4.2. Підходи до формування системи менеджменту знань


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 

Загрузка...

Формування системи управління знаннями вітчизняних підприємств як складової менеджменту організації ставить за-вдання визначення її складових, стадій процесу формування, діагностики готовності організації до впровадження, сукуп-ності необхідних змін в організації для впровадження системи, оцінки використання, кількісних критеріїв оцінки ефектив-ності функціонування та впливу на розвиток організації (до-сягнення стратегічних та оперативних цілей організації). Можна стверджувати, що управління знаннями – це спряму-вання зусиль працюючих в організації людей на опанування,

накопичення, розвиток знань та створення на їх основі довго-строкових конкурентних переваг. Виходячи з цього система управління знаннями організації включає процеси:

1)         управління пошуку, обробки, зберігання знань, забез-печення доступу до знань;

2)         управління обміном знань, трансформації індивідуаль-них знань в організаційні, нарощування потенціалу знань ор-ганізації, створення між організаційного поля знань.

Система менеджменту знань – сукупність взаємодіючих та взаємозалежних елементів, що відносяться до управління знаннями (процесів, баз даних, програмного забезпечення, ор-ганізаційних структур), яка забезпечує досягнення поставле-них цілей. Тобто, система управління знаннями (СУЗ) скла-дається з процесів і технологій для визначення та збору знань, сховищ знань, процесів для зберігання, пошуку, вилучення та відображення знань та користувачів.

СУЗ включає цикл зворотного зв’язку. Знання повинні бути перевірені та оцінені. Знайдені знання для покращення організаційної ефективності повинні бути накопичені та мож-ливо розширені. Знання, які не підвищують ефективність не-обхідно проаналізувати для того, щоб визначити які дані, інформація або знання необхідні для того, щоб модифікувати процес збору (пошуку) знань. Як ключову складову СУЗ слід розглядати сховища знань: паперові документи, машинні бази даних та само-пам’ять (пам’ять окремої особи). Відносний розмір кожного х них залежить від природи організації – рівня її забезпечення обчислювальною технікою. Для організацій де є характерною плинність кадрів, необхідним стає зменшення розміру знань, що закріплені у пам’яті окремих осіб. В якості критерію успішної СУЗ є добре виконання наступних функцій: залучення, зберігання, пошук, вилучення, викорис-тання та оцінка знань.

Згідно класифікації М.Дженнекса та Л. Олфмана СУЗ розрізняються за типом споживачів знань:

•          процес (задача), що заснований на УЗ;

•          загальна (інфраструктурна) СУЗ організації. Так, СУЗ процесу (задачі, проекти) полягає у викорис-танні знань учасниками процесу (задачі, проекти) з метою підвищення його ефективності. В цьому випадку іден-тифікується інформація та знання, які є необхідними для про-цесу; визначається – де вони знаходяться і кому вони потрібні, робляться доступними. Загальна (інфраструктурна) СУЗ ба-зується на побудові базової системи для залучення та розпов-сюдження знань для всієї організації. Ключова відмінність цих двох типів СУЗ полягає в тому, що СУЗ процесу орієнтується на чітко виділених відомих користувачів знань, а загальна СУЗ орієнтується на всю організацію. Загальна СУЗ орієнтується на довгострокову перспективу, тоді як СУЗ про-цесу (задачі) дає більші “дивіденди” в короткостроковій пер-спективі.

Одна із концептуальних моделей управління знаннями включає три взаємопов’язаних компоненти: інфраструктуру знань (ІЗ), культура знань (КЗ), технологія знань (ТЗ). В свою чергу, інфраструктура знань включає структуру, що визначає організацію процесів управління знаннями, розподіл обов’язків в організації, а також джерела знань в організації, карти знань, за допомогою яких користувач може визначити місце, де можна отримати необхідне знання.

Культура знань – це культурне середовище, яке б сприяло обміну знаннями та усувало б існуючі культурні бар’єри, включає усвідомлення важливості ролі співробітників, як носіїв унікальних знань, а також створення мотивацій для обміну знаннями.

До компоненти технології знань входять системи уп-равління документооборотом, дослідження даних і текстів, ме-режі Internet, засоби для організації спільної роботи (конфе-ренції), корпоративні портали, експертні системи, засоби підтримки прийняття рішень.

В корпорації Delphi, що активно веде впровадження уп-равління знаннями розроблена структура ефективного уп-равління знаннями “ланцюг знань” (рис 4), яка повинна полег-шити підприємствам визначення основних проблем в бізнесі

та засобів, які дозволяють за допомогою знань отримати пере-ваги у конкурентній боротьбі. Принципами дії “ланцюга знань” є наступне:

1          Для організації важливо зберігати баланс між внутрішньою та зовнішньою діяльністю шляхом двостороннь-ого обміну знань між клієнтами, партнерами та особами, що відповідають за прийняття рішень.

2          Організація повинна оперативно реагувати на ринкову ситуацію, відповідно співробітники повинні мати доступ до всієї важливої інформації, як внутрішньої, так і зовнішньої [23].

В основі побудови цієї моделі системи управління знання-ми лежать два критерії (табл. 4.1): оперативність та обізнаність за зовнішнім та внутрішнім аспектом.

Таблиця 4.1

Критерії побудови моделі системи управління знаннями в компанії Delphi

 

Внутрішня      Зовнішня

Оперативність          Внутрішня обізнаність:         Зовнішня обізнаність:

            - Спільна робота       - Загальні бази даних

            працівників    - Інтеграція різних

            підприємства над     додатків

            інформаційними       - Міжплатформова

            документами взаємодія

            - Обмін повідомленнями    

            та комунікації

Обізнаність    Внутрішня оперативність:    Зовнішня оперативність:

            - Інформаційні панелі,          - Взаємодія із

            портали          клієнтами та

            - Єдиний доступ до  партнерами

            важливої інформації  - Електронна комерція

            - Автоматизація        - Управління

            діловодства    постачанням

            - Управління

            документооборотом В системі управління знаннями розрізняють технічні, соціальні та економічні компоненти.

У технічному відношенні – УЗ розуміє централізацію знань, які вільно розповсюджені по організації, та системати-зацію неформалізованих знань.

У соціальному та політичному відношенні УЗ передбачає колективізацію знань для того, щоб відмінити виключне право власності окремих робітників або їх груп на свої знання.

У економічному відношенні УЗ відповідає потребі ор-ганізації в підвищенні інтенсивності створення та використан-ня знань.

Практики діяльності підприємств дозволила виділити шість аспектів управління знаннями [24]:

•          взаємозв’язок із стратегією компанії та потребами зовнішніх зацікавлених сторін;

•          процедурне знання (формалізація бізнес-процесів для виконання, створення регламентів та правил);

•          джерела знань (карти знань для опису прихованих та явних знань, місця використання та створення знань);

•          процеси знань (організація діяльності з управління знаннями: стратегія управління знаннями, впровадження но-вих систем організації праці, процеси управління знаннями, аудит поточного стану управління знаннями);

•          культура (тренінги, підтримка вищим керівництвом, стимулювання та заохочення співробітництва та командної роботи);

•          технологія (аудит та оцінка інформаційних систем, ус-тановка відповідного програмного забезпечення).

У процесі функціонування системи управління знаннями відбувається трансформація окремих частин інформації як ор-ганізованого набору даних в знання, як сукупність закріпле-них у свідомості та мисленні фактів дійсності, що відносяться до тієї або іншої області діяльності. Звідси – метою створення менеджменту знань організації, як складової загальної бізнес-системи країни, є формування умов для успішного функціону-вання та розвитку всіх організаційних підсистем менеджменту та системи менеджменту організації взагалі.

Об’єктами менеджменту знань організації є знання, а та-кож співробітники організації, що створюють та використову-ють їх.

На сьогодні стратегічною метою організації є створення та розвиток бази знань в напрямі трансформації її в інтелекту-альний капітал та формування і використання інтелектуаль-них активів. За звичай, виділяють п’ять груп нематеріальних активів організації:

1)         цінні ресурси та придбання (база клієнтів, що склалася,

торгова марка та імідж, мережа постачальників, стандарти,

інтелектуальний потенціал);

2)         навички та неформалізовані знання (ноу-хау, сфери

компетенції);

3)         первинні процеси та процеси управління (керівництво і

контроль, обмін інформацією, управлінська інформація);

4)         технологія та формалізовані знання (патенти,

інструкції, процедури);

5)         загальні моральні цінності та норми (орієнтація на спо-

живача, надійність, якість тощо).

Всі ці складові безпосередньо пов’язані зі знаннями та створюються в процесі управління ними. Працюючи в не-стабільному конкурентному середовищі організація повинна ставити перед собою цілі та оцінювати свою роботу з точки зо-ру своїх знань щодо успіху на споживчому ринку; розробки нових продуктів; здійснення НДДКР.

Крім ключових складових процесу управління знаннями повинні бути налагоджені процеси захисту знань, оновлення та розвитку знань, що передбачає перетворення їх із прихованих в “явні”, доступні для співробітників організацій, процес інтег-рації накопичених знань із знаннями що залучаються або онов-люються. Основу управління знаннями будь-якої фірми скла-дає процес їх формування, а саме виявлення інформаційних джерел, отримання інформації із цих джерел, вивчення, струк-турування та трансформацію в знання, а також їх відтворення. Узагальнюючи результати аналізу практики реалізації концепції менеджменту знань провідними фірмами світу, можна констатувати про наявність трьох підходів до уп-равління знаннями:

1.         Перший підхід базується на створенні та нарощуванні технологічних аспектів, проблеми управління знаннями (пре-валювання технологічного аспекту). Створення систем уп-равління документообігом, корпоративних мереж, прийняття технологічних рішень. Основним недоліком цього підходу є проблема збільшення кількості документів (особливо для ве-ликих організацій) та складність пошуку необхідних для вико-ристання знань.

2.         Розповсюдження знань “зверху-вниз” базується на створенні внутрішніх веб-сайтів, з метою доведення до вико-навців директивних вказівок керівництва щодо нових методів роботи, розробки нових параметрів продуктів. Проблемою та недоліком даного підходу є неспівставність якісних характе-ристик знань, що розповсюджуються та тих, що очікуються, та які є дійсно необхідними співробітникам організації.

3.         Третій підхід: децентралізований. Суть його полягає в тому, що підрозділи великих організацій самостійно вирішу-ють проблеми, пов’язані з управлінням знаннями. Перевагами такого підходу є полегшення здійснення процесів обміну знан-нями, оскільки ці процеси відбуваються в групах (підрозділах), які мають однакову мету, працюють над одним продуктом, рішенням; носії знань знайомі один одному , а ав-тори нових ідей отримують визнання в групах, що стимулює, заохочує їх до створення нових знань та обміну результатами. На нашу думку, такий підхід щодо обміну та розповсюдження знань є проблематичним з причини відсутності загальних стандартів та через обмежену корисність знань для широкого кола спеціалістів організації.

Вирішити проблему створення життєздатної системи уп-равління знаннями можливо шляхом впровадження ринкових відносин у внутрішньо фірмове середовище. За таких умов, в якості об’єктів обміну на ринку знань будуть позиціюватись

унікальні знання, що представлені у високоякісній формі, до того ж їх ціна повинна бути нижче за ціну аналогічних знань у зовнішньому середовищі (отриманих поза межами фірми). Для створення механізму обміну знаннями необхідні:

•          технологічна інфраструктура та штат співробітників;

•          особлива культура, в умовах якої було б престижно ділитися цінними та кодифікованими знаннями;

•          система винагород – визнання, матеріальне заохочен-ня, просування по службі, система захисту інтелекту-альної власності та інше.

Для успіху на ринку знань необхідно розробити стандар-ти, правила, норми, згідно яких визначити – які документи є об’єктами знань. В якості суттєвої складової ринку знань роз-глядаються “інсайдери знань”, які забезпечують його функціонування, супроводжують кожний документ, що по-дається на ринок анотацією для пошуку, узгоджують тематику документів з власниками певної предметної галузі знань. Та-ким чином, ринок знань необхідний для полегшення процесів створення нових знань та управління ними. Такі ринки найбільш доцільно розвивати диверсифікованим фірмам.

Суттєвою проблемою при створенні такого внутрішнього ринку знань є складність визначення “ціни” знань та складність реалізації механізму “купівлі-продажу”. Пропонується визнача-ти ціну знань за критеріями якості (за оцінкою менеджерів) та популярності (кількість звернень). Визначення “ціни знань” по-винно бути доповнено такою складовою як корисність знань для подальшого розвитку (функціонування) організації. Відповідно до цього критерію визначається цінність знання для формування та реалізації стратегії організації або окремих функціональних чи ділових стратегій. Така оцінка безумовно, містить певну частину суб’єктивізму, але вона доповнить визна-чення ціни знань та забезпечення достатньої мотивації співробітників, які надали в кодифікованій формі свої знання або знання компетентної групи носіїв знань.

Проведення оцінки знань в організації може координува-ти “менеджер знань”, звертаючись до експертів (менеджерів верхньої та середньої ланки управління). Для кількісної оцінки повинна бути розроблена бальна шкала, оскільки гро-шова оцінка є ускладненою. У відповідності до визначеної су-ми балів за кожною складовою ціни знань на внутрішньо ор-ганізаційному ринку визначається розмір загальної винагоро-ди відповідним співробітникам. Даний методичний підхід на-дасть можливість більш конкретно визначати такі важливі складові ринку знань як мотивація співробітників (матеріаль-на та нематеріальна винагорода).

Важливим аспектом управління знаннями є той, що ті знання, які знаходяться у свідомості певної людини – співробітника організації не є власністю організації. За оцінка-ми спеціалістів 42% загальних корпоративних знань складає інтелект персоналу, який ніяк не зафіксований на матеріаль-них носіях інформації [27]. Тому суттєвого значення в системі управління знаннями набуває задача вилучення користі саме із цієї категорії знань – неформалізованих знань.

З точки зору формування системи управління знань сучас-ної організації є усвідомлення наявності, крім знань окремих співробітників, також і знань співтовариств (груп) людей та ор-ганізаційного знання. Важливим є утворення знань, груп (спілок) людей, що об’єднуються (формально чи неформально) на підставі загальних інтересів або потреб. Підхід до управління знань шляхом формування співтовариств в організації дозволяє фільтрувати інформацію, узагальнювати її в рамках певної про-блеми, приділяти увагу співпраці між членами співтовариства.

Професійне співтовариство представляє собою базовий елемент організації і виникає воно в процесі розвязання спе-цифічних задач, проблем, роботи над проектами. Практично, їхнє існування притаманне кожній фірмі, враховуючи, насам-перед, наявність функціональних сфер організації. Професійні співтовариства володіють особливою “компетенцією” –клас-терами навичок та знань, що є підставою для особливих конку-рентних переваг.

Управління знаннями на рівні співтовариства – вироблення мотиваційних механізмів накопичення і трансформації знань в

певних галузях, обміну знаннями з іншими співтовариствами організації та за її межами, визначення експертів (носіїв) спе-цифічних знань, складання директорій (довідників) про знання в середині професійних співтовариств, залучення до участі в ме-режних дискусіях, внесення знань у розвиток організаційної ме-режі, складання профілів учасників співтовариства.

Цілі управління знаннями повинні відповідати стра-тегічним цілям організації. Організаційне знання лежить в ос-нові знань кожного працюючого в конкретній організації. Зок-рема, Дж. Стонхаус визначає організаційне знання як “.... роз-поділ фактів, навичок, правил, які інформаційно забезпечують прийняття рішень, поведінку та дії в організації” [див.13, с.38]. Отже, організаційне знання повинно започатковуватись на ро-зумінні і досвіді та формувати базу для розвитку конкурент-них переваг та процесів, що збільшують споживчу вартість продукції та послуг. Особливістю організаційного знання є те, що воно збільшується в тому випадку, якщо відбувається про-цес обміну та поділу знань.

Зовнішні аспект управління знаннями організації полягає в пошуку знань необхідних для досягнення стратегічних цілей у зовнішньому середовищі. Можливими шляхами реалізації цього процесу є пряма (купівля, придбання) інтелектуальних активів та пошук можливостей накопичення і розвитку знань шляхом стратегічного партнерства. Організація може розвива-ти партнерські відносини на підставі спільної діяльності, яка дозволяє використовувати знання та спільно виходити на ри-нок (поєднання технологічних знань та знання ринку, марке-тингові знання). В результаті виникає особливий вид знань – міжорганізаційний і, відповідно, інтелектуальні активи, які ма-ють більшу вартість у порівнянні із вартістю знань окремих організацій-учасників альянсів, кластерів, мереж. Цей процес передбачає також пошук можливих партнерів, співконку-рентів, визначення сфер можливої синергії знань. В даному випадку – співконкуренція – це форма співпраці між фірмами-конкурентами в нових сферах діяльності, які не розвинуті, але мають потужний потенціал для розвитку. У цьому випадку, конкуренція на даному етапі розвитку не є вигідною а учасни-ки ринку розуміють, що метою такої співпраці є відкриття но-вих ринків. Основою синергії знань між організаціями будуть загальні для всіх організацій цінності та цілі.

Ще одним аспектом цього рівня управління знаннями можна назвати пошук варіантів співпраці та взаємовідносин із клієнтами, утворення каналів пересування інформації в на-прямку клієнтів та в зворотному напрямку, залучення клієнтів до процесів розвитку і поліпшення якості продуктів та послуг.

Таким чином, йдеться про появу та активний розвиток особливої форми знань – міжорганізаційного знання і ще од-ного напряму менеджменту знань – формування та активного використання міжорганізаційного поля знань для створення стратегічних конкурентних переваг організації.