5.2. Бенчмаркінг як засіб обґрунтування доцільності і напрямів реінжинірингу


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

Найважливішим у розумінні сутності реінжинірингу є по-няття “бізнес-процес”. Під ним розуміють сукупність різних видів діяльності з перетворення вихідних ресурсів на продукт, що має цінність для споживача, клієнта чи замовника (клієнтом може виступати й інший бізнес-процес) [11]. Бізнес-процес можна зобразити як низку логічно взаємозалежних за-вдань (ланцюжок робіт, операцій, функцій), результатом ви-конання яких є продукт чи послуга. У ланцюжок можуть вхо-дити операції, що виконуються структурними елементами, розміщеними на різних рівнях організаційної структури (рис.5.1).

 

Внутрішній

процес ¹

1

 

Персонал

Засоби

Постачальники

Внутрішній

процес ¹

2

 

Процес: прод

продукт

А

 

Процес: прод

продукт

В

Клієнти

Рис. 5.1. Уявлення про процес при реінжинірингу [12]

У ході реінжинірингу бізнес-процеси “ущільнюються”, їх виконання переноситься туди, де вони можуть бути здійснені найефективнішим способом.

На жаль, переважна більшість підприємців зовсім не “зорієнтована на процес”: вони зосереджені на завданнях, на окремих операціях, на людях, на структурах, але ніяк не на процесах. При цьому вони забувають про основну мету бізнес-процесу, яка полягає в тому, щоб вручити замовлений товар клієнту, отримавши при цьому найбільшу вигоду. Окремі за-вдання, що входять у даний процес, дуже важливі, але вико-нання кожного з них саме по собі нічого не значить, якщо про-цес у цілому не завершується придбанням товару клієнтом. Тому для ефективного реінжинірингу необхідно абстрагува- тися від існуючої функціональної організації бізнесу, перегля-нувши зміст та існуючі методи управління компанією.

Одним із найвідоміших і найефективніших засобів знахо-дження найкращих методів і здійснення бізнес-процесів є бен-чмаркінг.

Термін “бенчмаркінг” (англ. bench – місце, marking – відзначати) не має однозначного перекладу на українську мо-ву. Найчастіше перекладається як контрольні порівняння.

У найбільш загальному значенні benchmark – це щось, що володіє певною кількістю і якістю і здатне бути стандартом чи еталоном стосовно інших предметів чи сфер діяльності.

Під бенчмаркінгом, зокрема, розуміється комплекс засобів, що дають змогу систематично знаходити, оцінювати позитив-ний досвід інших фірм (конкурентів чи компаній, що є лідера-ми у галузі) і використовувати його у своїй роботі.

Найточніше визначення бенчмаркінгу дав у своїй роботі Ф. Котлер, характеризуючи його як “процес порівняння то-варів і бізнес-процесів компанії з товарами і процесами конку-рентів чи провідних компаній інших галузей для пошуку шляхів підвищення якості цих товарів і ефективності роботи компанії” [12, c.12]. Отримані результати бенчмаркінгу опе-рацій можуть бути покладені в основу програми постійних по-кращень компанії на довгострокову перспективу.

Уперше термін “бенчмаркінг” як засіб оцінювання ефек-тивності бізнесу був використаний в 1972 р. в Інституті стра-тегічного планування в Кембриджі (США). Дослідження кон-салтинговою фірмою цього інституту практики ведення бізне-су конкуруючих структур показало, що для того, щоб знайти ефективне рішення в області конкуренції, необхідно вивчати і використовувати досвід кращих підприємств не тільки даної галузі, а й тих, що досягли успіхів у різних видах діяльності.

Бенчмаркінг у сучасному його трактуванні, уперше був використаний у 1979 році корпорацією Xerox, що нині по пра-ву визнається лідером в області використання технологій бен-чмаркінгу. Пізніше дана концепція отримала широке поши-рення серед фахівців США; його філософія використовується

в багатьох відомих фірмах – ZМ, НР, Dupont, Motorola. В да-ний час бенчмаркінг вважається найефективнішим напрямом консалтингу, який застосовується, зокрема, при підготовці проектів реінжинірингу.

Основний зміст бенчмаркінгу полягає у виявленні еталон-них підприємств, що досягли значних успіхів у яких-небудь функціональних галузях, ретельному вивченні їхніх бізнес-процесів і адаптації отриманих знань до умов власного підприємства з метою суттєвого поліпшення його діяльності. Це можуть бути як конкретні підприємства, так і гіпотетична компанія, у якій синтезовані кращі риси багатьох реальних об’єктів, що дає змогу ідеально перепроектувати здійснювані бізнес-процеси. Однак для проведення бенчмаркінгу потрібна згода обох сторін, тобто компанія, досвід якої вивчається, по-винна бути зацікавлена у певному розкритті способів ведення свого бізнесу. Тому бенчмаркінг можливий за умов дотриман-ня певних принципів [13].

1.         Взаємовигідність співпраці для обох сторін. Бенч-

маркінг є діяльністю, заснованої на взаємній згоді щодо

обміну даними, які забезпечують “виграшну” ситуацію для

обох сторін. Але взаємність не буває сліпою. Спочатку не-

обхідно погодити межі діапазону інформації, порядок обміну

даними, логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому

альянсі будь-який партнер повинен мати гарантії щодо по-

ведінки інших, тільки дотримання правил гри всіма учасника-

ми гарантує їм корисний результат. Усе повинно бути зазда-

легідь встановленим і погодженим.

2.         Вибір об’єкта бенчмаркінгу за аналогією. Оперативні процеси партнерів повинні бути подібними. Може бути оціне-ний будь-який процес, тільки б група дослідження могла пере-вести його в соціокультурний, структурний і підприємниць-кий контекст свого підприємства. Аналіз процесів і встанов-лення критеріїв добору партнерів по бенчмаркінгу за принци-пом подібності є тим, від чого залежить успіх діяльності.

3.         Вибір ключових показників процесу, які дають змогу його кількісно оцінити (виміряти). Бенчмаркінг – це порівняння характеристик бізнес-процесів кількох підприємств. Його метою є встановлення того, чому існують розбіжності в характеристиках і як досягти найкращого зна-чення цих характеристик. Тому найважливішим вважається визначення ключових характеристик процесу, що дозволяє їх виміряти, а відтак при перепроектуванні бізнес-процесів – поліпшити.

4. Достовірність інформації від об’єктів порівняння. Бен-чмаркінг повинен проводитися на основі фактичних даних, що забезпечує точність аналізу характеристик процесу і дає змогу виявити напрями його поліпшення.

Однак бенчмаркінг може здійснюватися не тільки на міжорганізаційному рівні. У великих компаніях він є засобом вивчення і поширення передового досвіду тих підрозділів, які досягли значного успіху у здійснюваних бізнес-процесах; він дає уявлення про власні невикористані можливості.

Визначити можливість для застосування досвіду лідерів у перепроектуванні бізнесу можна на основі порівнянь. Порівняння зазвичай здійснюються на корпоративному, про-цесному рівнях і на рівні видів діяльності, що обумовлює різні види бенчмаркінгу. Таким чином, види бенчмаркінгу відрізня-ються за складністю поставлених завдань (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і опе-раційний). Характеристика видів бенчмаркінгу та доцільності їх використання для вирішення різних завдань реінжинірингу наведена у табл. 5.2.

Отже, бенчмаркінг не повинен розглядатися тільки як інструмент для збору інформації. Якщо в ньому задіяно знач-ну кількість співробітників компанії, вдається одержати вели-ку кількість раціоналізаторських пропозицій. Останні можуть змінити не тільки тактичні, але і стратегічні установки ком-панії. Отже, бенчмаркінг сприяє формуванню іншого стилю роботи, нової стимулюючої і конкурентної внутріфірмової культури.

Таблиця 5.2 Характеристика видів бенчмаркінгу за сферами їх використання

 

Вид бенчмаркінгу     Вюначення    Коли використовувати        Складнощі при викоріістанні

1          2          3          4

Внутрішній     Зіставлення характеру і якості роботи аналогічних ігідрозділів у межах компанії, або того са-мого ігідрозділу протягом пе-вного часу. Спроба знайги в межах організації подібну, най-більш усігіпшо виконувану дію. Це - початковий крок до визна-чення напрямів вдосконалення   Перед тим як проводити бенчмаркінг зовнішній       Необхідність ство-рення власної стра-тегії внутрішнього обміну інформацією

Конкурентний (бенчмаркінг конкурентоспроможн ості)            Порівняння методів здійснен-ня яких-небудь видів діяльно-сті з методами здійснення подібних дій конкурентами   Бенчмаркінг є важливою частиною стратегії. Може здійснюватися як при спів-робітництві й обміні інфо-рмацією з конкурентом, так і без нього. Дає "пано-рамне" бачення всієї галузі і місця компанії в ній       Важко одержати необхідну для аналі-зу надійну інформа-цію

Спільний (асоційований)    Декілька організацій, що є або не є конкурентами, укла-дають угоду про обмін інфо-рмацією в межах закритої групи (бенчмаркінговий аль-янс)         Коли ймовірні (попередньо відібрані) партнери мають достатньо високі стандарти діяльності Забезпечує надхо-дження інформації тільки від членів аль-янсу, які не обов'язко-во викорисговують "кращу" практш^

Продовження табл. 5.2

о

 

1          2          3          4

Процесний

(бенчмаркінг

процесів)        Вивчення практики побудови бізнес-процесів, як правило, в організаціях, що не є прями-ми конкурентами, але мають подібні основні бізнес-процеси.

Цей вид бенчмаркінгу, дозво-ляє виходити за межі галузі. Наприклад, компанія може зіставляти себе з іншою фір-мою, що діє в іншій галузі; так, мережа готелів може по-рівнювати ефективність своєї системи бронювання місць з аналогічною системою бро-нювання авіакомпанії           Для постійного відстежу-вання і впровадження ор-ганізацією кращих практик ведення бізнесу. Пошук стрижневих процесів керу-вання бізнесом, зіставлення їх із кращими зразками, виділеними в практиці конкурентів, дозволяють швидко досягти конкурен-тних переваг. Узагальнені показники ведення бізнесу дозволяють зіставити по-зиції конкуруючих фірм і виділити лідера на ринку.     Потребує творчого підходу і високої кваліфікації.

Стратегічний Систематичний процес, спря-мований на оцінку альтерна-тив, реалізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі ви-вчення успішних стратегій підприємств-партнерів            Для постійного моніторин-гу та впровадження кращих практик ведення бізнесу. Зазвичай вивчаються і ана-лізуються стратегії успіш-них фірм, що працюють у різних галузях.           Потребує творчого підходу і високої кваліфікації

о

X

I—I-

о

X X и

X X

и

X и

и

X н

Внутрішній бенчмаркінг ставить за мету дослідити роботу підрозділів організації з тим, щоб виявити, який із них працює найкраще і перенести досвід його роботи в усі інші підрозділи. Він може здійснюватися за схемою, наведеною на рис. 5.2.

 

Рис. 5.2. Складові внутрішнього бенчмаркінгу

Кожний елемент процесу має стандарти виконання по-ставлених завдань, стандарти поведінки працівників та інші стандарти організації. Метою бенчмаркінгового проекту є по-ширення цих стандартів в усій організації, що сприятиме підвищенню її продуктивності.

Конкурентний бенчмаркінг найчастіше здійснюється з метою виявлення конкурентних переваг, що відносяться до характеристик продуктів, рівня обслуговування чи іміджу конкурентів. Його особливістю є одержання інформації не тільки про конкурентів, але і думок клієнтів з питань критеріїв придбання тих чи інших продуктів і послуг.

Одним із способів бенчмаркінгу параметрів продуктів є порівняння однотипних характеристик продуктів і визначен-ня своїх переваг або прорахунків. Однак у реальному житті порівняння параметрів не такий простий процес, як здається. По-перше, багато продуктів з технологічних позицій є складнішими і мають сотні непорівнянних між собою пара-метрів. По-друге, досить часто буває неясним, чи дійсно ви-няткова характеристика продукту трансформується в конку-рентну перевагу з точки зору клієнта.

Існує три етапи бенчмаркінгу за параметрами продуктів:

1.         Визначення найважливіших параметрів продуктів для клієнтів. У деяких випадках окремі характеристики є важли-вими для однієї групи клієнтів, але не такі важливі для інших. У цих випадках необхідно визначити параметри продуктів для кожного сегмента клієнтів.

2.         Проведення порівняння відповідних параметрів про-дуктів у конкурентів.

3.         Визначення основних сильних і слабких сторін про-дукту з урахуванням пріоритетів і переваг клієнтів. Це не-обхідно для того, щоб визначити, чи має продукт ті параметри, що є найважливішими для клієнта, оскільки це підвищує його споживчу цінність.

У процесі бенчмаркінгу якості продуктів основним є не тільки виявлення необхідного для споживача рівня якості продукту, а й методів управління, що забезпечують його досяг-нення.

Бенчмаркінг рівня обслуговування клієнтів – це досить важ-ливий напрямок аналізу, який дає змогу фірмам виявити най-кращі способи обслуговування клієнтів, що часто є визначаль-ним у конкурентній боротьбі. Аналіз охоплює питання технічно-го (гарантійного чи післягарантійного) обслуговування продук-ту на території клієнта, чи, наприклад, аналіз технологій перед-продажного обслуговування клієнтів персоналом фірми.

Бенчмаркінг іміджу – даний параметр можна аналізувати в двох аспектах: оцінюючи реакцію клієнтів на імідж і аналізую-чи вплив конкуренції на формування позитивного іміджу фірми. З цією метою збирають інформацію від споживачів, вивчаючи рівень поінформованості клієнтів (наявних чи по-тенційних) про імідж фірми та її конкурентів, та чинники, що впливають на позитивне чи негативне його сприйняття.

Спільний (асоційований) бенчмаркінг зазвичай викорис-товується для зіставлення витратно-результативних показ-ників різних видів діяльності компанії (наприклад, за функціями чи складовими бізнес-процесів) з аналогічними за характером виконуваних робіт організаціями. Однак варто ви-являти обережність при інтерпретації отриманих даних, оскільки подібне зіставлення може виявитися коректним не у всіх випадках.

Бенчмаркінг процесів (інша назва операційний бенч-маркінг) – спрямований на конкретні функціональні області діяльності компаній і визначення шляхів досягнення статусу “кращий у класі” у конкретній предметній області. Це досить різноманітна по своєму змісту управлінська процедура, вико-нання якого можна звести до двох напрямків.

По-перше, операційний бенчмаркінг концентрується або на аналізі собівартості продукту, що є результатом здійснюва-них бізнес-процесів, або на його “конкурентних відмінностях”, або на тому і іншому одночасно. Аналіз за системою бенч-маркінгу спрямовується на пошук способів підвищення ціни продукту/послуги шляхом їхньої диференціації на ринку, і/чи способів зниження собівартості. Тому операційний бенч-маркінг націлений на порівняння результатів бізнес-процесів за двома характеристиками:

1)         конкурентноздатною собівартістю;

2)         конкурентною диференціацією характеристик продук-ту/послуги і їх ціни.

По-друге, бенчмаркінг процесів аналізує і порівнює скла-дові бізнес-процесів, якими можуть бути: дослідження і роз-робки; виробництво; продаж; маркетинг та інше.

Стратегічний бенчмаркінг – виступає інструментом стра-тегічного планування для забезпечення цілеспрямованого та прибуткового розвитку підприємства. Застосування бенч-маркінгу в процесі стратегічного планування забезпечує ефек-тивність та достовірність такого планування. У процесі роз-робки стратегії важливим є погляд ззовні, оскільки він вста-новлює стратегічний напрям розвитку та сприяє розподілу обСУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

межених ресурсів. Знання про методи роботи найкращих фірм та потреби покупців, отримані в процесі стратегічного бенч-маркінгу, є важливою інформацією, необхідною для розвитку підприємства та забезпечення його конкурентоспроможності.

Збір та аналіз інформації для здійснення порівнянь за си-стемою бенчмаркінгу є складною і трудомісткою роботою. Для її прискорення розроблена низка підсистем управління, які да-ють змогу оцінити і розробити програму постійних покращень результатів бізнесу. До них, зокрема, відносять:

ABC (Activity Based Costing) – управління собівартістю. Базується на ідентифікації джерел витрат, розподілі і контролі накладних витрат за видами діяльності. Аналіз організації за видами діяльності в розрізі кожного основного процесу сприяє виявленню значних резервів зниження собівартості й усунення видів діяльності, які дублюються, і тих, які не прино-сять додаткової вартості споживачу.

CSF (Critical Success Factors) – система аналізу критичних чинників успіху компанії. Дає змогу створювати і підтримува-ти конкурентні переваги, які можуть проявлятися в: пропо-зиції реального прибутку (додаткової вартості) споживачу; створенні істотних труднощів при імітації конкурентних пере-ваг іншими компаніями тільки самим фактом власного існу-вання (йдеться про створення миттєво реагуючої на будь-які зовнішні зміни компанії); доступі до диференційованих ринків.

QFD (Quality Function Deployment) – система розробки нового продукту/послуги, яка ефективно реагує на потреби споживачів, знижуючи час виведення підприємством новинок на ринок і забезпечуючи тим самим збільшення ринкової част-ки підприємства.

TCA (Transaction Cost Analysis) – система оцінки витрат на координацію процесів. Застосування цієї системи дозволяє оптимізувати зв’язки між процесами.

TBC (Time based Competition) – система оцінки “часової конкуренції”, впровадження якої дає змогу координувати діяльність підприємства на ринку в часі.

BSC (Balanced Scorecard) – комплексна система моніто-рингу результатів бізнесу. Застосування цієї системи дає змо-гу підприємству здійснювати моніторинг таких складових своєї діяльності: ефективності операцій (з погляду якості), діяльності персоналу (з погляду перспектив організації), задо-волення потреб споживачів (перспективи роботи зі спожива-чем), фінансового стану (з погляду фінансових перспектив), довгострокової стратегії (її перспектив). Перевагою системи є чітке кількісне і якісне вираження оцінюваних результатів бізнесу одночасно в розрізі всіх згаданих вище складових.

ROI (Return on investment) – оцінка окупності інвестицій, що дозволяє оцінити віддачу від внутрішніх і зовнішніх вкла-день компанії.

TTM (Time-to-market) – час, необхідний для виходу на ри-нок. Показник відстежує загальний час, витрачений підприємством на реагування на нові потреби, що з’явилися на ринку, тобто, час на виведення на ринок нового продукту/по-слуги. З огляду на те, що життєвий цикл продукту стає корот-шим, оцінка цього показника і прийняття відповідних дій на ринку є критичними для будь-якої організації.

Бенчмаркінг можна порівняти із маркетинговою розвідкою, яка застосовується для виявлення та аналізу неоче-видних, прихованих від стороннього ока ринкових процесів і явищ. Він дає повне уявлення про характер діяльності лідерів конкурентного середовища і причини їх успіху, оскільки дослідження стосуються не лише виробничих та комерційних аспектів діяльності, а й психологічних. З його допомогою на підприємстві можна створити особливий психологічний клімат, коли весь персонал намагатиметься наслідувати кра-щих. Так, фірма IBM Credit Corporation (філія IBM, що зай-мається кредитуванням клієнтів, яким IBM продає комп’юте-ри, програми і надає сервісні послуги) скоротила строк роз-гляду заявок на отримання кредитів з одного тижня до кількох годин за рахунок створення спеціалізованої інформаційної ек-спертної системи. Велика тривалість прийняття рішення при-зводила до втрати клієнта, бо за цей час він міг знайти й інше джерело фінансування. До того ж компанія за існуючого ви-робничого циклу не могла відповісти на запитання клієнта, на якому етапі обробки знаходиться його запит і коли буде отри-мана відповідь. У результаті реінжинірингу фірма радикально перепроектувала процес обробки і досягла стрибкоподібного покращання основних показників діяльності [14, с. 320].

Іншим прикладом є бенчмаркінг, здійснений компанією Ford з метою скорочення кредиторської заборгованості. На початку 80-х років, коли американська автомобільна промис-ловість перебувала в депресії, керівництво вирішило, серед іншого, проаналізувати роботу відділу кредиторської заборго-ваності в пошуках можливостей для скорочення витрат. Кре-диторською заборгованістю в компанії займалися більше 500 чоловік. Вивчення їх роботи показало, що шляхом раціоналізації процесів й установки нових комп’ютерних сис-тем можна буде знизити число співробітників приблизно на 20%, тобто до 400 осіб. Однак аналіз роботи аналогічного відділу компанії Mazda примусив фахівців Ford задуматися. У відділі кредиторської заборгованості Mazda працювало всього п’ятеро осіб. Різниця в цифрах була приголомшливою. Навіть беручи до уваги менший розмір Mazda, виходило, що відділ кредиторської заборгованості Ford приблизно вп’ятеро більший, ніж потрібно. Керівництво Ford поставило завдання радикального перепроектування процесів, виконуваних відділом. Глибокий і ретельний аналіз процедур роботи із по-стачальниками показав значне дублювання робіт, кількаразо-ве звіряння документів на замовлення, одержання матеріалів і сплату рахунків. Виявлені розбіжності потребували їх усунен-ня, на що йшло багато часу. Завдання реінжинірингу полягало не в тому, щоб допомогти службовцям швидше виявляти при-чини невідповідності, а в тому, щоб запобігти їх появі. Для цього створили спільну базу даних, до якої мають доступ усі, хто відповідає за роботу з постачальниками. Замість перевірки 14 позицій, звіряння проводять автоматично за трьома основ-ними, чеки роздруковуються комп’ютером і розсилаються по-стачальникам. Рахунків більше немає, оскільки Ford попросив

постачальників не надсилати їх. Такі радикальні зміни сприя-ли значному поліпшенню роботи – кількість співробітників зменшилася на 75%, а не на 20%, як планувалося раніше. От-же, бенчмаркінг допоміг побачити, що простого поліпшення недостатньо для того, щоб стати конкурентоспроможним, до-поміг краще зрозуміти, яким має бути завдання реінжинірин-гу [див.7].

Отже, технології бенчмаркінгу дають змогу організаціям визначати напрями удосконалення бізнес-процесів, формулю-вати інноваційні завдання, які потребують обов’язкового вирішення для збереження конкурентних позицій або форму-вання нових конкурентних переваг. Першим кроком бенч-маркінгу є об’єктивне оцінювання фірмою своїх поточних про-цедур і визначення пріоритетних сфер вдосконалення діяль-ності. Наступний крок – ретельний підбір зразків для насліду-вання, якими можуть бути інші фірми, що досягли успіхів у відповідній сфері діяльності. Відтак збирають і аналізують не-обхідну інформацію, що стосується тих функцій бізнесу, які потребують вдосконалення. Це сприяє переосмисленню спо-собів здійснення бізнес-процесів компанії і служить основою їх перепроектування (реінжинірингу).