6.4. Сучасні методи побудови взаємовідносин комерційних банків з клієнтами


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 

Загрузка...

У ситуації жорсткої конкуренції на фінансових ринках та бурх-ливого розвитку технологій клієнти фактично стають основним активом кредитної організації, тому її стратегія повинна полягати у максимальному задоволенні їх потреб. Ступінь задоволеності клі-єнтів значною мірою залежить від якості послуг, що надаються, а також від того, як банк будує з ними відносини. У сучасних умовах у банків залишається все менше можливостей для маневру з точки зору зниження цін і тарифів на послуги. Разом з тим, фахівці від-Розділ 6. Інновації у банківському менеджменті та маркетингу

мічають, що зараз пропозиція стандартного банківського обслугову-вання повністю вичерпала себе, тому банк повинен пропонувати такі послуги, що орієнтовані на конкретні групи клієнтів з урахуванням їх реальних потреб, а також відшукувати сучасні методи залучення нових та утримання вже існуючих клієнтів.

У наш час найбільш перспективним напрямком вирішення цих проблем вважається впровадження інноваційної філософії та техно-логії бізнесу – CRM (англ. Client Relationship Management – управ-ління взаємовідносинами з клієнтами). Найкоротше CRM можна ви-значити як таку стратегію організації бізнесу, в якій взаємовідносини з клієнтами ставляться у центр діяльності банку.

Ще до появи CRM було очевидно, що для утримання клієнтів, у першу чергу необхідно забезпечити якісне їх обслуговування, при-чому на більш високому рівні, ніж у конкурентів, в умовах приблиз-но однакових споживчих властивостей та ціни товарів. А для збіль-шення обсягів продажів необхідно пропонувати, рекламувати свої продукти як постійним клієнтам, так і потенційним їх споживачам через всі доступні інформаційні канали.

CRM – стратегія пропонує вирішувати ці завдання на принци-пово новій основі. Головним тут є персоніфікований підхід до своїх клієнтів, що реалізується шляхом адаптації до потреб конкретного споживача не тільки товарів та послуг, а і маркетингових ініціатив, технологій продажів та обслуговування. Термін «масова персоналі-зація» (англ. mass customization), що з’явився на початку 1990-х ро-ків практично одночасно з терміном CRM, якнайкраще відображає той факт, що у сучасних умовах недостатньо просто ввічливо та сво-єчасно обслужити клієнта, необхідно ще дати йому зрозуміти, що у банку його добре знають, пам’ятають і цінять. Тут доречно згадати, що за результатами дослідження консалтингової компанії McKinsey, у 68% випадків причиною відтоку клієнтів з компаній стає байдуже ставлення до них та лише у 14% – незадоволеність продуктом.

Що стосується технологій просування товарів та послуг, то ра-ніше вони орієнтувалися у першу чергу на рекламу, спрямовану на значні маси потенційних споживачів, і внаслідок цього були мало-ефективні та витратні. CRM пропонує діяти персоніфіковано, тобто пропонувати клієнту у потрібний час і у потрібному місці товар або послугу, що необхідна саме йому.

Термін CRM вперше став загальновідомим у 1993 році, коли його згадав президент компанії Siebel Systems, яка займається ін-Банківські інновації

формаційними технологіями. З того часу і виникла проблема, що стосується сприйняття цього поняття тільки як інноваційного IT рішення й яка лежить в основі багатьох невдалих проектів з впрова-дження CRM– систем. Слід ще раз підкреслити, що CRM є не стіль-ки технологією або продуктом, скільки ідеологією ведення бізнесу, спрямованої на підвищення ефективності взаємодії з клієнтами з метою пропозиції кожному з них унікального продукту або послуги. В її рамках управління взаємовідносинами з клієнтами є безперерв-ним процесом, що потребує постійної уваги та вдосконалення.

Зрозуміло, що якщо кількість клієнтів невелика, можна достат-ньо легко мати з ними постійний контакт. Проте зі зростанням обся-гів та масштабів операцій проблема індивідуалізації взаємовідносин зі споживачами стає все гострішою, тому її розв’язання все ж таки неможливо без застосування сучасних інформаційних технологій.

Разом з тим, практика довела, що будь-яка спроба поєднати най-сучасніше банківське ІТ- рішення із застарілими системою управ-ління і бізнес-процесами, знаннями і навичками персоналу не має сенсу і приречена на невдачу. Саме тому далеко не всі банки зважу-ються інвестувати кошти в такі проекти, вартість яких є дуже зна-чною, а серед впроваджених проектів далеко не всі є вдалими.

Це стосується і більшості українських банків, в яких на сьо-годнішній день існує лінійно-функціональна ієрархічна структура управління, в основі якої лежить багатофункціональність продавців та паралельність процесів, орієнтованих на продукт. Чисельні мере-жі збуту банківських продуктів та послуг часто переслідують кон-куруючі між собою комерційні цілі. Іншими словами, кожен відділ банку, що безпосередньо контактує з клієнтами, концентрує зусилля тільки на «своїх» операціях і контролі тільки за «своїми» витратами, не координуючи діяльність з іншими підрозділами.

Очевидно, що впровадження клієнт – орієнтованої стратегії ви-магає зміни корпоративної культури та психології співробітників, перебудови ключових бізнес-процесів з одночасним формуванням горизонтальних зв’язків всередині банку. Це не обов’язково пови-нен бути реінжиніринг у його класичному розумінні з повною пере-будовою всієї внутрішньогосподарської та комерційної діяльності. Реорганізація здійснюється там, де вона об’єктивно необхідна, щоб не спричинити проблем для поточної діяльності банку.

Одним з найбільших і перспективних секторів впровадження CRM – систем стають роздрібні банки, якими пріоритет віддається

Розділ 6. Інновації у банківському менеджменті та маркетингу

рішенням, що мають вже готові бізнес-процеси для реалізації роз-дрібного бізнесу (кредитний конвеєр, аналіз потреб та підбір про-дукту, модулі самообслуговування, збирання заборгованості тощо).

На сьогоднішній день у світі представлено достатньо багато CRM- систем різних розробників. До останнього часу більша части-на програмного забезпечення була спрямована тільки на організа-цію збирання та структурування інформації про клієнтів. Таке про-грамне забезпечення засновано на використанні єдиної бази даних, що зберігає інформацію про взаємодію клієнта з компанією, тобто сховища даних (англ. Data Warehouse). Воно, у свою чергу, надає інформацію таким додаткам системи, як автоматизація продаж або автоматизація підтримки клієнтів. Даний клас інформаційного за-безпечення називають оперативним CRM.

У міру розвитку статистичних алгоритмів та їх застосування у комерційній сфері, на ринку з’явився особливий клас інструментів – data mining (глибинний аналіз даних), який став застосовуватися для аналізу інформації про клієнтів з метою пошуку трендів, корисних закономірностей та прогнозування. Використання технології data mining при побудові взаємовідносин з клієнтами дозволяє більш пра-вильно сегментувати клієнтську базу шляхом проведення глибшого аналізу її характеристик. Такі технології відносяться до класу аналі-тичних CRM.

Таким чином, інформаційно-аналітична CRM- система – це на-бір програмних модулів, що дозволяють:

-          збирати інформацію про клієнта,

-          зберігати та обробляти цю інформацію,

-          здійснювати певні висновки на базі отриманої інформації,

-          експортувати її в інші програмні додатки, а за необхідності – на-давати цю інформацію у зручному вигляді клієнтам або співро-бітникам банку.

Функціональність повноцінної CRM – системи охоплює марке-тинг, продажі і сервіс, підтримку клієнтів, аналіз даних, що відповідає всім стадіям взаємовідносин з клієнтом – від першого контакту до укла-дання договору та до наступного обслуговування. Дані оновлюються при кожній взаємодії банку з клієнтом, будь то особисте відвідування банку, зв’язок телефоном, поштою або через Інтернет, тому при необ-хідності система може надавати відомості про історію всіх контактів.

CRM- система не тільки сприяє покращенню роботи зі спожива-чами. Вона дозволяє збирати інформацію про кількість нових клієн-Банківські інновації

тів, що залучені внаслідок маркетингових заходів, який споживаць-кий сегмент вони представляють і скільки доходу принесли банку. Така інформація є основою для розрахунку окупності рекламних акцій, що дозволяє зробити їх більш адресними та ефективними.

Крім того, у банку зазвичай виникає проблема аналізу та контр-олю роботи підрозділу з продажу продуктів. Звичайна система зві-тів забирає багато часу та є неефективною з точки зору накопичення статистичних даних. Реєстрація у CRM- системі всіх дій менеджерів та фіксування ними історії роботи з клієнтом, планування подій, ві-дображення ходу угод дозволяє керівництву оцінювати їх роботу у будь-який момент часу.

В умовах функціонування CRM звільнення менеджерів по ро-боті з клієнтами перестає бути болісним для банку, оскільки вся ін-формація про їхні контакти та напрацювання залишається і доступ-на для використання іншими працівниками. Система забезпечує також взаємозамінюваність клієнтських менеджерів, що позитивно позначається на якості обслуговування клієнтів.

Сьогодні основним напрямком розвитку CRM- систем є інтегра-ція операційних та аналітичних IT – рішень. Система сама аналізує історію спілкування з клієнтом і не тільки може розрахувати загрозу його втрати, а і підказати співробітнику банку алгоритм правильних дій, спрямованих на вирішення проблеми.

Іншою тенденцією є інтеграція системи з мобільними прилада-ми, що дозволяє співробітнику, який знаходиться навіть за межами технічно оснащеного офісу, миттєво реагувати на запити клієнта. Зрештою, сучасна банківська CRM- система повинна бути спро-можної вирішувати завдання, пов’язані з управлінням лояльністю клієнтів.

Незважаючи на все глибше розуміння банками сутності CRM – систем та високі технічні характеристики останніх, частка невдалих впроваджень продовжує залишатися високою – до 30% (іноді зустрі-чаються дані навіть про 50-70%). Приблизно у половині випадків це відбувається внаслідок неприйняття системи працівниками банку. Разом з тим грамотна реклама проекту серед майбутніх користува-чів дозволяє створити у них правильні очікування відносно рішення, що впроваджується, та мінімізувати негативні наслідки. Підготовка персоналу повинна включати і такі моменти, як спроможність пра-цівників банку своєчасно отримувати та примножувати інформацію про клієнтів.

Розділ 6. Інновації у банківському менеджменті та маркетингу

Організаційна неготовність до впровадження CRM- системи, а саме: відсутність необхідних управлінських установок, чіткої бізнес-стратегії, а на операційному рівні – бізнес-моделі з процеса-ми, контрольними показниками та схемами мотивації персоналу, що повинен обслуговувати клієнтів за найвищими стандартами, – також є однієї з причин невдач.

Суттєвий вплив має і відсутність інтеграції CRM з іншими ін-формаційними системами банку. Функціональність, що не має об-міну даними з автоматизованою банківською системою, системою електронної комерції, електронною поштою та системою телефонії, є недостатньою для підвищення ефективності роботи з клієнтами. Тому важливо формування у банківській установі єдиної структури даних (визначення термінів, довідники, формати документів та зві-тів тощо) і наскрізної логіки роботи працівників у різних системах.

На думку експертів, особливо ефективно CRM- система діє у малих та середніх банках, проте зарубіжний та вітчизняний досвід надає приклади її ефективного застосування і у великих фінансо-вих інститутах. Так, один з найбільших канадських банків Scotia Bank почав впроваджувати CRM- систему у 1997 році, й ця робота тривала чотири роки. Банк використовує три модулі цієї системи: організації маркетингу; зв’язку з клієнтами, що зберігає дані про всі контакти; моделювання – для розрахунків поточних та планових показників діяльності.

Діюча система управління взаємовідносинами з клієнтами до-зволила банку запровадити на протязі року більш ніж 60 проектів, які зініціювали контакти з двадцятьма мільйонами клієнтів, що у чотири рази більше, ніж удавалося раніше. Маркетингові програми стали більш спрямованими, що дозволило Scotia Bank більш гнучко реагувати на фінансові потреби споживачів, а також зменшити від-повідні витрати на 2,4 млн доларів. Зрештою, через рік після впро-вадження системи банк отримав 100% прибутку на кошти, що були інвестовані у цей проект.

Впровадження CRM у RaboBank (Нідерланди) вважається од-ним з найбільших проектів компанії Oracle, розробника програмно-го забезпечення. У банку, який має найширшу мережу філій у кра-їні, систему використовують сорок тисяч користувачів. Проект був реалізований як у роздрібному, так і у корпоративному блоках. У результаті всі підрозділи банку працюють з єдиною фронт-офісною системою, використовуючи єдині бізнес-процеси та всі можливі

Банківські інновації

канали взаємодії з клієнтами. Через два роки після впровадження CRM – системи керівництво банку констатувало, що вона повністю себе окупила, оскільки саме завдяки використанню цього механізму збільшилися ефективність продаж та фінансові показники банку.

Британський холдинг HSBC, будучи банком з великою глобаль-ною мережею підрозділів, зараз активно працює над реалізацією проекту «Global Premier», що дозволить ідентифікувати будь-якого клієнта банку та підтримувати з ним контакт, в якій би точці земної кулі він не знаходився. Тим самим банк на практиці реалізує кре-до своєї діяльності – «місцевий банк для всього світу» (англ. «The world’s local bank»).

У Росії впровадження CRM – систем у кредитних організа-ціях розпочалося у першій половині 2000-х років, а найбільш ак-тивно – протягом 2008 року. У даний час практично всі найбіль-ші банки, що займаються роздрібним бізнесом – Внешторгбанк, Альфа-банк, Инвестсбербанк, МДМ-банк, БИН-банк, Пробиз-несбанк тощо, вже мають повнофункціональні системи. Виклю-чення становить тільки Сбербанк, який планує впровадження цього проекту у своєї концепції розвитку до 2012 року.

Серед українських банків також є приклади успішного застосу-вання систем управління взаємовідносинами з клієнтами. Так, банк «Хрещатик» запровадив цю систему у 2006 році, що дозволило йому суттєво підвищити якість обслуговування клієнтів та рівень зворот-ного зв’язку з ними.