6.2. Процесний підхід та реінжиніринг банківських бізнес-процесів


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 

Загрузка...

Вдосконалення механізмів управління комерційними банками відбувається, незважаючи на специфіку цього виду бізнесу, у рус-лі розвитку загальної теорії та практики менеджменту. Тож треба відмітити, що у середині 80-х років минулого століття, коли мож-ливості екстенсивного росту компаній, насамперед у США, були вже вичерпані, спеціалісти з управлінських технологій у пошуках можливостей радикального підвищення прибутковості і вартості бізнесу звернули увагу на проблеми ефективності реалізації бізнес-процесів. Процесний підхід став інноваційним напрямом в органі-зації управління великими корпораціями, у тому числі, і банками.

Слід зазначити, що сам цей термін офіційно був визначений тільки на початку 2000-х років у міжнародних стандартах ISO серії 9000:2000, в яких декларується, що «бажаного результату досягають ефективніше, якщо діяльністю та пов’язаними з нею ресурсами управляють як проце-сом». Під бізнес-процесом розуміється стійка цілеспрямована сукупність взаємопов’язаних видів діяльності, яка за певною технологією перетворює ресурси (для банків це – гроші, інформація, досвід персоналу) у результат (або словами стандарту – «входи у виходи»), що має цінність для клієнта.

Банківські інновації

Формалізованість та регламентованість бізнес-процесів є од-ним з ключових факторів успіху будь-якого комерційного банку. Це сприяє комплексному розвитку банку, дозволяє підвищити ке-рованість та контрольованість його діяльності, тиражувати процеси в рамках філій та відділень, зменшити залежність бізнесу від зміни персоналу.

Умовно всі бізнес-процеси комерційного банку можна поді-лити на три групи: основні, що створюють додаткову цінність для клієнтів; процеси супроводження або управління банківським бізне-сом – стратегічне планування, управління маркетингом, управління ризиками, управління персоналом тощо – та допоміжні (зокрема, адміністративно-господарські, юридичне забезпечення, ІТ- забезпе-чення та зв'язок, безпека, бухгалтерський облік тощо).

Необхідно відмітити, що виокремлення основних бізнес-процесів, насамперед, базується на визначенні стратегії банку, зміс-том якої є виділення останнього у конкурентному середовищі і про-понування клієнтам унікальної цінності – унікального поєднання продукту, ціни, обслуговування, взаємовідносин з банком та його іміджу. Зрозуміло, що при різних стратегіях основні бізнес-процеси будуть розрізнятися. Так, на перших етапах становлення економіки України та її банківської системи основними клієнтами банків були підприємства, для яких найбільшу цінність мало одержання креди-ту. Тому основними бізнес-процесами були видача позик, робота з проблемними кредитами і, зрештою, розрахунково-касове та інше обслуговування клієнтури. Тепер ситуація докорінним чином змі-нилася, що знайшло відображення у суттєвій диверсифікації клієнт-ської бази комерційних банків та її потреб, тому банківські стратегії сконцентровані саме на комплексному обслуговуванні конкретних груп клієнтів – великих корпорацій, малого та середнього бізнесу, приватних осіб, що і окреслює склад основних бізнес-процесів.

Застосування процесного підходу означає новий тип управ-ління, при якому порушується жорстко ієрархічна структура орга-нізації, долаються існуючі бар’єри між різними функціональними одиницями, що дозволяє об’єднувати зусилля всіх підрозділів і сконцентрувати їх на досягненні основних бізнес-цілей. Переваги процесного підходу, зрештою, проявляються в прискореній реакції комерційних банків як на внутрішні, так і на зовнішні зміни.

Ідентифікацію та описання існуючих бізнес-процесів теоретич-но можна здійснити й найпростішими методами – блок-схемою або

Розділ 6. Інновації у банківському менеджменті та маркетингу

словесним описом. Проте кількість та різноманіття бізнес-процесів комерційного банку вимагає застосування для їх аналізу сучасних методологій та програмних засобів, серед яких найбільш відомими є SADT, IDEF, DFD, UML, ARIS.

Можливе застосування двох підходів до описання бізнес-процесів. У першому варіанті спочатку розробляється ієрархічна структура («дерево») бізнес-процесів банку й їх опис здійснюється послідовно за рівнями ієрархії. Наприклад, «кредитування корпо-ративних клієнтів» (1-й рівень) включає кредит, кредитну лінію, факторинг, врахування векселів тощо; «кредит» (2-й рівень) вклю-чає його оформлення, видачу та погашення; «оформлення кредиту» (3-й рівень) включає отримання заявки позичальника, співбесіду, консультування, перевірку документів, визначення кредитоспро-можності тощо, які вже є підпроцесами 4-го рівня.

У другому варіанті спочатку аналізується організаційна струк-тура банку і описується діяльність підрозділів у рамках різних бізнес-процесів. Зрештою всі процедури одного бізнес-процесу з різних відділів зводяться в єдину схему.

Цілісне описання процесу передбачає надання відповідей на на-ступні запитання:

-          які процедури (функції, роботи) необхідно виконати для отри-мання заданого кінцевого результату;

-          в якій послідовності виконуються ці процедури;

-          які механізми контролю та управління існують у рамках бізнес-процесу, що розглядається;

-          хто виконує процедури;

-          які вхідні документи/інформацію використовує кожна процедура;

-          які вихідні документи/інформацію генерує процедура бізнес-процесу;

-          які ресурси необхідні для виконання кожної процедури;

-          яка документація/умови регламентують виконання процедури;

-          які параметри характеризують виконання процедур і бізнес-процесу у цілому. Наприклад, бізнес-процес «прийом депозитів від фізичних осіб»

в українських банках включає консультування клієнта, оформлен-ня депозитного договору, заповнення картки зразків підписів, про-ведення ідентифікації клієнта, занесення його даних у базу авто-матизованої банківської системи, відкриття депозитного рахунку, присвоєння як клієнту, так і рахунку всіх необхідних додаткових

Банківські інновації

аналітичних параметрів, оформлення приходного касового доку-мента, його контроль, прийом і зарахування готівкових коштів на депозитний рахунок, формування алгоритму нарахування відсотків за депозитом. Учасниками цього процесу можуть бути менеджер, працівник бек-офісу, контролер, касир. Кінцевим результатом є збільшення ресурсної бази комерційного банку.

Завданням управління будь-яким бізнесом є необхідність удоско-налення останнього, проте виникає питання, наскільки радикально і з якою періодичністю це треба робити. У науці та практиці існують дві протилежні точки зору. Одні спеціалісти вважають, що конкуренто-спроможність компаній доцільно підвищувати, проводячи невеликі, але постійні покращення бізнес-процесів. Ці погляди знаходять відо-браження у концепції загального управління якістю – TQM (англ. Total Quality Management).

Інша точка зору полягає у тому, що у наші часи докорінна змі-на бізнес-процесів є найбільш ефективним методом, який дозволяє компанії підвищити свою конкурентоспроможність. Технології про-ведення активних, «революційних» змін діяльності організації отри-мали назву реінжинірингу бізнес процесів – BPR (англ. Business Process Reengineering).

Основи теорії реінжинірингу були закладені у другій половині 1980-х років у США у ході дослідницьких робіт під егідою Масачу-сетського технологічного інституту та Гарвардського університету. Але справжній прорив у цьому напрямку досліджень пов’язується з публікацією у 1993 році американськими вченими М. Хаммером і Дж. Чампі своєї роботи під назвою «Реінжиніринг корпорації. Маніфест революції в бізнесі». Вони визначають реінжиніринг як «фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів компанії для досягнення докорінного покращення вирішальних показників її діяльності: вартості, якості, обслугову-вання та швидкості». Запорукою успішності реінжинірингу вва-жається виникнення нестандартної ідеї, яка дозволяє докорінним чином змінити бізнес-процес, підвищуючи цінність продукту для клієнта.

Автори цієї концепції розглядали BPR як революцію у бізнесі, яка означає відступ від базових принципів побудови компаній, що були запропоновані століття тому, та перетворює конструювання бізнесу в інженерну діяльність. Тому дуже часто проведення реін-жинірингу асоціюється у практиків тільки із застосуванням інно-Розділ 6. Інновації у банківському менеджменті та маркетингу

ваційних інформаційних технологій. Проте це є лише одним з його напрямків та методів забезпечення. Проблеми найчастіше лежать не у недостатній автоматизації, а у самій логіці процесу. Перша стаття М. Хаммера, присвячена BPR, так і називалася – «Реінжи-ніринг традиційних методів роботи: не автоматизуйте їх, а відки-дайте». Крім того, реінжиніринг породжує багато змін не тільки у бізнес-процесах: обов’язки працівників, організаційні структури, методи управління – все, що пов’язано з процесом, – повинно бути взаємопов’язано реорганізовано.

Особливо активно зарубіжні банки реалізовували програми BPR протягом 1990-х років. Їх досвід свідчить, що успішне здій-снення реінжинірингу потребує поєднання декількох моментів. На-самперед, необхідно усвідомлення потреби у змінах з боку вищого керівництва банку, оскільки без рішучої підтримки «зверху» будь-яка інноваційна програма приречена на провал. Крім того, потрібно, щоб вигоди від майбутніх змін були очевидні та реальні для всьо-го колективу. І, нарешті, проект повинен охопити всю організацію, оскільки у реінжинірингу бізнесу трансформуються не просто про-цеси – трансформується мислення колективу. У центрі уваги має бути докорінна зміна самого характеру роботи кожного співробіт-ника і його робочого оточення – готовність і вміння виконувати роз-ширене коло операцій, нести відповідальність не тільки за свої влас-ні дії, а і за результати спільної роботи. Саме такого радикального перепроектування діяльності вимагає перехід банку від стратегії, що орієнтована на «виготовлення» фінансових продуктів, до стратегії, що орієнтована на задоволення потреб клієнтів.

За своєю суттю реінжиніринг є класичним проектом інновацій-ного типу. На початковій його стадії створюється проектна група, до складу якої можуть включатися як менеджери банку, так і незалеж-ні консультанти. При комплектуванні групи необхідно враховувати наступне: по-перше, менеджери на час здійснення реінжинірингу не зможуть виконувати свої безпосередні обов’язки; по-друге, хоч вони і краще знають банківський бізнес, але перевагами зовнішніх кон-сультантів є комплексність і системність рішень, що пропонуються, вміння адаптувати запропоновані рішення до особливостей і фак-тичного стану бізнесу, позитивний досвід описання бізнес-процесів і постановки процесного управління.

Постає питання, які з процесів підлягають реінжинірингу? За твердженням експертів, 65% операцій, що виконуються персоналом

Банківські інновації

у західних компаніях, не потрібні і не додають вартості, 30% – хоч і не створюють додаткової вартості, але без них не можна обійти-ся, і тільки 5% – дійсно підвищують вартість. Тому основні зусилля у процесі здійснення проектів реінжинірингу повинні бути спря-мовані на ліквідацію «зайвих» операцій, оптимізацію процесів су-проводження бізнесу і підвищення ефективності основних бізнес-процесів.

Існують три критерії відбору бізнес-процесів для докорінної пе-ребудови:

-          їх дисфункціональність, тобто здійснення з найбільшими труд-нощами;

-          значимість, тобто які процеси найбільш цінуються клієнтами банку;

-          можливість реалізації, а саме: які з бізнес-процесів можуть бути перепроектовані найбільш швидко і успішно. Якщо існуючі бізнес-процеси вже попередньо проаналізовані та

описані, то на стадії розробки здійснюється моделювання майбутніх бізнес-процесів за принципом «як повинно бути» з максимальним використанням можливостей інформаційних технологій. У цьому зв’язку слід відмітити, що говорячи про реінжиніринг, Білл Гейтс у своїй книзі «Бізнес зі швидкістю думки» вважає необхідним ство-рення своєрідної «нервової системи підприємства», щоб більшість звичайних процесів відбувалася, як у живому організмі, на рівні «рефлексів», залишаючи голову вільною для творчості та реакції у позаштатних ситуаціях.

Фаза реалізації проекту включає, як правило, декілька етапів – лабораторну стадію, пілотне впровадження та тиражне впроваджен-ня. Мета лабораторної стадії – перевірити життєздатність гіпотез, що були покладені в основу проекту, в умовах моделювання кон-кретних ситуацій. Після цього здійснюється реальний запуск де-кількох процесів, але на обмеженому полігоні. І тільки наприкінці перепроектовані бізнес-процеси впроваджуються у масштабах усьо-го банку.

Останнім етапом реінжинірингу є фаза завершення, коли підбива-ються загальні підсумки і, головне, здійснюється оцінка ефективності проекту, з’ясовується, наскільки повно реалізована його концепція. Ця стадія, безумовно, є необхідною, але аналіз буде плідним тільки у випадку, коли з самого початку проекту були встановлені певні цільо-ві показники для кожного процесу, бажано у кількісному вимірі.

Розділ 6. Інновації у банківському менеджменті та маркетингу

Українські банки приступили до впровадження проектів BPR на початку 2000-х років. Одним з перших у 2002 році анонсував проведення масштабного реінжинірингу роздрібного бізнесу банк «Аваль». Для його реалізації кредитний інститут уклав контракт з консалтинговою компанією Ernst&Yang та придбав новітнє про-грамне забезпечення Bankmaster RS. У результаті банк отримав дворівневу систему реалізації бізнес-процесів, яка складається з центрального офісу як місця, де розробляються банківські продук-ти, здійснюється оцінки ризиків та формується політика банку, та широкої мережі філій та відділень, що займаються роздрібним про-дажем. Для клієнтів ця перебудова означала наявність стандартного набору банківських продуктів у кожному відділенні та можливість управління рахунком за допомогою будь-якого виду зв’язку.

У 2004 році Укрсоцбанк почав реалізацію проекту структурних перетворень, розрахованого на три роки, під назвою «Трансформа-ція», основним змістом якого була оцінка та приведення до оптималь-ного стану організаційно-функціональної структури, бізнес-процесів, регламентів банку з наступною підтримкою цих змін сучасною інте-грованою банківською системою T24 швейцарської компанії Temenos. У проекті передбачалася участь зовнішніх консультантів, проте пере-вага віддавалася підготовці власного персоналу.

Нова бізнес-модель банку формувалася як сукупність наступ-них моделей:

-          модель цілепокладання (стратегічна) – відповідає на питання, навіщо банк займається саме цим бізнесом, чому сподівається бути при цьому конкурентоспроможним, які цілі та стратегії для цього необхідно реалізувати;

-          організаційно-функціональна модель – відповідає на питання, хто і що робить у банку та хто за що відповідає;

-          функціонально-технологічна модель – відповідає на питання, що і як реалізується у банку;

-          процесно-рольова модель – відповідає на запитання, хто і що ро-бить, яким чином і для кого;

-          кількісна модель – відповідає на запитання, скільки необхідно ресурсів;

-          регламентна модель – показує, яким чином всі моделі взаємодіють.

Головною метою реінжинірингу визначався запуск механіз-

му самоадаптації системи Укрсоцбанку, який дозволив би швидко

пристосовуватися до змін зовнішнього середовища. При цьому най-

Банківські інновації

більш складним завданням вважалося забезпечення синхронізації змін – реорганізації бізнес-процесів, впровадження сучасного ІТ-рішення, вдосконалення знань та навичок персоналу.