3.1. Сутність та механізм банківського інжинірингу


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 

Загрузка...

У сучасних умовах, коли стандартним набором продуктів до-свідченого споживача неможливо здивувати, виникає необхідність у створенні нових, специфічних, індивідуалізованих банківських продуктів, впровадження яких знаменує перехід на новий ступінь розвитку індустрії фінансових послуг. Розробка та вдосконалення банківських продуктів є домінуючим напрямком інноваційної ді-яльності банків, що отримала назву банківського інжинірингу.

Слово «інжиніринг» (англ. engineering) походить від латинсько-го ingenium, що означає винахідливість. Такий вид діяльності, що включає різнопланові інженерно-консультаційні послуги, з’явився у розвинутих країнах у 60-х роках ХХ ст. За аналогією, банківським інжинірингом називається процес створення кредитними інститу-тами інноваційних продуктів, що відповідають потребам клієнтів та власним інтересам банків, який викликається змінами у зовнішньо-му та внутрішньому середовищах їх функціонування.

Говорячи про сутність та механізм банківського інжинірингу, не-можливо обійти увагою тлумачення понять «банківський продукт» та «банківська послуга», які дуже часто ототожнюються, а іноді, навпа-ки, розглядаються вченими в діаметрально протилежних аспектах. Банківський продукт можна визначити як конкретний спосіб, яким банк надає або готовий надавати ту чи іншу послугу клієнту. Це впо-рядкований, внутрішньо узгоджений та документально оформлений комплекс дій співробітників банку (процедур), що складає завершену технологію обслуговування клієнта. Під банківською послугою розу-міється результат або корисний ефект цілеспрямованої діяльності банківських працівників, що полягає у задоволенні існуючої потреби клієнта. Отже, реалізація банківського продукту у процесі обслуго-вування означає отримання клієнтом банківської послуги. Тому на-дання послуги неможливо без наявності певного спектру банківських продуктів, які виникають як результат банківського інжинірингу.

Сучасні банки використовують різні варіанти організаційної структури та підходи для забезпечення інноваційної діяльності. У

Банківські інновації

банку може бути створений окремий автономний підрозділ, який відноситься до мідл-офісу, у більшості випадків підпорядковується вищому керівництву банку та має постійно працюючий персонал. Іншим варіантом є організація відповідних підрозділів у функціо-нальних службах банку (маркетингу, стратегічного розвитку тощо), що спираються у своїй діяльності на інші відділи для вирішення окремих аспектів процесу створення та впровадження нововведень. Для реалізації окремих інноваційних проектів можливе створення внутрішніх венчурних підрозділів, яким надаються достатні повно-важення для реалізації власних завдань.

У вітчизняній банківській практиці протягом достатньо три-валого часу, поки спектр продуктів був обмеженим та включав стандартні традиційні пропозиції, процес створення інноваційних продуктів асоціювався з роботою маркетингових підрозділів. Про-те зараз, коли для розробки нововведень стають все більш необхід-ними спеціальні знання у різних сферах діяльності банку, а також вимагається регламентне та технологічне забезпечення надання по-слуги, ця робота, як правило, передається до окремих підрозділів. За маркетинговими службами залишається їх специфічна частина ро-боти у загальному процесі появи нового продукту: проведення мар-кетингових досліджень ринку фінансових послуг, виявлення груп потенційних споживачів, аналіз потреб клієнтів та можливих меж ціноутворення, вивчення діяльності конкурентів у сфері просуван-ня банківських продуктів, пропозиція креативних ідей.

У зарубіжних банках спеціальні підрозділи інноваційної ді-яльності мають різні назви, зокрема, команда інновацій та розви-тку у Bank of America, інноваційні офіси банків Citigroup, Bank of New York, британського банку Barclays, які, до речі, були створені в останні п’ять років. У банках пострадянських країн вони найчастіше мають назву управлінь з розробки нових банківських продуктів (які можуть створюватися і за напрямками діяльності банку) або банків-ських технологій.

Крім створення нововведень власними силами, останнім часом у рамках концепції «відкритої інновації» почала розповсюджувати-ся нова форма організації інноваційної діяльності – кооперування зусиль банків. Поява її була викликана такими причинами, як ве-лика ресурсомісткість деяких проектів, необхідність прискорення розробки за рахунок паралельної реалізації окремих стадій тощо.

Розділ 3. Розробка та впровадження нових банківських продуктів і послуг

Форми такої взаємодії достатньо різноманітні: стратегічні альянси, угоди про співробітництво, про передачу ноу-хау тощо.

Світовий досвід свідчить, що банківський інжиніринг здійсню-ється у двох напрямках: створення нових продуктів для масового споживача та створення ексклюзивних продуктів, як правило, для VIP- клієнтів – приватних осіб та корпорацій. Слід враховувати, що клієнт, виявляючи бажання користуватися тою чи іншою послугою, що пов’язана з його грошима, закономірно проявляє невпевненість та сумніви. Тому банку необхідно зробити послуги, що пропонують-ся, для потенційного клієнта у семантичному плані – зрозумілими, в організаційно-технологічному відношенні – зручними, а в еконо-мічному – прийнятними.

Для розробки нововведення необхідні різноманітні ресурси, знання, організація та координація робіт тощо, тому можна гово-рити про певну технологію проведення цього процесу, що включає декілька етапів.

Першою стадією завжди є виникнення ідеї або систематизація ідей, що вже існують і виявляються шляхом маркетингових дослі-джень. З цього приводу директор однієї з українських консалтинго-вих компаній дуже образно зауважив: «Інновацію, як кубик, можна зібрати з різних елементів – імпортних, вітчизняних – своїми зусил-лями на основі інноваційної ідеї. Але для цього потрібно дану ідею оцінити, а потім організувати роботу в указаному напрямку».

Етап «зародження ідеї» є складним у будь-яких організаціях, а особливо – у комерційних банках, завдяки особливостям їх тради-ційної корпоративної культури. Справа у тому, що банківські пра-цівники, як правило, звикли працювати у суворій відповідності до існуючих інструкцій, уникати помилок, діяти виключно у рамках дорученої роботи, чекати вказівок від керівництва, думаючи, таким чином, про власну безпеку. До всього цього їх спонукає висока від-повідальність за результати роботи та велика «ціна» навіть незна-чних помилок, яка знаходить відображення не тільки у фінансовому вимірі, а і у втраті клієнтів, довіри, авторитету кредитної установи.

Зрозуміло, що таке, в принципі, абсолютно виправдане відно-шення до роботи не стимулює людину до творчості, не розвиває у неї незалежності, гнучкості, навіть деякої авантюрності, тобто тих якостей, що повинні бути притаманні інноваційній особистості. Тому робота по формуванню сприятливої інноваційної атмосфери у колективі повинна бути серед пріоритетних завдань вищого та се-Банківські інновації

реднього менеджменту фінансових інститутів, які визначають стра-тегічною метою постійний розвиток та вдосконалення діяльності організації.

Разом з тим, не завжди важливо вміти генерувати ідею, цінні-шим може виявитися вміння її відшукати, адекватно відреагувати та використати як джерело досягнення успіху. П. Друкер у своїй книзі «Інновації та підприємництво» рекомендував звернути увагу на сім типових джерел інновацій. Перші три з них можна віднести до вну-трішніх, вони знаходяться у рамках організації і є зримими для її працівників:

-          несподівана подія – несподіваний успіх, несподівана невдача;

-          неконгруентність, тобто невідповідність між реальністю, якою вона є насправді, і нашими уявленнями про неї;

-          потреби процесів, які випливають з аналізу недоліків та слабких місць, що повинні бути усунуті. Наступні чотири джерела нововведень є зовнішніми, тому що

мають походження поза межами організації: раптові зміни у струк-турі галузі або ринку; демографічні зміни; зміни у сприйняттях, на-строях та ціннісних установках суспільства; нові знання (як науко-ві, так і ненаукові). Банки також не повинні нехтувати аналізом і модифікацією досвіду з інших сфер бізнесу та співробітництвом з науковими установами.

Деякі банки підключають до формулювання ідей нових продук-тів і своїх клієнтів. Так, ПУМБ на своєму інтернет-сайті розмістив ін-формацію про проведення акції «Створи свій банківський продукт», де пропонує клієнтам-фізичним особам висловлювати свої думки щодо бажаної конфігурації банківських послуг, зобов’язуючись оці-нити її та, при позитивному рішенні щодо перспективності, втілити у практику.

Аналогічну пропозицію, тільки для клієнтів – юридичних осіб, робить молдовський FinComBank. Керуючись принципом «банків-ський продукт повинен розвивати та просувати бізнес клієнта», банк намагається бути не тільки продавцем послуг, а і партнером по біз-несу, що діє в інтересах клієнта. Тому корпоративним клієнтам про-понується надсилати банку запити щодо розробки індивідуальних банківських продуктів безпосередньо під існуючі у них потреби.

Наступним етапом банківського інжинірингу є добір та фор-мулювання ідеї інноваційного продукту на основі аналізу можливос-тей. Спеціалістами аналізується відповідність інновації стратегії

Розділ 3. Розробка та впровадження нових банківських продуктів і послуг

розвитку банку, вивчаються можливості практичної реалізації ідеї, її сумісність з нормативним та технологічним середовищем банку, визначаються споживчі властивості нового банківського продукту. Окремо аналізується економічна доцільність на основі даних про та-рифи, прогнози продажу, витрати, окупність тощо. Вивчаються ри-зики, що можуть супроводжувати реалізацію інноваційного продук-ту, та шляхи їх мінімізації, а також вплив нововведення на роботу інших підрозділів банку (з урахуванням так званої «канібалізації», тобто можливого підриву позицій інших продуктів).

Надалі здійснюється розробка бізнес-процесу реалізації інно-ваційного продукту. Насамперед, необхідно описати наскрізний бізнес-процес, що охоплює всі підрозділи банку, які беруть участь у реалізації продукту, чітко визначити їх функції та відповідальність. Причому часто при розробці нового продукту достатньо модифіку-вати один з існуючих бізнес-процесів, а не проектувати його з нуля. Ця робота завершується розробкою технологічної карти процесу. Крім того, слід розробити регламенти, інструкції для виконавців, методику бухгалтерського обліку, схеми документообігу та форми необхідних документів.

Четвертим етапом є технічна підготовка та розробка програм-ного забезпечення. Для підвищення ефективності нового бізнес-процесу необхідно, по можливості, автоматизувати його основні процедури. Тому на цій стадії вирішуються питання про виділення або придбання потрібного обладнання (комп’ютерна техніка, бан-комати, електронні табло, сканери, пристрої ідентифікації тощо), а також готуються технічні завдання на розробку або доопрацювання програмного забезпечення.

Впровадження нового продукту неможливо без підготовки пра-цівників банку, які повинні вивчити інструкції та регламенти, ово-лодіти новими програмними продуктами, відпрацювати відповідні методи та прийоми роботи з клієнтами. Плідна інноваційна ідея та досконало розроблений бізнес-процес можуть не дати ніяких ре-зультатів, якщо будуть реалізовуватися некваліфікованими розгу-бленими працівниками.

Зрештою, останньою фазою розробки інноваційного банків-ського продукту є підготовка та реалізація маркетингового забезпе-чення, перш за все, проведення якісної рекламної кампанії нововве-дення. Крім того, слід враховувати, що після впровадження нового продукту на ринок починається, відповідно до постулатів маркетин-Банківські інновації

гової теорії, його життєвий цикл, який також супроводжується ді-ями маркетингового підрозділу банку:

-          етап зростання: відповідно до популярності нововведення банк ухвалює рішення, спрямовані на розширення клієнтури, модифіка-цію даної послуги з урахуванням специфіки конкретних клієнтів;

-          етап зрілості: продукт активно продається, тобто користується популярністю у клієнтів і одночасно відповідає інтересам само-го банку;

-          етап спаду: наступає під впливом певних об’єктивних зовніш-ніх (ринкових) та внутрішніх причин. На цьому етапі застосо-вуються такі альтернативні варіанти дій, як «пожвавлення» або «умертвіння» послуги.

Слід зазначити, що ефективність практичної реалізації мето-дології банківського інжинірингу залежить від багатьох факторів. За даними проведеного у 2007 році консалтинговою компанією McKinsey опитування, 300 топ-менеджерів компаній сфери фінан-сових послуг назвали наступні три основні проблеми здійснення інноваційної діяльності:

-          обмежене використання інновацій, джерелами яких є клієнти, а також новаторських ідей сторонніх компаній;

-          відсутність організаційного механізму для ефективної побудови і фінансування інноваційної діяльності;

-          слабкі можливості у таких критичних для впровадження інно-вацій сферах, як створення культури інновацій та управління інноваційною діяльністю.