6.1. Розвиток організаційних структур комерційних банків


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 

Загрузка...

Теоретично та практично доведено, що інновації, у тому числі банківські, є поняттям значно ширшим, ніж просто впровадження нових продуктів та технологій. Інноваційно можуть змінюватися і стратегія банку, бізнес-модель його діяльності, система управління, механізми побудови взаємовідносини з клієнтами та маркетингової діяльності. Все це, зрештою, також спрямовано на досягнення пере-ваг у конкурентній боротьбі, забезпечення позиціонування банку на фінансовому ринку, зростання вартості бізнесу.

Однією з найважливіших функцій банківського менеджменту є створення організаційної структури банку, яка визначається, на-самперед, стратегією його розвитку. Взагалі під структурою розумі-ється внутрішня побудова роботи певної системи, тобто сукупність її елементів та сталих зв’язків між ними. Крім стратегії, на органі-заційну структуру банку впливають зовнішнє середовище (спо-живачі, конкуренти, темпи змін), технологія, масштаби діяльності, стадія життєвого циклу (становлення, зростання, сталий розвиток чи перетворення). Тому його структура не є чимось непорушним, а постійно модернізується у відповідності з новими цілями та завдан-нями. Якщо банк хоче досягнути реальних успіхів на ринку, то його організаційна побудова повинна забезпечувати тісну взаємодію усіх ланок управління, чіткий розподіл праці та сувору регламентацію роботи кожного співробітника.

У даний час повною мірою спостерігається різноманіття у сфе-рі побудови банківських структур, проте виділяються певні базові типи, що відносяться до двох широких класів – механістичних та органічних.

Історично першим виник лінійно-функціональний тип організа-ційної структури, який теоретично притаманний слабодиверсифі-кованим банкам малих та середніх розмірів, що функціонують у від-носно стабільних зовнішніх умовах. Проте на банківських ринках, що розвиваються, він є найбільш розповсюдженим й передбачає виділен-ня структурних підрозділів відповідно окремим банківським продук-там, що пропонуються ринку, на основі ієрархічної вертикалі влади. Розділ 6. Інновації у банківському менеджменті та маркетингу

Разом зі зростанням масштабів бізнесу і неможливістю ефек-тивно здійснювати його централізований контроль з’явилися диві-зіональні структури (від англ. division – підрозділ), які у сучасних умовах консолідації капіталу шляхом злиттів та поглинань знайшли подальший розвиток в утворенні банківських холдингів. Дивізіональ-на структура будується не за функціональними ознаками, а за прин-ципами групування виробничих підрозділів за сферами бізнесу, гру-пами споживачів, за місцем розташування. Вищі ланки управління банком тут займаються лише загальними питаннями (стратегічни-ми, кадровими тощо), а решту своїх функцій делегують виробни-чим підрозділам (дивізіонам), які мають свою власну управлінську структуру і можуть автономно функціонувати, надаючи певне коло послуг клієнтам.

Дивізіональна структура вперше була запроваджена в амери-канському First National City Bank, який здійснив дивізіоналіза-цію за п’ятьма групами клієнтів ще у 60-х роках ХХ ст. Із середини 1980-х років ця структура у великих банків розвинутих країн стала домінуючої. Так, німецький Deutsche Bank у даний час має у своїй структурі три дивізіони:

-          корпоративний та інвестиційний бізнес (Corporate and Investment Bank – CIB), що, у свою чергу, складається з двох підрозділів, один з яких є відповідальним за різноманітні опера-ції з цінними паперами, корпоративне фінансування та консуль-тування (Corporate Banking&Securities), а інший – за торговель-не фінансування, кеш-менеджмент та трастові операції (Global Transaction Banking);

-          приватний бізнес та управління активами (Private Client and Asset Management – PCAM), до складу якого входять Asset and Wealth Management (управління активами інституційних та приватних клієнтів, послуги взаємних фондів) та Private & Business Clients (традиційні послуги приватним клієнтам та ма-лому і середньому бізнесу);

-          корпоративне інвестування (Corporate Investments – CI), що за-ймається інвестиціями самого банку у статутні фонди, нерухо-мість тощо.

Вважається, що, порівнюючи з лінійно-функціональною, диві-зіональна структура є більш гнучкою, орієнтованою на нові ринки та технології, на нецінову конкуренцію, в її рамках швидше вирішу-ються міжфункціональні проблеми, приймаються рішення.

Банківські інновації

Наступним кроком еволюції організаційних структур стала по-ява органічних або адаптивних структур, які почали активно роз-виватися наприкінці 1970-х років, що супроводжувалося перетво-ренням управлінських зв’язків в організаціях з вертикальних на горизонтальні, коли змінюється сам характер підпорядкованості (керівник не наказує підлеглому, а консультується з ним, з’ясовує його думку, а іноді доручає вирішувати питання самостійно).

Основоположним принципом побудови горизонтальних струк-тур є не вдосконалення діяльності окремих структурних підрозді-лів, а поліпшення їх взаємодії з метою ефективного, без шкоди для основної діяльності банку, вирішення певної проблеми, для якої, враховуючи запити клієнтів, критичним є часовий ресурс.

Відображенням процесу створення інноваційних структур є все більш широке використання банками проектного принципу їх по-будови. Сутність його полягає в об’єднанні частини матеріальних, людських та фінансових ресурсів кредитного інституту у рамках так званих проектних груп, орієнтованих на рішення конкретних завдань. За змістом ці завдання можуть бути дуже різноманітними: від створення та запровадження нового продукту до розробки нових інформаційних технологій або оновлення методів управління. Про-ектна група користується значною організаційно-управлінською самостійністю. Перевагою цієї структури є апробування широкого спектру можливостей розвитку банку, що дозволяє виявити най-більш перспективні з них. Як правило, банки орієнтують діяльність таких підрозділів на розробку цілого спектру взаємопов’язаних по-слуг, тобто мова може йти про створення нового напряму комерцій-ної діяльності банку.

Матрична структура характеризується поєднанням декількох напрямів керівництва, при цьому багатомірність такої організації за-лежить від кількості аспектів діяльності, що комбінуються. Напри-клад, трьохмірна матрична структура може передбачати орієнтацію на продукт, групу клієнтів, географію бізнесу. Така структура має одну суттєву перевагу – навіть при великих розмірах банківського інституту вона дозволяє йому бути максимально гнучким.

Використання двомірної матричної моделі, що комбінує функ-ціональний поділ і поділ за групами клієнтів, зазвичай веде до фор-мування підрозділів, які здійснюють продаж продукту, тобто безпо-середньо контактують з клієнтами, та підрозділів, які здійснюють певні супровідні або контрольні операції. У міжнародній практиці

Розділ 6. Інновації у банківському менеджменті та маркетингу

служби, що займаються збутом послуг, прийнято називати «фронт-офіс» (англ. front office), їх завдання полягають у залученні нових клієнтів, продажу послуг, укладанні договорів тощо.

Сукупність відділів, що займаються оформленням банківських операцій, отримала назву бек-офіс (англ. back office). Її завданням є аналіз операцій або проектів, їх оцінка, прийняття рішення та контроль за його виконанням, здійснення бухгалтерських операцій. Двохмірна модель дозволяє врахувати кон’юнктуру ринку, потреби різних груп клієнтів, орієнтувати збут продуктів на нові канали.

Разом з тим, суттєве ускладнення зовнішнього середовища бан-ків викликає необхідність забезпечення структурної мобільності ко-мерційних банків, під якою розуміється їх спроможність порівняно швидко реорганізовувати свою структуру в залежності від зміни зо-внішніх умов та внутрішніх вимог самої організації (перегляд цілей, стратегії, принципів), звільнятися від тягаря зайвих елементів.

В останні роки разом з початком формування інформаційної еко-номіки набувають поширення організації мережевого типу. Мережа у даному випадку визначається як група компаній, які об’єднуються з метою використання своїх особливих ресурсів і специфічних пе-реваг для реалізації певних спільних проектів й які територіально можуть знаходитися у будь-якому регіоні світу. Формування мере-жевих структур на засадах партнерств та стратегічних альянсів ви-магає, зокрема, впровадження системних інновацій. Одним із шля-хів створення такої організації є використання аутсорсингу (англ. outsourcing – залучення зовнішніх ресурсів).

Під аутсорсингом розуміється часткова або повна передача ро-біт із забезпечення певних необхідних, але підтримуючих функцій стороннім організаціям для концентрації власних зусиль на осно-вній діяльності, яка виконується власним персоналом та власними ресурсами. Разом з тим, під поняття аутсорсингу не підпадають од-норазові роботи, що виконуються підрядником за контрактами або субконтрактами. Таким чином, у банка відпадає необхідність утри-мувати деякі функціональні підрозділи, роботу яких краще, швид-ше та дешевше зможуть зробити аутсорсери, які є професіоналами у конкретній сфері діяльності.

Аутсорсинг може бути тактичним та стратегічним. Тактичний включає передачу другорядних функцій та напрямків діяльнос-ті фінансово-кредитних інститутів (обслуговування банкоматів, комп’ютерного парку, прибирання офісів тощо) і здійснюється

Банківські інновації

на основі короткострокових угод, що регулярно переглядаються. Стратегічний аутсорсинг охоплює наближені до основних функції (наприклад, ІТ- забезпечення або розробки та дослідження) та роз-рахований на більш тривалий період у сім – десять років. Крім того, аутсорсинг буває національним, коли фірма – аутсорсер знаходить-ся у тій же країні, що і банк, та зарубіжним, останній має й іншу на-зву – офшоринг.

Банки швидкими темпами почали розвивати аутсорсинг з по-чатку 1990-х років. За даними Європейського центрального банку, основними причинами, з яких вони віддають частину власних опе-рацій на стороннє виконання, є зниження витрат, отримання досту-пу до нових технологій, можливість концентрації на основній діяль-ності (див. рис. 6.1).

 

Рисунок. 6.1. Основні причини використання аутсорсингу 100 найбільшими банками Європейського Союзу

Практика роботи зарубіжних та вітчизняних фінансово-кредитних інститутів свідчить, що основними напрямами банків-ського аутсорсингу є:

Розділ 6. Інновації у банківському менеджменті та маркетингу

-          підтримка та розвиток інформаційно-комунікаційних систем; за існуючими даними, оплата послуг аутсорсерів може становити до 30-40% інформаційних витрат банків;

-          робота контакт-центрів;

-          розробка та підтримка банківського сайту;

-          розробка та підтримка рішень для інтернет-банкінгу;

-          операції з платіжними картками;

-          процесинг та технічне обслуговування пристроїв самообслуго-вування;

-          обслуговування кредитів, особливо іпотечних;

-          стягнення простроченої заборгованості (колекторські компанії);

-          послуги з інкасації;

-          маркетингові дослідження, підготовка PR- акцій;

-          господарська діяльність. У процесі побудови певної організаційної структури основна

проблема полягає у її проектуванні, що останнім часом відбувається з використанням процесного підходу.