Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
10.6. МАРКЕТИНГ-АУДИТ КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ : Банківський маркетинг підручник : Бібліотека для студентів

10.6. МАРКЕТИНГ-АУДИТ КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 

магниевый скраб beletage

Відділ маркетингу і клієнтської політики — це підрозділ, діяльність якого спрямована на підвищення ефективності комер-ційного банку шляхом розробки та реалізації заходів продукто-вої, цінової, збутової та комунікаційної політики.

Продуктова політика комерційного банку є комплексом за-ходів щодо вдосконалення продуктового портфеля.

Цінова політика — комплекс заходів, спрямованих на змен-шення витрат при одночасному збільшення доходів комерційного банку.

Збутова політика — комплекс заходів, спрямованих на під-вищення торгово-операційної ефективності банку, тобто вдоско-налення каналів просування банківських продуктів і послуг. Тор-гово-операційна ефективність тим більша, чим менша кількість проміжних операцій на шляху банківського продукту чи послуги до кінцевого споживача — клієнта. Прикладами заходів збутової

політики є вдосконалення філійної мережі банку, наявність кон-сультаційних послуг, служб підтримки клієнтів, GSM-банкінгу, вдосконалення ІТ-архитектури та ІТ-технологій банку, наявність мережі банкоматів, POS-терміналів тощо.

Комунікаційна політика — комплекс заходів, спрямованих на створення позитивного корпоративного іміджу комерційного банку.

Основними функціями відділу маркетингу і клієнтської по-літики комерційного банку є:

—        надання рекомендацій іншим підрозділам банку щодо роз-робки та реалізації банківських продуктів і послуг за результата-ми ринкових досліджень;

—        моделювання поведінки клієнтів;

—        формування цільового попиту на інноваційні банківські продукти і послуги;

—        збір, систематизація та аналіз інформації про запити клієн-тів і особливості діяльності конкурентів;

—        аналіз і прогнозування обсягів реалізації банківських про-дуктів і послуг;

—        ціноутворення на банківські продукти і послуги;

—        моделювання ефективної філійної мережі;

—        розробка конкурентних стратегій банку за елементами про-дуктового портфеля;

—        забезпечення інформацією клієнтів щодо якісних і еконо-мічних характеристик існуючих і нових елементів продуктового портфеля банку;

—        розробка і реалізація заходів комунікаційної політики, у т. ч. проектування ефективних методів дослідження зворотних зв'язків із клієнтами та партнерами.

Маркетинг-аудит — методика оцінки ефективності організа-ції маркетингової діяльності комерційного банку. Маркетинг-аудит здійснюється за такими напрямками ринкової орієнтації комерційного банку:

—        орієнтація на клієнта;

—        організація роботи відділу маркетингу і клієнтської по-літики;

—        інформаційне забезпечення маркетингової діяльності банку;

—        ефективність організації визначення стратегічних перспек-тив банку;

—        ефективність управління маркетинговою діяльністю комер-ційного банку.

Сутність маркетинг-аудиту розкриємо на прикладі умовного банку АКБ «X». Кожний напрямок ринкової орієнтації банку ха-рактеризують одиничні параметри, які оцінюються за трьохбаль-

ною шкалокґ8 (таблиці 10.3, 10.4, 10.5, 10.6, 10.7).

 

Орієнтація на клієнта

 

Таблиця 10.3.

 

 

№        Параметр       Оцінка параметра для АКБ

«X»

 

            Варіанти параметра  Оцінка параметра    

 

1.         Відповідність структури комерційного банку завданням задоволен-ня потреб цільових сегментів ринку банківських продуктів і послуг:

 

            ^> не відповідає, диференціація клієнтів не здійснюється      0,00        

 

            ^> відповідає принципу обслуговування значної кі-лькості цільових сегментів з однаковою мірою ефективності  1,00     1,00

 

            ^> дозволяє концентрувати зусилля на задоволенні потреб кожного цільового сегменту з метою мак-симального зростання ринкової частки та збіль-шення потенціалу банку        2,00    

 

2.         Міра відповідності програми маркетингу потребам цільових сегментів ринку:

 

            ^> зовсім не відповідає        0,00     1,00

 

            ^> певною мірою відповідає           1,00    

 

            ^> повністю відповідає        2,00    

 

3.         Використання в процесі планування маркетингової діяльності сис-темного підходу з урахуванням впливу різних факторів оточення:

 

            ^> не використовується; банк фокусує зусилля ли-ше на існуючій базі клієнтів та наявних внутрі-шніх можливостях 0,00     0,00

 

            ^> певною мірою використовується; основні зусил-ля банку спрямовані на обслуговування існую-чих клієнтів з урахуванням факторів мікроото-чення та безпосереднього оточення          1,00    

 

            ^> використовується; в планах маркетингової діяль-ності банку враховуються можливості та погро-зи, що породжуються змінами в різних елемен-тах   маркетингового   оточення   (мікрооточення, безпосереднє оточення, макрооточення банку)    2,00    

 

Разом:                                                           2,00

Загальний варіант оціночної шкали не наводиться, оскільки в ході оцінки кожного напрямку ринкової орієнтації комерційного банку кількість балів 0, 1, 2 відповідає різ-ним сутнісним ознакам

Таблиця 10.4.

Організація роботи відділу маркетингу і клієнтської політики

 

№        Параметр       Оцінка параметра для АКБ

«X»

 

            Варіанти параметра  Оцінка параметра    

 

1.         Міра контролю і координації вищим керівництвом основних напрямків маркетингової діяльності:

 

            ^> діяльність не контролюється і виникають конф-лікти між напрямками маркетингової діяльності            0,00     1,00

 

            ^> діяльність вибірково контролюється; рівень конт-ролю і координації є, переважно, незадовільним            1,00    

 

            ^> діяльність системно контролюється; всі функці-ональні галузі маркетингової діяльності працю-ють інтегровано    2,00    

 

2.         Зв’язок управління маркетинговою діяльністю з управлінням іншими сферами діяльності банку:

 

            ^> слабкий; неодноразові скарги на те, що марке-тинг не реалістичний у своїх вимогах      0,00     0,00

 

            ^> задовільний; кожен відділ надає перевагу влас-ним інтересам, однак рекомендації відділу мар-кетингу і клієнтської політики частково врахо-вуються  1,00    

 

            ^> стійкий; всі відділи комерційного банку працю-ють узгоджено, будуть діяльність на основі ре-комендацій відділу маркетингу і клієнтської по-літики    2,00    

 

3.         Організація процесу розробки і реалізації інноваційних видів банківських продуктів і послуг:

 

            ^> погана; інноваційні продукти і послуги не роз-робляються  0,00     0,00

 

            ^> формально існуюча; інноваційні продукти і пос-луги не знаходять практичного впровадження            1,00    

 

            ^> добре  структурована;  управління  інноваційним розвитком продуктового ряду здійснюється про-фесійно і сприяє підвищенню ефективності діяль-ності банку   2,00    

 

Разом: 1,00

Таблиця 10.5.

Інформаційне забезпечення маркетингової діяльності банку

 

№        Параметр       Оцінка парамет-

ра для АКБ «X»

 

            Варіанти параметра  Оцінка па-раметра   

 

1.         Частота проведення ринкових досліджень, вивчення потреб клієнтів і партнерів, каналів збуту і конкурентів:

 

            ^> дуже рідко 0,00     1,00

 

            ^> від випадку до випадку   1,00    

 

            ^> регулярно, на основі системного підходу        2,00    

 

2.         Міра поінформованості керівництва щодо потенціалу і прибутковості різних ринкових сегментів:

 

            ^> керівництво не проінформоване           0,00     2,00

 

            ^> інформація надходить керівництву у неповному обсязі та несвоєчасно      1,00    

 

            ^> керівництво володіє повною своєчасною інфор-мацією       2,00    

 

3.         Аналіз ефективності витрат, пов'язаних із маркетинговою діяльністю банку:

 

            ^> не здійснюється   0,00     0,00

 

            ^> здійснюється частковий, несистематичний аналіз     1,00    

 

            ^> здійснюється докладний систематичний аналіз         2,00    

 

Разом: 3,00

Таблиця 10.6.

Ефективність організації визначення стратегічних перспектив банку

 

№        Параметр       Оцінка парамет-

ра для АКБ «X»

 

            Варіанти параметра  Оцінка параметра    

 

1.         Міра формалізації процесу планування маркетингової діяльності:

 

            ^> планування маркетингової діяльності не форма-лізоване      0,00     0,00

 

            ^> розробляється щорічний план маркетингу      1,00    

 

            ^> розробляється докладний щомісячний план мар-кетингу, а також довгостроковий стратегічний план, який щорічно коригується     2,00    

 

            Опрацьованість поточної стратегії маркетингу:

2.         ^> поточна стратегія не є прозорою і чіткою; не враховуються тенденції розвитку ринку банків-ських продуктів і послуг і фактори, що їх фор-мують      0,00     1,00

 

            ^> поточна стратегія є прозорою і чіткою, але роз-роблена методом екстраполяції   1,00    

 

            ^> поточна стратегія є прозорою, чіткою та аргуме-нтованою, враховує стан та перспективи розвит-ку ринку банківських продуктів і послуг, а також зміни факторів, які їх формують           2,00    

 

3.         Облік елемента випадковості в ході планування маркетингової діяльності банку:

 

            ^> зовсім не враховується   0,00     0,00

 

            ^> частково враховується в процесі розробки плану маркетингу, але відсутній у формальному вигляді            1,00    

 

            ^> визначаються вагомі випадкові фактори, їх вплив враховується у значення планових показників маркетингової діяльності     2,00    

 

Разом: 1

Таблиця 10.7.

Ефективність управління маркетинговою діяльністю комерційного банку

 

№        Параметр       Оцінка параметра для АКБ

«X»

 

            Варіанти параметра  Оцінка параметра    

 

1.         Аналіз ефективності виконання плану маркетингу вищим керівництвом:

 

            ^> не здійснюється   0,00     0,00

 

            ^> вибірково здійснюється; в разі виникнення конф-ліктних ситуацій 1,00    

 

            ^> здійснюється систематично за кожним елемен-том плану маркетингу      2,00    

 

2.         Погодженість управління маркетинговою діяльністю банку:

 

            ^> низька; ресурсна база банку не адекватна постав-леним цілям маркетингу           0,00     0,00

 

            ^> обмежена; наявні ресурси банку адекватні цілям маркетингу, але їх розподілення не є оптимальним            1,00    

 

            ^> висока; наявні ресурси банку адекватні цілям маркетингу   і   використовуються   максимально ефективно      2,00    

 

3.         Швидкість і дієвість реакції банку на несподівану зміну ринкової кон'юнктури:

 

            ^> низька; відсутність інформаційної системи пос-тійного моніторингу ринкової кон’юнктури, по-вільна реакція банку на зміни ринкової кон’юнк-тури    0,00     1,00

 

            ^> обмежена; інформація ’одо стану та прогнозів розвитку ринкової конюнктури цілком повна і своєчасна, але банк реагує на неї повільно           1,00    

 

            ^> висока; існує високоефективна інформаційн’ сис-тема постійного моніторингу ринкової конюнк-тури, банк реагує на зміни швидко та дієво          2,00    

 

Разом: 1,00

Шдсумок маркетинг-аудиту складає сума всіх отриманих оці-нок параметрів напрямків ринкової орієнтації комерційного банку. За підсумковою оцінкою визначається ефективність організації маркетингової діяльності комерційного банку. Оціночна шкала має такий вигляд:

—        від 0 до 5 — маркетингова діяльність у банку відсутня;

—        від 6 до 10 — ефективність організації маркетингової діяль-ності банку наднизька;

—        від 11 до 15 — ефективність організації маркетингової діяль-ності банку нижча за середню;

—        від 16 до 20 — ефективність організації маркетингової діяль-ності банку середня;

—        від 21 до 25 — ефективність організації маркетингової діяль-ності банку висока;

—        від 26 до 30 — ефективність організації маркетингової діяль-ності банку надвисока.

Отже, ефективність організації маркетингової діяльності АКБ «X» наднизька: 2,00 + 1,00 + 3,00 + 1,00 + 1,00 = 8,00 балів.

Відповідно до отриманого результату маркетинг-аудиту комер-ційного банку, слід розробити комплекс заходів, спрямованих на підвищення ефективності організації маркетингової діяльності.