2.3.2. Особливості й різновиди бюджетів


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 

Загрузка...

Існують різні підходи до розроблення бюджетів.

Гнучкий бюджет показує розміри витрат і результати при різному обсязі діяльності відповідного центра відповідаль-ності. Залежно від обсягу діяльності змінні й змішані витрати змінюються, а постійні залишаються незмінними. Тому в гнучкому бюджеті вказують ставку змінних витрат на одини-цю продукції й приріст змішаних витрат на одиницю прирос-ту обсягу продукції.

Ця ставка є нормою, помноженою на ціну. Постійні витра-ти виділяються окремо. За допомогою формули, що зв’язує витрати й обсяг виробництва, можна розробляти кошториси й плани для різних рівнів ділової активності. Гнучкий бюджет щонайкраще підходить для центрів повністю регульованих витрат, а також для центрів виторгу, тому що він показує, як саме керівник, змінюючи обсяг випуску або реалізації, може впливати на витрати або виторг. За принципом гнучкого бюд-жету планують виторг, витрати на основні матеріали, відрядну зарплату й ін.

Фіксований бюджет не змінюється залежно від змін рівня ділової активності, тому його використовуюють для планування частково регульованих витрат, які не залежать безпосередньо від обсягу випуску й для яких взаємозв’язок “вхід–вихід” не настільки явний. Фіксовані бюджети викори-стовують насамперед для центрів частково регульованих вит-рат, а також для інших видів центрів відповідальності. При-кладом фіксованих бюджетів може бути план витрат на НДДКР, рекламу й ін.

Економіка торгівлі з використанням інформаційних технологій

Різновиди фіксованих бюджетів.

Бюджети “від досягнутого” складають на підставі статис-тики минулих періодів з урахуванням можливої зміни умов діяльності підприємства (тому їх іноді називають “бюджет на приріст”). Наприклад, загальногосподарські витрати звичайно планують “від досягнутого” (такі бюджети трапляються най-частіше).

Бюджети із проробленням додаткових варіантів відрізня-ються від звичайних бюджетів “на приріст” аналізом різних варіантів. Наприклад, такий бюджет може містити варіанти, при яких сума витрат зменшується або збільшується на 5, 10, 20%. Цей підхід є проміжним між бюджетом “від досягнутого” і бюджетом “з нуля”.

Бюджети “з нуля” розробляють виходячи із припущення про те, що для даного центра відповідальності бюджет скла-дається вперше. Це рятує від вантажу минулих помилок.

Бюджетування “з нуля”

Найбільш складним різновидом фіксованих бюджетів є бюджетування “з нуля”. Воно включає:

=> визначення цілей для всіх видів діяльності, за які відповідає менеджер кожного центра відповідальності (цілі можуть бути не тільки фінансовими: наприклад, підвищення якості продукції, досягнення високих технічних характерис-тик, зменшення плинності кадрів);

=> установлення критеріїв досягнення цілей;

=> дослідження альтернативних варіантів ведення кожно-го з видів діяльності;

=> оцінювання ефекту (ступеня досягнення мети) від кожного з варіантів за встановленими критеріями (розмір прибутку, відсоток виробів, що відповідають вимогам до якості, технічні характеристики виробів та ін.);

=> оцінювання витрат для кожного з варіантів;

=> оцінювання можливих рівнів асигнувань (показує

можливий рівень витрат підприємства, що відповідає його фінансовим можливостям; найчастіше вказує кілька можли-вих рівнів: максимальний, мінімальний і найбільш імовірний);

=> визначення факторів, що обмежують обсяг діяльності центру відповідальності (такими факторами, крім розміру асигнувань, можуть бути потужність, трудомісткість роботи, дефіцитні ресурси й ін.);

=> формування оптимального набору видів діяльності для кожного можливого рівня асигнувань (від мінімального набір формується шляхом зіставлення ефекту й витрат з вико-ристанням математичного апарата – лінійного програмуван-ня, теорії масового обслуговування й ін.).

Бюджетування “з нуля” доцільно проводити з урахуван-ням частково регульованих витрат. Зокрема, його можна вико-ристати при розроблення бюджетів на маркетинг, НДДКР, ре-монтні роботи та ін.

Наведемо приклад процедури бюджетування “з нуля” ре-монтного цеху підприємства. У ремонтний цех стікаються за-явки різних підрозділів підприємства на здійснення ремонту. Однак потужності ремонтного цеху не дають можливості ви-конати всі замовлення. Метою є мінімізація витрат, спричине-них простоями устаткування різних підрозділів підприємства.

Процедура формування бюджету з “нуля” для ремонтного цеху:

•          Проведення аналізу альтернативних варіантів виконан-ня кожного замовлення (наприклад, самостійне вико-нання замовлення чи виконання замовлення за допомо-гою сторонньої організації).

•          Складання докладної калькуляції витрат для кожного варіанта виконання кожного замовлення.

•          Оцінювання тимчасового ресурсу роботи ремонтовано-го устаткування для кожного варіанта виконання за-мовлення.

•          Оцінювання втрат від простоїв устаткування через по-

Економіка торгівлі з використанням інформаційних технологій

ломку (втрати в грошовому вираженні будуть дорівнювати упущеній вигоді маржинального прибут-ку від реалізації продукції, яку можна було б зробити на цьому устаткуванні):

АМП = 2(Ру - Vj)Qj ,

де    Pj - ціна реалізації одиниці^'-того виду продукції;

Vj - змінні витрати на одиницю^'-того виду продукції; Qj - планований випуск^'-того виду продукції. •   Рішення завдання лінійного програмування для скла-дання пакета замовлень:

МП = ХДМПу *Xj -^тгп;

Sfl,- *Х{ < А;

1db{ *Х{ < В;

Х,€(0,1)

де    АМП,- --  маржинальний прибуток, упущений при г-тому варіанті виконання замовлення; Х{ - варіант виконання замовлення; щ - трудомісткість виконання г-того варіанта замов-лення;

A - потужність ремонтного цеху; Ь{ - витрати на виконання г-того варіанта замовлення (з калькуляцій);

В - максимально можлива величина витрат на ре-монт.

Хі - може приймати два значення: 0 - якщо даний

варіант не включений у перелік замовлень; 1 - якщо

варіант включений у перелік.

Щоб виключити можливість включення в перелік замов-

лень відразу декількох варіантів виконання того самого замов-

лення, уводяться додаткові обмеження виду:

хп +хі2+... +хіп< 1,

де Хп, Хі2, ..., Хіп - різні варіанти виконання одного за-мовлення.

Затвердження керівництвом підприємства сформованого пакета замовлень (пакет замовлень є обов’язковим для вико-нання).

Формування резерву на аварійні ремонтні роботи понад бюджет “з нуля” (цей резерв розраховують з даними попе-редніх періодів).

Розглянувши бюджетування “з нуля”, можна зробити вис-новок про переваги й недоліки цього методу (табл.13).

Таблиця 13

Бюджетування з “нуля”

 

Переваги        Недоліки

•          Орієнтування на досягнення глобальної

мети підприємства

•          Цілі чітко визначені, альтернативні

способи їх досягнення описані конкретно

•          Підвищення мотивації внаслідок участі

менеджерів середньої й нижньої ланки в

підготовці бюджету

•          Можливість вибору пріоритетного

напряму діяльності

•          Більше інформації на вході й виході,

кошторис стає більше раціональний і

менше "політичний"

•          Підвищення ефективності розподілу

ресурсів          •          Складність і трудомісткість

розроблення

•          Дорожнеча розроблення

•          Труднощі виміру

ефективності (особливо у

випадку нематеріальних вигод)

Отже, бюджетування “з нуля” доречне для планування ча-стково регульованих витрат у ситуаціях, коли потенційні втра-ти досить великі.

Економіка торгівлі з використанням інформаційних технологій