Warning: session_start() [function.session-start]: open(/var/www/nelvin/data/mod-tmp/sess_3b7b67e789daecbadcd94a924d067e29, O_RDWR) failed: Permission denied (13) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: file_get_contents(files/survey) [function.file-get-contents]: failed to open stream: No such file or directory in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 82
Розділ 5. РЕІНЖИНІРИНГ: КОНЦЕПЦІЯ І ЛОГІКА ЗДІЙСНЕННЯ 5.1. Сутність та етапи розвитку концепції реінжинірингу : Сучасні концепції менеджменту : Бібліотека для студентів

Розділ 5. РЕІНЖИНІРИНГ: КОНЦЕПЦІЯ І ЛОГІКА ЗДІЙСНЕННЯ 5.1. Сутність та етапи розвитку концепції реінжинірингу


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

Динамічність сучасного бізнес-середовища, яка прояв-ляється в істотних змінах у технологіях, ринках збуту і потребах споживачів, зумовлює неослабний інтерес вітчизняних теоре-тиків і практиків менеджменту до інструментів та методів уп-равління, які сприяють вдосконаленню діяльності організації, підвищенню результативності та ефективності управління нею. Серед них – зміна концептуальних підходів до формування ор-ганізаційної архітектоніки. Структурно-функціональний підхід, який використовувався переважною більшістю великих вітчизняних підприємств ще донедавна, суттєво знижував швидкість їх реакції на зміну зовнішніх умов, спричиняв надмірні витрати на утримання адміністративно-управлінсько-го персоналу і забезпечення виконуваних функцій. На фоні зниження обсягів виробництва це призвело до зростання собівартості продукції, зробило їх стратегічно вразливими.

Основними недоліками функціонально-структурного підходу до організації управління діяльністю підприємства є [1]:

•          розділення технологій виконання роботи на окремі, як правило, не пов’язані між собою фрагменти, які вико-нуються різними структурними ланками організації;

•          відсутність цілісного опису технологій виконання ро-боти;

•          розмита відповідальність за кінцевий результат і кон-тролю за технологією загалом;

•          відсутність орієнтації на зовнішнього клієнта, а також внутрішніх показників проміжних результатів діяль-ності. Ці та інші недоліки структурно-функціонального підходу до управління діяльністю особливо проявляються на великих підприємствах, де здійснюється чисельна кількість різних за характером і спрямованістю процесів. Функціональне уп-равління розриває процеси виготовлення продукції на фраг-менти, ускладнюючи менеджменту пошук шляхів підвищення їх ефективності, а відтак – конкурентоспроможності про-дукції. Дана проблема визнається вітчизняними науковцями як актуальна, оскільки існування і розвиток бізнесу у конку-рентному середовищі неможливий без суттєвого вдосконален-ня тих ланок, які формують конкурентоспроможність кінцево-го продукту.

Одним із основних напрямів створення ефективної систе-ми управління бізнесом нині вважається використання про-цесного підходу, в межах якого набула популярності кон-цепція реінжинірингу бізнес-процесів.

Витоки концепції реінжинірингу знаходяться ще у теоріях управління Ф. Тейлора та А. Файоля. Саме Ф. Тейлор у 80-х роках ХІХ ст. запропонував менеджерам використовувати ме-тоди вдосконалення виробничих процесів для оптимізації продуктивності. А. Файоль на початку ХХ ст. розробив кон-цептуальні засади, наголошуючи на важливість процесного підходу до управління і визначаючи завдання менеджменту як ефективного управління процесами через отримання опти-мальних переваг із усіх доступних ресурсів.

Теоретичні підходи до проведення реінжинірингу бізнес-процесів розроблені М.Хаммером і Дж. Чампі у 80-ті роки ХХст. Використовуючи процесний підхід, вони будь-яке підприємство розглядали як бізнес-систему, що складається із взаємопов’язаної множини процесів, які в свою чергу є су-купністю деяких виконуваних функцій в різних елементах ор-ганізаційної структури, які разом створюють результат (про-дукт, послугу). За цього підходу управлінська діяльність роз-глядаються не з позицій функціональної однорідності, а з по-гляду зорієнтованості на конкретний результат, що забезпечує мінімізацію витрат на управління виробництвом, скорочення

термінів виконання робіт і, тим самим, максимальне набли-ження до споживача.

Нині питаннями розроблення методології реінжинірингу бізнес-процесів займається багато науковців. Актуальні про-блем досліджено у роботах Д. Харрінгтона, К.Есселінга і Х Німвегена, В. Рєпіна, В. Єфремова, В.Івлєва, Т.Попової, М.Фірсова, С Рубцова, С. Яковенка, С. Ільдеменова, Е.Ойхма-на та ін. Кожен з авторів в межах загальної концепції процес-ного управління робить акцент на різних аспектах процесу розробки і реалізації проектів реінжинірингу бізнес-процесів. Так, на відміну від М. Хаммера, який підкреслював, що реінжиніринг передбачає руйнування усієї існуючої бізнес-моделі і вибудовування нової, Д.Харрінгтон, К. Есселінг і Х Німвеген пропонують здійснювати реінжиніринг окремих процесів [2]. В. Сімаков [3] і С. Бай [4] розглядають реінжиніринг стосовно окремих галузей, Е. Ойхман, Е. Попов [5] та С. Яковенко [6] акцентують основну увагу на інформа-тизації бізнес-процесів.

Основним у концепції реінжинірингу є оптимізація бізнес-процесів організації.

В загальному вигляді бізнес-процес визначають, як струк-туровану множину дій, спроектовану для виробництва певно-го продукту (послуги) для конкретного споживача чи ринку. У його межах на вході використовуються ресурси, а в резуль-таті діяльності створюється продукт. Отже, реінжиніринг бізнес-процесів спрямований на виділення і суттєве вдоскона-лення тих ключових ланок бізнесу, які можуть забезпечити ор-ганізації конкурентні переваги. Це може бути раціональна ор-ганізація технологічного процесу, яка дає змогу отримувати високоякісну продукцію або утримувати лідерство за величи-ною витрат (мінімізація витрат). Також може бути і менедж-мент персоналу, який ефективно спрямовує діяльність людей у потрібне русло, забезпечуючи цим самим досягнення цілей організації. Це може стосуватися і маркетингової політики, яка підвищує конкурентоспроможність товару специфічними засобами – через цінову політику чи нетривіальні методи сти-СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

мулювання збуту. При цьому має забезпечуватися і адекватна перебудова інших ланок системи управління. Власне, в цьому і полягає концепція реінжинірингу.

Незважаючи на те, що концепція реінжинірингу виникла у межах процесного підходу до управління, можна з оче-видністю бачити її зв’язок із системним підходом. Системний підхід розглядає кожну організацію як відкриту систему, що знаходиться у стані динамічної рівноваги із зовнішнім середо-вищем. Отже зростання конкурентних можливостей ор-ганізації, її динамічний і цілісний розвиток забезпечується не якимось одним її елементом, а є результуючою тісної взаємодії усіх її складових, задіяних у бізнес-процесах. Прагнучи поліпшити бізнес-процеси організації, враховують і вивчають зв’язки між елементами, що беруть участь у їх здійсненні, досліджують їх обопільний вплив, визначають характер за-лежності від зовнішнього середовища.

Багато компаній використали концепцію реінжинірингу для вдосконалення існуючих і розроблення нових бізнес-про-цесів [7]. Наприклад, в США, де до середини 90-х років реінжиніринг застосовували більше двох третин найбільших компаній різноманітних галузей (у страхуванні, енергетиці, телекомунікаціях, а відтак у хімії, електроніці, обчислю-вальній техніці, виробництві товарів широкого вжитку тощо), в одному лише 1994 році на оплату послуг з реінжинірингу бу-ло витрачено більше $7 млрд. [8]. За результатами опитуван-ня, проведеного Ernst & Young серед фінансових директорів 80 найбільших компаній США, основною мотивацією прове-дення реінжинірингу було покращення сервісу і якості про-дукції (послуг), а також зниження витрат [9].

Основним засобом реінжинірингу вважаються інфор-маційні технології, які дають змогу революціонізувати багато традиційних видів підприємницької діяльності. Використання комп’ютерів і сучасних методів зв’язку дає можливість не тільки прискорити прийом замовлень або швидше обмінюва-тись інформацією всередині організації, а й дозволяє домогти-ся принципово нової якості ведення бізнесу за умови, що пере-гляду піддаються практично всі здійснювані організацією опе-рації.

Як вже згадувалось раніше, ідеологами реінжинірингу ста-ли американські науковці М. Хаммер і Дж. Чампі, які опублікували на початку 90-х років ХХ ст. книгу “Реінжиніринг корпорації. Маніфест революції в бізнесі”, яка одразу ж стала бестселером [10]. Автори визначили реінжиніринг як фундаментальне переосмислення і радикаль-не перепроектування бізнес-процесів з метою їх суттєвого прискорення, значного поліпшення вартісних і якісних пара-метрів продукції чи послуг організації.

Мета реінжинірингу – відмовитись від неефективних ста-рих правил організації й ведення бізнесу, для чого їх необхідно виявити і замінити новими, які б відповідали сучасним вимо-гам.

Результат реінжинірингу складно передбачити. Однак чим реальніша небезпека кризи або банкрутства, тим ймовірніший успіх реінжинірингу, оскільки у його ході стиму-люються ініціатива й активна інноваційна діяльність усіх працівників, що сприяє створенню нових, досконаліших і ефективніших бізнес-процесів.

М. Хаммер і Дж. Чампі виділяють такі обставини, що спо-нукають менеджерів організації до реінжинірингу:

•          наявність кризових явищ, коли компанія відчуває труд-нощі у реалізації бізнесу, і керівництво вважає, що його не можна продовжувати без суттєвого вдосконалення або навіть зміни сутності;

•          нинішній стан бізнес-процесів задовільний, проте про-гнози їх розвитку несприятливі;

•          організація бурхливо розвивається і, нарощуючи про-дуктивність, прагне стати недосяжною для конку-рентів; для цього бізнес-процеси переплановуються за новою схемою, яка на думку, топ-менеджерів, є значно ефективнішою, ніж попередня; можливе й проектуван-ня інших перспективних бізнес-процесів. У своєму розвитку концепція реінжинірингу пройшла такі етапи:

•          початковий період (1990 – 1993 рр.). Реінжиніринг на цьому етапі передбачав перепроектування одного або невели-кої кількості процесів і швидше стосувався тактики здійснен-ня бізнес-процесів. Він супроводжувався такими програмами удосконалення бізнесу як управління якістю, функціонально-вартісний аналіз, управління запасами за системою “якраз вчасно” та ін. Власне цей етап був більше схожий на вдоскона-лення бізнес-процесів, а не на їх перепроектування. Тому М. Хаммер почав наполягати на проектуванні бізнес-процесів “з чистого аркуша” і саме такий підхід, на його думку відповідав концепції реінжинірингу;

•          період стратегічного підходу до реінжинірингу бізнес-процесів (1994-1996 рр.). На цьому етапі акцентувалась не-обхідність перепроектування всіх або більшості бізнес-про-цесів на основі їх ретельного вивчення і виявлення недоліків. Підкреслювалось, що реінжиніринг не можна здійснювати по-ступовими й обережними кроками. Це радикальне перепроек-тування бізнесу, яке сприяє стрибкоподібному підвищенню ефективності роботи компанії; однак реінжиніринг, як прави-ло, здійснювався у межах існуючої бізнес-стратегії компанії і стосувався передусім таких елементів, як маркетингова стра-тегія, виробнича стратегія, стратегія управління персоналом;

•          період підходу до реінжинірингу бізнес-процесів з по-зицій глобальних цілей компанії (з 1996 р.). Такий підхід забез-печує можливість постійного перегляду бізнес-стратегії відповідно до змін зовнішнього середовища і проектування нових бізнес-процесів, призначених для задоволення нових потреб споживачів найкращим способом.

Отже, сутність реінжинірингу бізнес-процесів полягає на-самперед у докорінній перебудові способу здійснення бізнесу. У результаті успішно проведеного реінжинірингу компанія досягає істотного, стрибкоподібного зростання ефективності (у десятки й сотні разів). Тому реінжиніринг ставлять в один ряд з таким фундаментальним відкриттям в області організації й управління виробництвом як принцип поділу праці, що сприяло сторазовому й більше зростанню її продук-тивності. Однак реінжиніринг спрямований на перегляд по-стулатів щодо ефективності вузької спеціалізації й обумовле-ної нею розмитості відповідальності у виробництві і в уп-равлінні. Він спрямований на формування наскрізних цілісних бізнес-процесів, відповідальність за які від початку й до кінця беруть на себе їх менеджери.

Реінжиніринг відрізняється від інших способів удоскона-лення бізнесу передусім методологічно (табл. 5.1). Він перед-бачає новий спосіб мислення – погляд на побудову компанії і здійснюваних у ній процесів як на інженерну діяльність. Ком-панія розглядається як об’єкт, який може бути побудований, спроектований або перепроектований відповідно до інженер-них принципів.

Таблиця 5.1

Порівняльна характеристика різних концепцій удосконалення бізнесу

 

Автома-тизація         Софтве-рний ре-інжині-ринг         Реструк-туруван-ня  Реоргані-зація            Тотальне управ-ління якістю   Реінжи-ніринг

Раціоналі-зація і під-вищення ефектив-ності ви-конання операцій і процедур            Оновлен-ня заста-рілих ін-форма-ційних систем на основі сучасні-шого об-ладнання        Зміна розмірів підпри-ємства, що спри-чиняє зменшен-ня його можливо-стей    Скоро-чення числа рів-нів

управлін-ня   Постійне поліп-шення існуючих бізнес-процесів Докорінна зміна біз-нес-процесів з метою значеного підви-щення їх ефектив-ності і результа-тивності Сама думка про те, що можна ефективніше брати участь у конкурентній боротьбі, якщо проектування компанії здійсню-вати за принципами сучасної інженерії, є революційною. Ри-зик при здійсненні реінжинірингу доволі значний, але ті поліпшення, яких можна досягти за допомогою нових спо-собів мислення, є кардинальними.

Реінжиніринг починається “із чистого аркуша” – ніяких готових припущень, нічого заздалегідь заданого. Компанії, що приступають до реінжинірингу, повинні уникати традиційних підходів, які, як правило, міцно вкоренилися в їхніх бізнес-процесах. Реінжиніринг насамперед покликаний визначити, чим компанія дійсно повинна займатися, і тільки потім вже – як вона повинна це робити. Реінжиніринг ігнорує те, що є, він націлений на те, що повинно бути. Здійснити реінжиніринг бізнесу означає створити бізнес заново, а не вдосконалювати його, вносячи косметичні зміни. Значну роль у визначенні то-го, якою має бути організація і що потрібно зробити, щоб ство-рити бажану модель її функціонування, відіграє бенчмаркінг.



Warning: Unknown: open(/var/www/nelvin/data/mod-tmp/sess_3b7b67e789daecbadcd94a924d067e29, O_RDWR) failed: Permission denied (13) in Unknown on line 0

Warning: Unknown: Failed to write session data (files). Please verify that the current setting of session.save_path is correct (/var/www/nelvin/data/mod-tmp) in Unknown on line 0