірингу.

Зазвичай до реінжинірингу вдаються, коли організація опиняється у кризовій ситуації, або ж коли справи в ор-ганізації йдуть загалом непогано, але погіршилася динаміка розвитку. І якщо в першому випадку персонал ставиться до необхідності радикально змінювати свою роботу з ро-зумінням, то у другому – сприймає ініціативу вищого керівництва з упередженням, активно чи приховано опираю-чись проведенню змін.

Для більшості українських компаній найбільш актуаль-ним є кризовий реінжиніринг, здійснення якого здебільшого не просто радикально поліпшує існуючі процеси, а змінює сам бізнес, якщо дослідження покажуть, що ці процеси компанія не може виконати краще, ніж фірми, що спеціалізуються на них. Так, ЗАТ “Миронівський хлібопродукт” тривалий час займалось експортом зерна, в тому числі приймаючи участь в проекті здійснення розрахунків з Туркменістаном за угодами про газопостачання. Але декілька років тому позиції компанії серйозно похитнулися. Іноземні зернотрейдери, які раніше працювали лише в портах, активізувались і на внутрішньому ринку України, самостійно скуповуючи зерно у сільгоспви-робників. Завдяки добре налагодженим каналам в портах вони здійснювали відвантаження зерна набагато оперативніше, то-му обсяги закупівлі зерна швидко зростали. Їх схема постачан-ня була настільки відпрацьована, що перевершити її компанія “Миронівський хлібопродукт” не могла. Розуміючи, що зайня-ти лідируючі позиції в зерноторгівлі не вдасться, власники компанії вирішили піти на радикальні зміни. Закривши декілька своїх програм, почали будувати технологічний ком-плекс замкнутого циклу з вирощування і переробки курятини: фабрики з виробництва бройлерів, забійні цехи, кормовий за-вод і необхідні комунікації. Так виникла торгова марка “Наша Ряба” [19].

Реінжиніринг розвитку також здійснюється на вітчизня-них підприємствах, які стрімко розвиваються і, для ліквідації криз, пов’язаних із зростанням, використовують методо-логічні підходи реінжинірингу. Прикладом може бути ком-панія Unitrade, створена в 1994 році. Її власники визначили для себе чотири основних стратегічних напрями діяльності: мобільний зв’язок; портативна комп’ютерна техніка й аксесуа-ри; настільні комп’ютери й периферія; засоби телеко-мунікацій. При цьому вони розвивали сервісне обслуговуван-ня і продаж у кредит. За нетривалий час бренд “Unitrade” став одним із найбільш впізнаваних серед покупців продуктів інформаційних технологій. Здавалося, що ще потрібно? Бізнес іде вгору, мережі розвиваються, конкуренти на п’яти не насту-пають, покупці задоволені. Але менеджмент поставив перед собою ще вищі завдання. В ході реорганізації компанія зміни-ла назву на AVentures Group, куди увійшли компанії Unitrade (займається сферою роздрібної торгівлі), Direct Line (сфера дистриб’юції), Udicom (нова оптова фірма), S-Master (сервісний підрозділ). Основною причиною створення нового холдингу було небажання керівництва компанії миритися з досить громіздкою структурою, якою стало важко керувати. За словами президента AVentures Group, зміни по суті означа-ли делегування значного обсягу повноважень і відповідаль-ності внутрішнім структурним підрозділам і передачу ос-таннім статусу автономних бізнес-одиниць [20].

Разом з тим, не завжди проекти реінжинірингу є успішни-ми. Практика показує, що приблизно половина з них завершу-ються невдачею. Для з’ясування причин невдач і визначення необхідних умов успіху були проведені спеціальні досліджен-ня, результатом яких стало виокремлення певних чинників успіху реінжинірингу:

1.         Мотивація. Вищий менеджмент має вірити у не-

обхідність реінжинірингу і доручити його проведення найкра-

щим фахівцям.

2.         Керівництво. Керівник проекту реінжинірингу повинен

бути вмілим організатором, мати великий авторитет у ком-

панії і бути відповідальним. Йому повинні делегуватись ши- рокі повноваження для створення команди і залучення не-обхідних для реалізації проекту ресурсів.

3.         Співробітники. У команду, що здійснює реінжиніринг необхідно залучати найкваліфікованіших співробітників, які здатні відмовитись від звичних стандартів і можуть творчо вирішувати завдання, до того ж здатні до спільної роботи. Лю-ди повинні розуміти, у чому полягає мета реінжинірингу. Важ-ливо залучити до роботи менеджерів середньої ланки.

4.         Зрозумілість. Завдання реінжинірингу у контексті стратегічних цілей компанії повинні бути зрозумілими кожно-му співробітнику. Це сприяє активізації творчого пошуку що-до вдосконалення процедур і процесів у напрямку збільшення цінності кінцевого продукту для споживача.

5.         Власний бюджет. Наявність власного бюджету змен-шує втрати часу на узгодження із керівництвом необхідних коштів, сприяє раціональному їх використанню; це особливо важливо у разі використання інформаційних технологій.

6.         Фокусування. Зміна концепції бізнесу компанії, пропо-нована у проекті реінжинірингу, повинна бути сфокусована на її найважливіших цілях, і саме на їх реалізацію повинні спря-мовуватися всі зусилля і ресурси.

7.         Чітко визначені ролі і обов’язки. Це передбачає залучен-ня у проектну команду не тільки фахівців і менеджерів тих бізнес-процесів, що реконструюються, а й фахівців, які знають, як цей бізнес змінити, щоб суттєво поліпшити його результа-тивність і ефективність.

8.         Технологічна підтримка. Важливо, щоб члени проект-ної команди добре володіли методичним інструментарієм реінжинірингу, особливо у сфері проектування інформаційно-го забезпечення та використання інформаційних технологій. Як правило, реінжиніринг передбачає побудову інфор-маційної системи для підтримки бізнес-процесів.

9.         Консультації. Вони необхідні для реінжинірингу, коли він здійснюється вперше. Однак консультанти або експерти, хоча і надають істотну допомогу виконавцям проекту, проте виконують підтримуючу, а не керівну роль у його проведенні.

10. Ризик. Учасники реінжинірингу впливають на його ре-зультат своїми знаннями та вміннями. Необхідно чітко усвідо-млювати, якого роду ризики можуть виникнути при реалізації нової концепції бізнес-процесу і мінімізувати їх вплив.

Розуміння впливу зазначених чинників на ефективність реінжинірингу сприяє успішній реалізації проекту ор-ганізаційних перетворень. Особливе значення тут відіграє вміння налагодити систему передачі знань всередині ор-ганізації, що дає змогу її працівникам виявляти недоліки здійснюваних бізнес-процесів і приймати активну участь у розробленні проектів реінжинірингу. Така система створена, зокрема, на Новокраматорському машинобудівному заводі. ЗАТ “НКМЗ” є виробником унікального високопродуктивно-го прокатного, металургійного, ковальсько-пресового, гірни-чорудного, підйомно-транспортного і спеціалізованого облад-нання і прагне стали елітним підприємством світового рівня, використовуючи для цього найсучасніші досягнення не тільки у сфері технологій, а й менеджменту.

Досліджуючи здійснювані бізнес-процеси, фахівці підприємства зрозуміли, що їх ефективна реалізація забезпе-чується не тільки ретельно відпрацьованим функціональним забезпеченням окремих процесів, а й завдяки раціоналізації взаємодії бізнес-процесів між собою. Було виявлено, що про-цеси пов’язані між собою у багатьох точках, більше того, мо-жуть виникати й інші точки взаємодії, обумовлені причинно-наслідковими залежностями. Дослідники дійшли висновку, що інформація, яка дає змогу визначити способи поліпшення такої взаємодії, має постійно циркулювати між процесами і системами, забезпечуючи оперативне реагування персоналу на проблемні ситуації. Обмін такою інформацією створює так звані “петлі навчання”, які є трампліном для процесів пожвав-лення і оновлення за рахунок подолання обмежень “класично-го” реінжинірингу. Петлі навчання концентрують увагу не на окремому процесі, а дають аналітичну схему, яка дає змогу зв’язати перепроектування з вищими цілями й показниками корпорації і з системами, які на них впливають [21]. Дослідники гомеостазу систем зазначають, що для будь-якої відкритої системи петлі навчання є засобом адаптації до зовнішнього середовища. Вони складаються із чотирьох функціональних компонентів:

•          спостереження – здатності сприймати дані, що надхо-дять із внутрішнього і зовнішнього середовища;

•          орієнтування – здатності інтерпретувати ці дані в кон-кретному контексті;

•          прийняття рішення – здатності вибрати адекватну ре-акцію на основі такої інтерпретації;

•          дії – здатності здійснити цю реакцію (відреагувати на ситуацію на основі прийнятого рішення).

Важливо, щоб петлі навчання формувалися у ключових ланках процесів і систем (як всередині їх, так і між ними), що дає змогу позитивно впливати на критерії, якими оцінюється розвиток компанії (такими критеріями ЗАТ “НКМЗ” обрало систему збалансованих показників). Формування петель на-вчання забезпечує зростання ролі людського фактора у про-цесі реінжинірингу, тому на “НКМЗ” стверджують, що реінжиніринг нині переходить в іншу реальність, яку назива-ють “біореінжинірингом” [див.21]. Його модель, розроблена на ЗАТ “НКМЗ”, передбачає передусім створення системи інформаційного забезпечення усіх процесів, на основі якої і формується система управління знаннями [23].

Слід зазначити, що технологічній підтримці реінжинірин-гу – створенню системи інформаційного забезпечення уп-равління бізнес-процесами, приділяється особлива увага в усіх проектах перепроектування діяльності. Інформаційні тех-нології дають змогу організувати паралельне виконання робіт, що скорочує відповідні витрати часу; забезпечують одночас-ний доступ до інформаційних ресурсів, що зменшує не лише витрати часу, а й фінансові, дає змогу стимулювати про-фесійне зростання працівників.

Однак не слід інформаційні технології реінжинірингу зво-дити лише до автоматизації існуючих недосконалих видів уп-равлінських робіт. М. Хаммер характеризує таку ситуацію як

“втілення застарілих бізнес-процесів у кремнії та програмному забезпеченні” [див.10]. Разом з тим, при створенні інфор-маційної системи нової моделі бізнес-процесів не слід відкида-ти існуючі фрагменти інформаційного забезпечення тих чи інших процесів створення продуктів (надання послуг), які є на будь-якому великому підприємстві. На жаль, автоматизація виробничих чи збутових процесів доволі часто здійснювалась вітчизняними підприємствами невпорядковано, хаотично і не була об’єднана спільною метою. Тому роботу слід починати з обстеження ступеня інформатизації окремих процесів життєвого циклу виробу, виявлення накопичених баз даних, а також підсистем їх опрацювання. Ядро єдиної інформаційної системи підприємства може бути створено інтегруванням існуючих функціональних інформаційних систем та підсистем інформатизації окремих процесів життєвого циклу виробу. Схема циркуляції інформації в єдиній інформаційній системі повинна повністю повторяти відповідну схему зв’язків систе-ми бізнес-процесів.

Головною умовою, якій повинна відповідати проектована інформаційна система – обов’язкова орієнтація на поліпшені бізнес-процеси. Тому впровадженню інформаційних техно-логій повинна передувати докорінна перебудова внутріфірмо-вого управління, а відтак вбудовування інформаційних техно-логій в усі оновлені бізнес-процеси.

Процес інтеграції існуючих корпоративних електронних даних починається з аналізу поліпшених процесів на предмет їх інформаційного забезпечення. Це дає змогу розробити кон-цепцію інформаційної інтеграції для нової моделі функціону-вання підприємства. Використовуючи концепцію як норма-тивну базу, а поліпшені процеси – як вхідну інформацію, мож-на розробити корпоративну класифікацію об’єктів, операцій і документів і вже на її основі вибудовувати єдину інфор-маційну систему.

На сьогодні існує багато різноманітних програмних про-дуктів для реінжинірингу, які охоплюють кілька категорій [див.12]: 1)            засоби для створення діаграм та інструментарій низь-кого рівня (Micrografx: ABC Flowcharter$ Scitor$ Process Charter та ін..);

2)         засоби описання потоків робіт (Process Architect);

3)         засоби імітаційного моделювання/анімації (CASE Modsim, Gensim: ReThink);

4)         об’єктно-орієнтовані інструменти (Designer 2000);

5)         інтегровані багатофункціональні засоби, що автомати-зують основні етапи бізнес-процесів (Gensim: ReThink+G2; “Квазар-Микро Solution: Oracle Workflow, Oracle Applications, Бюджет 2000).

Виділяють два напрями використання інформаційних тех-нологій у ході реінжинірингу:

1)         для аналізу і перепроектування існуючих бізнес-про-цесів (об’єктно-орієнтоване моделювання, яке забезпечує створення прозорих моделей бізнесу, що можуть легко мо-дифікуватися);

2)         для створення нових бізнес-процесів, що докорінно змінюють базові правила роботи підприємства (табл. 5.4). Для цього використовується імітаційне моделювання. Моделі створюються у вигляді потокових діаграм, у яких представлені основні робочі процедури, описана їх поведінка, а також інформаційні і матеріальні потоки між ними. Використання інформаційних технологій дає змогу радикально змінити бізнес-процеси і значно покращити основні показники госпо-дарської діяльності компанії, що створює можливості для ви-передження конкурентів.

Сучасні інформаційні технології не тільки забезпечують підвищення продуктивності, економію коштів, підготовку більш обґрунтованих рішень, тобто досягнення тактичних ко-роткострокових переваг, а й вирішують стратегічні завдання – дають змогу менеджменту оперативно реагувати на динаміку ринку, створювати, підтримувати і поглиблювати конкурентні переваги.

Таблиця 5.4

Вплив інформаційних технологій на базові правила роботи

 

Базове правило         Інформаційні технології       Нове правило

Інформація може з'являтися одночасно тільки в одному місці   Розподілені бази даних        Інформація може з'яв-лятися одночасно там, де вона необхідна

Складну роботу мо-жуть виконувати тільки експерти    Експертні системи    Роботу експерта може виконувати фахівець із загальних питань

Необхідно вибирати між централізацією і децентралізацією біз-несу   Телекомунікаційні мережі    Бізнес може користува-тися перевагами центра-лізації і децентралізації одночасно

Усі рішення прийма-ються менеджерами Засоби підтримки

рішень,

засоби моделювання            Прийняття рішень стає частиною роботи кож-ного співробітника

Спеціалістам для одержання, зберіган-ня, пошуку і передачі інформації потрібен офіс           Бездротовий зв'я-зок і переносні комп'ютери Спеціалісти можуть над-силати і одержувати інформацію з того місця, де вони знаходяться

Кращий контакт із потенційним покуп-цем – це особистий контакт   Інтерактивний відеодиск     Кращий контакт із потенційним покупцем – ефективний контакт

Щоб знайти об'єкт, необхідно знати, де він знаходиться            Автоматичне індек-сування і відстеження            Об’єкт сам інформує про своє місцезнахо-дження

Плани робіт періоди-чно переглядаються і коригуються            Високопродуктивні комп’ютери    Плани переглядаються і коригуються оператив-но, у міру необхідності