3.5. Private banking та напрямки його розвитку


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 

Загрузка...

В останні десятиліття у сфері банківського бізнесу почала ак-тивно розвиватися роздрібна банківська справа, і зараз вона стає все більш суттєвим джерелом доходів комерційних банків. Разом з цим, у роздрібному бізнесі особливо привабливим для фінансових уста-нов і плідним з точки зору виникнення ексклюзивних продуктів є обслуговування найзаможніших клієнтів, яке отримало назву при-ватної банківської справи (англ. private banking – РВ).

Цій інноваційний напрямок діяльності банків має досить недо-вгу історію існування – 20 – 25 років, проте ринок послуги private

Банківські інновації

banking постійно зростає і стає ареною серйозної конкурентної бо-ротьби. Дані, які щорічно публікуються в аналітичному звіті World Wealth Report, що характеризує рівень багатства у світі і готується французькою консалтинговою фірмою Capgemini, свідчать про по-стійне зростання кількості заможних людей: у 2008 р. їх чисельність становила більше 10 млн осіб із загальним багатством у сумі 40,7 трлн дол. При незначній потребі у капіталі та низькому рівні ри-зику у РВ можна отримати відносно високі комісійні винагороди. Оскільки якість та ексклюзивність обслуговування клієнта є осно-вним фактором конкуренції, тому у цій сфері можуть діяти і невели-кі, і середні постачальники послуг.

Привабливість того чи іншого регіону фінансові інститути оці-нюють за допомогою індексів зміни фінансових статків найбагатших людей планети (англ. High net worth individuals (HNWI) – особи з найбільшим власним капіталом). За даними аналітиків, зараз май-же 60% операцій private banking припадає на Північну Америку та Європу. Проте останнім часом найбільший приріст числа міліонерів демонструють держави Азіатсько-Тихоокеанського регіону, Серед-нього Сходу, Східної Європи та Латинської Америки.

Тривалий час у приватній банківській справі домінували швей-царські банки. Так, майже половина прибутків другого за величи-ною банку Швейцарії Credit Suisse надходить від більш ніж 600 тис клієнтів private banking по всьому світові, до кожного з яких прикрі-плений персональний менеджер. Проте зараз серйозну конкуренцію швейцарським банкам створюють американські та німецькі кредит-ні інститути (див. табл. 3.1).

Таблиця 3.1.

Активи під управлінням private banking десяти найбільших світових операторів

 

Банк/країна    2003 (млрд дол.)       2004 (млрд дол.)       Приріст (%)

1. UBS (Швейцарія)  1115.02           1295.53           16.19

2.Merrill Lynch Global Private Client Group (США)   935.00 1030.00           10.16

3. Credit Suisse (Швейцарія) 461.55 528.73 14.55

4. JP Morgan Private Bank (США)     266.00 304.00 14.28

5. Deutsche Bank (Німеччина)          185.84 195.11 4.99

Розділ 3. Розробка та впровадження нових банківських продуктів і послуг

Продовження табл. 3.1.

6. Citigroup Private Bank (CША)        158.00 182.00 15.19

7. HSBC Private Bank (Велика Британія)     169.00 178.20 5.44

8. Dresdner Private Banking (Німеччина)      148.17 158.27 6.82

9. ABN AMRO Private Banking (Нідерланди)          128.08 156.91 22.51

10. Wachovia Wealth Management (США)    135.70 147.00 8.32

Класичний рrivate banking можна визначити як сукупність специ-фічних послуг та продуктів фінансового та нефінансового характеру, що надаються заможній особі та членам його родини на довірчій осно-ві через персонального менеджера високої кваліфікації. При цьому продукти та послуги, як правило, структуровані ексклюзивним чином під кожного індивідуального клієнта, що дозволяє задовольнити його прагнення до персоніфікації. Таким чином, у РВ немає звичайної для інших банківських бізнесів стандартизації продуктів; використовуючи англійський термін, можна сказати, що вони є tailor-made, тобто зробле-ні на замовлення і тому практично завжди є інноваційними. Сума, що передається до банку і яка визначає клієнта у сегменті рrivate banking, у середньому становить від одного-двох мільйонів доларів.

Достатньо часто РВ ототожнюють з VIP- обслуговуванням, що не зовсім коректно. По-перше, «вхідний бар’єр» тут є значно ниж-чим і складає 50-100 тисяч доларів США, а по-друге, VIP – клієнт отримує комплекс фінансових послуг з відносно стандартними ха-рактеристиками, хоч і при більш комфортному обслуговуванні.

Подальшим розвитком концепції рrivate banking стало надання банками послуг «сімейного офісу» (англ. family office), що вклю-чають і фінансове обслуговування членів родини дуже заможного клієнта. При цьому основний акцент робиться на підборі і наданні клієнту необхідного набору послуг, фінансового або нефінансового характеру, з усіх, що є на ринку і що надаються різними його учасни-ками – у сфері податкового планування, юридичного консультуван-ня, різних видів страхування тощо. Одне з найголовніших завдань «сімейного офісу» – забезпечити збереження статку клієнта для спадкоємців, вирішити питання структуризації капіталу, передаван-ня, збереження та управління бізнесом тощо.

Банківські інновації

Таким чином, концепція family office будується на принципі «від-критої архітектури», а для того, щоб скористатися нею, клієнту необ-хідно розмістити у банку у середньому близько 15 млн. доларів.

У рамках приватного бізнесу фінансова установа пропонує клієн-ту три основні категорії послуг: управління багатством (англ. wealth management), традиційне банківське обслуговування і консультаційні послуги. Крім того, ще виділяються послуги з управління стилем життя (англ. life-style management), під якими розуміється надання комплексу послуг небанківського характеру: наприклад, допомога у виборі варіантів купівлі нерухомості, організації відпочинку, вибір прийнятного закладу для навчання дітей клієнта тощо. Надання послуг з управлінням стилем життя у рамках елітного приватного банківського обслуговування є важ-ливою складовою, оскільки дозволяє підкреслити статусність заможно-го клієнта і зміцнити його лояльність до конкретного банку.

Говорячи про спектр послуг рrivate banking, необхідно відмітити, що навіть якщо попит на певні їх різновиди буде відносно малим або зовсім відсутнім, не слід видаляти їх з продуктової лінійки. Для замож-ного клієнта важливим є сам факт наявності у банка великого асорти-менту, з якого теоретично можна вибрати все, що сподобається.

Традиційне банківське обслуговування у сегменті private banking представлено, як правило, веденням поточних та депозит-них рахунків, оформленням платіжних карток елітного класу і, що може здаватися дивним, споживчим кредитуванням. Проте клієнти в останньому випадку керуються принципами підвищення рента-бельності власного капіталу, не бажаючи вилучати його з обороту, тому оплачують престижні покупки – елітної нерухомості, автомобі-лів, яхт – за рахунок банківського кредиту. Кредитування дозволяє заможним позичальникам вирішувати питання тимчасової потреби у коштах без шкоди для вибраної раніше довгострокової інвестицій-ної стратегії. Зрозуміло, що подібні кредитні програми суттєво від-різняються від стандартних своїми умовами обслуговування.

Держателі елітних карт отримують широкий асортимент додат-кових послуг, знаходячись у будь-якому регіоні світу. Це може бути консьєрж-сервіс, цілодобова підтримка за кордоном, необмежений доступ у VIP- зали аеропортів світу (Priority Pass), а також спеці-альні пропозиції та знижки у кращих готелях та магазинах світу. Клієнти private banking можуть також розраховувати на спеціалізо-вані банківські відділення та окремий телефонний номер у call- цен-трі, що обслуговує цілодобово.

Розділ 3. Розробка та впровадження нових банківських продуктів і послуг

Ще донедавна традиційні банківські послуги були найбільш популярними, тепер вони відходять на другий план, поступаючись місцем довірчому управлінню активами клієнта. Для організації управління своїми активами клієнт, як правило, відвідує банк тіль-ки один раз. У процесі зустрічі керівництво банку визначає потре-би клієнта, здійснює презентацію організації своєї роботи, відразу призначає та консультує персонального менеджера. Слід відмітити, що проблема підбору та навчання персоналу вищої кваліфікації для сфери рrivate banking є надзвичайно актуальною, про що свідчить, зокрема, навіть створення банком HSBC спеціального навчального закладу Global Training Academy, де здійснюється підготовка відпо-відних фахівців.

Як правило, у фінансового інституту, що займається управлінням активами, є перелік стандартних інвестиційних стратегій, що пропо-нуються роздрібним клієнтам – від консервативної до ризикованої. Проте такий підхід не влаштовує надзвичайно заможних людей, які значно краще розуміються на поточній ринковій кон’юнктурі, тому у них можуть бути власні фінансові уподобання, що «не вписують-ся» у рамки запропонованих стратегій. Банки розробляють для них індивідуальні стратегії і пропонують таку структуру інвестиційних портфелів, яка включає і специфічні фінансові інструменти.

З цією метою розробляється інвестиційна декларація – доку-мент, в якому зазначається, як само будуть інвестуватися кошти, а також визначаються основні критерії вкладень: бажану дохідність, максимальний ступінь ризику, строк вкладення тощо. Як прави-ло, інвестиційна декларація затверджує мінімальні та максимальні частки акцій, облігацій, валютних коштів, похідних інструментів у портфелі, але може бути прописана і більш докладна його структу-ра (див. табл. 3.2). Альтернативні вкладення (антикваріат, предмети мистецтва, раритетні автомобілі тощо), як правило, не перевищують десятої частини інвестиційного портфелю.

Важливим моментом при складанні стратегії інвестування є до-свід робот банку з фінансовими інструментами на різних ринках.

Банківські інновації

Таблиця 3.2.

Основні стратегії інвестування у private banking

 

Напрям вкладень      Інвестиційний портфель (%)

 

            фіксова-ний   змішаний консервативний  змішаний динамічний          зростання

Готівкові кошти         0-50    0-90    0-70    0-50

Облігації         50-100            0-90    0-70    0

Акції    0          10-40  30-70  50-100

Альтернативні інвестиції     0-20    0-40    0-40    0-40

Слід відмітити, що світові лідери у сфері рrivate banking по-стійно вдосконалюють свої послуги та механізми їх надання. Про це свідчить, наприклад, поява у 2007 році інноваційних пакетів послуг для заможних клієнтів банку HSBC під назвою «HSBC Premier» та банку Citigroup – «Citigold», що були анонсовані як дійсно глобаль-ні персональні послуги та інструменти встановлення зі споживача-ми банківських відносин преміум -класу.

Кількість заможних людей збільшується і у пострадянських країнах, насамперед, у Росії. Російські експерти оцінюють сьогод-нішній обсяг ринку рrivate banking країни у 12-15 млрд доларів, а потенційний – у 300-400 млрд, оскільки на даний час тільки 10% заможних громадян користуються даними послугами. Особливістю фінансових ринків, що розвиваються, є менший «вхідний поріг» для клієнтів, що зазвичай становить 200-500 тисяч доларів.

В умовах України більшість фінансових інститутів сьогодні ще не готові запропонувати сервіс private banking у західному розумін-ні. Хоч з 2005 року деякі банки, зокрема, Приватбанк, Укрсиббанк, Райффайзенбанк Україна, Укрсоцбанк, виділили з роздрібного біз-несу окремих менеджерів для VIP-сегменту і створили спеціалізо-вані структури, націливши їх на продаж ексклюзивних продуктів. Клієнтам запропонували можливість керування рахунками, вигід-ні депозити, консультації з мінімізації оподаткування, елітні пла-тіжні картки – Visa Infinite, MasterCard Signia та American Express Centurion.

За оцінками банку Merrill Lynch, у середині 2007 року в Україні проживало до тридцяти тисяч потенційних клієнтів private banking, які мали більше 1 млн доларів вільних коштів, проте не завжди зна-ли, яким чином ними ефективно управляти. Разом з тим, досліджен-Розділ 3. Розробка та впровадження нових банківських продуктів і послуг

ня, проведені спеціалістами Укрсиббанку, засвідчили, що за підсум-ками того ж 2007 року тільки 1% заможних клієнтів погоджувався на розміщення коштів на депозитах, а 50% – зацікавилися вкладен-нями у цінні папери, 26% – послугами з купівлі-продажу нерухо-мості, 21% – структурованими продуктами.

На думку фахівців, сьогодні є декілька внутрішніх для банків факторів стримування розвитку приватної банківської справи в Україні. По-перше, це відсутність досвіду надання ексклюзивних послуг, перш за все, у сфері управління активами, яка складає осно-вний зміст private banking. По-друге, це проблеми із забезпеченням конфіденційності інформації у банківських установах. Зрештою, банки в основному або не мають достатньо підготовлених персональ-них менеджерів з першокласною освітою та вмінням розбиратися в усіх фінансових питаннях (на жаль, в Україні ніхто і не навчає таких менеджерів), або не можуть організувати достатній рівень комфор-ту обслуговування.

Разом з тим, сьогодні на цьому ринку так або інакше вже пред-ставлені практично всі українські банки з групи найбільших, проте лідером може вважатися Укрсиббанк, в управлінні якого знаходить-ся більш ніж 250 млн доларів (у найближчих конкурентів – по 50-80 млн) і який має найбільш детально розроблену стратегію та напо-внену продуктову лінійку послуг private banking.