1.4. СВІТОВИЙ ДОСВІД БАНКІВСЬКОГО МАРКЕТИНГУ


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 

Загрузка...

Західні фахівці і експерти вказують на нагальну потребу під-вищення стратегічної й організаційної ролі банківського марке-тингу, що базується на ефективному використанні нових інфор-маційних технологій. Основою сучасного банківського маркетингу є стратегія максимального задоволення потреб клієн-тів, що, своєю чергою, призводить до істотного підвищення рен-табельності діяльності банків.

Французькі фахівці Ж.-Е. Мерс'є і Ж.-Е. Пісіні [173], співро-бітники фірми «A. Т. Kearney, Paris», вважають, що в сфері бан-ківського маркетингу відбувається дійсна революція, пов'язана з розробкою і реалізацією стратегії задоволення потреб клієнтів. За їхніми оцінками, роздрібні банки1, які здатні реалізувати таку

Роздрібні банки — комерційні банки, які здійснюють депозитні операції з широ-ким колом фізичних та юрвдичних осіб.

стратегію, можуть підвищити рентабельність своїх операцій у ро-зрахунку на одного клієнта на 50-100 %, у тому числі, за рахунок таких факторів:

—        маркетинг, що враховує життєвий цикл клієнта, — на 25-50 %;

—        стратегія залучення й утримання клієнтів — на 20—40 %;

—        використання альтернативних каналів збуту — на 5-10 %. Однак дотепер у багатьох роздрібних європейських банках

діють фактори, які обмежують ефективність маркетингу. Найва-жливішим з них є низькі витрати на маркетинг, які у роздрібних банків складають менше 2 % загальних витрат до 15 % у компа-ній, що виробляють товари масового споживання. Крім того, тра-диційна організаційна структура банків не дозволяє їм реалізува-ти механізм банківського маркетингу, орієнтований на клієнта. Недоліки нинішньої структури банку виявляються на всіх рівнях:

—        дирекція маркетингу й інші підрозділи маркетингової служ-би банку, зазвичай, структуровані за окремими типами бан-ківських продуктів, за якими і розробляються плани маркетингу, часто не скоординовані з відповідними планами по інших банків-ських продуктах, хоча всі ці плани можуть бути орієнтовані на ті самі групи клієнтів;

—        численні мережі розподілу і збуту банківських продуктів і послуг (відділення, агентства, системи передплати) часто перес-лідують конкуруючі між собою комерційні цілі;

—        кожен відділ банку, що безпосередньо контактує з клієнта-ми, концентрує зусилля на «своїх» операціях і контроль над «свої-ми» витратами, не координуючи діяльність з іншими підрозділами.

Запропоновані західними фахівцями напрямки дій, що можуть істотно підвищити ефективність банківського маркетингу, по-в'язані із введенням нових методів організації та управління від-носинами банку з клієнтами.

Останніми роками європейські мережні банки витрачають чи-малі кошти на адаптацію й оптимізацію мереж розподілу і збуту банківських продуктів і послуг до нових потреб клієнтів. Наоч-ними результатами зусиль є нове автоматизоване устаткування банківських відділень, розвиток різних форм дистанційного об-слуговування. Однак ще більш істотними є зміни, що залишають-ся невидимими для клієнтів і пов'язані з використанням нової те-хнології управління відносинами з клієнтами (CRM — Customer Relationship Management). Ця сучасна технологія другого поко-ління припускає зміну робочих місць службовців банку, які здій-снюють безпосередні контакти з клієнтами, централізацію функ-

цій банківського маркетингу і зміни в організації і використанні баз даних клієнтів.

Нова організація й оснащення робочих місць банківських служ-бовців, які здійснюють контакти з клієнтами, дозволяє службовцям не тільки вести діалог із клієнтом і автоматично генерувати ті чи інші банківські операції, але і керувати рекламною кампанією (тоб-то пропонувати клієнту нові послуги) у рамках маркетингу «кож-ному клієнту — окремий продукт» (one to one) [170]. При цьому ін-формація про профіль (соціально-демографічний, професійний) клієнта і про історію його комерційних відносин з банком надхо-дить на екран монітора, що допомагає службовцю чи консультанту прийняти необхідне рішення.

Робоче місце забезпечує надання всім клієнтам послуг однако-во високого рівня, що передбачає: персоналізацію послуг з метою підвищення прибутку від кожної операції; сприяння в пошуку за-питуваних досьє, документів і операцій; допомогу в здійсненні процесів; управління та контроль над інформацією про об'єкт і управління зв’язками між об'єктами.

Децентралізація банківського маркетингу, безпосередньо по-в’язана з новим типом робочого місця, виявляється в передаванні деяких маркетингових функцій зі спеціальних служб, які займа-ються маркетингом, в операційні служби банку, що збільшує чи-сельність користувачів новою технологією CRM. Так, операційні підрозділи банків доповнюють сценарії рекламних кампаній свої-ми розуміннями і рекомендаціями з урахуванням специфіки рин-ків, які ними обслуговуються. У цих умовах відділи банку, які за-ймаються укладанням різних угод із клієнтами (front-office), мають можливість частіше, незалежно від служб маркетингу, розробляти власні заходи для досягнення визначених комерційних цілей.

Нова технологія CRM потребує серйозних змін управлінсько-го й організаційного порядку. Службовці банку і консультанти повинні бути не тільки користувачами бази даних клієнтів, але і виконувати функції збору відповідної інформації. Ці зміни при-зводять до усунення ієрархічної структури управління, яка не від-повідає вимогам часу.

У відносинах між банками і клієнтами використовуються три типи інформації:

— макроінформація, яка знаходиться в розпорядженні фахів-ців з маркетингу, і містить дані про вікові, професійні й інші хара-ктеристики всіх клієнтів банку. Ця інформація використовується службами маркетингу для аналізу існуючого портфеля активів ба-нку і для розробки нових банківських продуктів і послуг;

—        мікроінформація використовується комерційними кон-сультантами, містить різні характеристики клієнта, його пове-дінки та звичок. Така інформація накопичується в комп'ютері консультанта, що використовує її для персоналізації відносин із клієнтом;

—        мезоінформація є інформацією, яка дозволяє здійснювати сегментування ринку банківських продуктів і послуг за певними критеріями, деталізувати властивості (атрибути) ринкових сегме-нтів.

Зазначена інформація повинна бути доступна на мікрорівні в будь-якому банківському інституті. Сьогодні це стає можливим завдяки новій технології CRM. Розвиток і удосконалювання на основі нових технологій баз даних клієнтів викликає істотні змі-ни в класичній концепції організації та експлуатації інформацій-них систем. Поки що більшість нині діючих інформаційних сис-тем не дають повного уявлення навіть про ідентифікованого клієнта. Більшість клієнтів не тільки мають банківський рахунок (наприклад, для розрахунків чековою книжкою, різних платежів і перекладів), але й інші контракти з банком (ощадний рахунок, план житлових заощаджень). У цьому випадку вони обслугову-ються в різних операційних відділеннях банку, зазвичай, органі-зованих за продуктовим принципом.

Таким чином, єдиний («синтетичний») підхід до клієнта від-сутній, що не дозволяє скласти про нього повне і реальне уявлен-ня. Частина важливої інформації про відносини клієнта з банком не вноситься до пам'яті інформаційної системи, будучи розсія-ною в інформаційних службах різних каналів збуту банківських продуктів. Водночас, сучасний маркетинг вимагає повної і реалістичної, а не фрагментарної, інформації про клієнта.

Для створення «синтетичного» образу клієнта збір інфор-мації про нього повинен здійснюватися за схемою, зображе-ною на рис. 1.1.

Сфера операційної комерційної діяльності банку повинна ви-конувати не тільки функції користувача, але бути джерелом ін-формації: будь-які контакти й угоди з клієнтом повинні вносити-ся до бази даних, яка вже містить певну історію клієнта, складену в процесі маркетингових досліджень. Причому нові дані повинні надходити до інформаційної системи не автоматично (негайно), а визначеними наборами (лотами) після обробки і необхідного контролю. Крім організаційних змін банки повинні також впро-ваджувати систему показників, які відображають міру задово-лення потреб клієнтів.

Аналіз / Дія щодо клієнта

База даних

I

Збір інформації (ії фільтрація), приведення до єдиного формату (гомонізація)

 

т

 

т

 

т

 

 

 

Виробничий процес

 

Контакти з клієнтом

 

Зовнішні джерела інформації про клієнта

 

Рис. 1.1. Формування «синтетичного» підходу до клієнта

Для поліпшення обслуговування клієнтів західні банки все час-тіше поєднують зусилля з партнерами зі збуту, які не належать до банківського сектора. Так, багато європейських банків активно співробітничають із туристичними фірмами, агентствами з торгівлі нерухомістю, використовуючи пункти продажу їхніх продуктів і навіть розробляючи спільні послути. Така тенденція може призвести до пропозиції нових послут під загальною торго-вою маркою. Значення подібного партнерства визначається взає-модоповнюваністю клієнтів обох партнерів і обсягом потенційної економії на масштабах.

Щоб максимально ефективно використовувати інформацію про клієнта, структурована клієнтська база даних постійно аналі-зується і доповнюється за такими трьома напрямками:

—        можливості більш глибокого сегментування клієнтів — наприклад, за їхніми очікуваннями чи за рівнем рентабельності операцій з їхнього обслуговування;

—        моделювання структурного «профілю» клієнтів, наприклад, за їх соціально-демографічними характеристиками. Це передбачає постійний збір інформації про клієнтів, починаючи з неформальної реєстрації різних подій у їхньому житті (наприклад, даних про зміну їхнього соціального статусу, витрати на придбання предме-тів тривалого користування) і до створення автоматизованої кар-тотеки;

—        моделювання майбутньої поведінки клієнтів, що дозволяє випередити конкурентів і отримати позитивну відповідь клієнта на пропозицію банку придбати новий банківський продукт чи по-

слугу. Особливу роль при цьому відіграє інформація про «життє-вий цикл» клієнта, що дає можливість передбачити зміни в його поведінці щодо придбання основного і додаткового житла, авто-мобіля тощо, і запропонувати йому відповідний банківський про-дукт чи послугу.

Західні банкіри, переконані в перевагах використання новітніх методів маркетингу, не очікують від них негайного поліпшення результатів. Революція в галузі маркетингу жадає від банків, на-самперед, концентрації зусиль на визначених заходах, що мають особливе значення саме для певного банку. Наприклад, можна розробити пакет продуктів і послуг для, так званих, стратегічних клієнтів чи удосконалювати методи збору, обробки й аналізу ін-формації про клієнтів.

При цьому слід зауважити, що головні труднощі полягають в ініціюванні процесу змін у всіх структурах банку, щоб забезпе-чити успіх революції в галузі маркетингу.

При цьому систематично аналізується прибутковість інвес-тицій у маркетинг (ROMI — Return On Marketing Investment), що дозволяє оптимізувати розподіл ресурсів на розвиток опера-ційного маркетингу. У загальному плані ROMI визначається як відношення прибутку, отриманого від реалізації додаткової кіль-кості банківських продуктів чи послуг за рахунок маркетингових заходів, до витрат на проведення відповідних заходів.

Чималу роль у залученні й утриманні клієнтів західними бан-ками відіграє встановлення оптимального співвідношення між ціною і якістю наданих банківських послуг. 3 метою підвищення продуктивності банки спрямовують зусилля на зниження витрат і раціоналізацію банківських операцій, ігноруючи оптимізацію цін на продукти і послуги, хоча саме вони мають найсуттєвіший вплив на обсяг прибутку. Структура ціни банківського продукту дуже складна, оскільки інтегрує численні елементи: крім класич-ного відсотка вона містить витрати, комісійні, різні платежі, ві-дображаючи рейтинг та імідж самого банку.

На думку консультантів фірми Simon-Kucher & Partners [171], цінність банківських продуктів, суб’єктивно сприймана клієнта-ми, так само важлива для встановлення цін, як і рівень витрат їх-нього виробництва.

Для виявлення переваг клієнтів найчастіше використовується метод сполученого аналізу, сутність якого полягає в такому: опи-туваним клієнтам пропонується на вибір 15-20 пар банківських продуктів і банків. Вони повинні зіставити переваги і недоліки кожної пропозиції і обрати з двох одну. Відповіді респондентів

оцінюються визначеною кількістю пунктів (балів). Наприклад, при оцінці такого параметра, як щомісячна вартість послуги, най-більшу кількість пунктів (18) отримала безкоштовна послуга; ціна в 15 франків отримала 8 пунктів (зниження, порівнянно з по-передньою оцінкою, на 10 пунктів), тоді як ціна в 30 франків — 4 пункти. Звертає увагу те, що оцінка сприйняття клієнтом підви-щення ціни з 15 до 30 франків погіршилася усього на 4 пункти, оскільки підвищення ціни компенсувалося наданням додаткових послуг, наприклад, послуг консультанта з питань фінансових вкладень (які цілком відсутні при безкоштовній послузі). Таким чином, банк може безболісно (тобто без втрати клієнтів) подвоїти ціну деяких послуг, надавши клієнтам додаткове обслуговування.

Подібним чином оцінюється сприйняття клієнтами й інших па-раметрів банків, у тому числі їхньої популярності, авторитету іме-ні, іміджу. Обробка результатів подібних опитувань дозволяє вра-хувати усі фактори при встановленні цін на банківські продукти і послуги, а також здійснити сегментування клієнтів за рівнем цін продуктів та послуг.

Для залучення й утримання клієнтів західні банки все часті-ше використовують досвід промислових і торгових компаній. Головні цілі таких програм — залучити й утримати найбільш активних клієнтів, оскільки, відповідно до наявних оцінок, 4/5 усіх прибутків забезпечують 1/5 клієнтів [171]. Збір інформації про категорію VIP-клієнтів дозволяє розробляти методи прямо-го цільового маркетингу.

Англійська банківська група Barclays, що має 3500 відділень і представництв у більш ніж 70 країнах, першою в Європі запропо-нувала своїм клієнтам кредитну картку, встановила автоматичні касові апарати і першої стала працювати в суботу. Щорічно група витрачає на маркетинг більш 100 млн фунтів стерлінгів. Barclays здійснювала у Франції програму для фізичних осіб, яка передбача-ла, що власник кредитної картки банку щоразу при її використанні (для оплати покупок) одержує кілька балів (по 3 бали за кожні 100 франків витрат). Ці бали автоматично враховувалися на банківсь-кому рахунку клієнта, наприкінці місяця публікувалася виписка про стан його рахунку. Накопичені бали обмінювалися на визна-чені товари чи послуги на вибір клієнта. У спеціальному каталозі банку перераховувалися такі можливості: передплата на газети чи журнали (150-300 балів), квитки в кіно (300 балів), квіти (450 ба-лів), квитки на концерт (1500), фотоапарати тощо.

Зрозуміло, що програми залучення й утримання клієнтів цим не обмежуються. Деяким приватним клієнтам, які володіють знач-

ними засобами на банківському рахунку, пропонується вступ до особливого клубу, члени якого користуються додатковими по-слугами. Мінімум двічі на рік вони запрошуються на зустріч у банк, у ході якої фінансові консультанти обговорюють з ними їх фінансове становище, аналізують структуру доходів і можливий розмір майбутньої пенсії, розглядають напрямки вкладень засобів і способи мінімізації оподатковування.

Новітнім маркетинговим інструментом провідних світових банків є визначення вартості торгової марки.

Вартість торгової марки — це капітал банку, який може бу-ти визначений як сукупна вартість атрибутів торгової марки, що роблять істотний вплив на вибір клієнтів. Йдеться про грошову оцінку здатності торгової марки змінювати обсяг попиту клієнта. Ця оцінка може бути як позитивною, так і негативною, за інших рівних умов саме вона визначає схильність клієнта до придбання банківського продукту.

У сфері виробництва і торгівлі провідні західні компанії («зір-ки») мають авторитет і широку популярність — національну та міжнародну — своєї торгової марки. Однак у банків цей стратегіч-ний актив використовується поки недостатньо повно, і лише де-яким банкам вдалося створити сильні торгові марки. Поки жоден банк не фігурує в списку ста перших світових торгових марок (Ін-тербренд — Interbrand). Це пояснюється недостатньою увагою бан-ків до проблем налагодження ефективних комунікацій із громадсь-кістю. Між тім, у сучасних умовах торгова марка банку може стати стрижневим стратегічним активом у посиленні ринкових позицій.

Оптимізація вартості торгової марки припускає інтегрований підхід до її формування і розвитку, основні етапи та особливості якого наведені у таблиці 1.4.

Оцінка вартості торгової марки полягає у встановленні вар-тості її окремих атрибутів, що вимагає визначення таких показ-ників:

—        відносна питома вага фактора торгової марки порівнянно з такими класичними факторами пропозиції, які визначають частку банку на ринку, як характеристики продукту, рівень цін, канали збуту;

—        оцінка окремих елементів торгової марки — надійності, дос-тупності, міжнародного характеру — з метою виявлення основних елементів, які можуть сприяти підвищенню її загальної цінності;

—        грошова оцінка виявлених елементів, щоб визначити зага-льний грошовий еквівалент поліпшення іміджу банку і його тор-гової марки.

Таблиця 1.4 Етапи процесу підвищення вартості торгової марки банку

 

1-й етап: оцінка вартості торгової марки   2-й етап: розробка

інтегрованої

стратегії          3-й етап:складання плану дій          4-й етап: моніторинг і контроль

Кількісна оцінка вар-тості за окремими еле-ментами.

Оцінка впливу кожно-го елемента марки. Поглиблений аналіз сильних і слабких сто-рін торгової марки. Квантифікація цілей, пов'язаних з поліп-шенням марки Оцінка вартості торгової марки головних конку-рентів.

Економічна оцін-ка можливих стра-тегічних сценаріїв   Розробка на осно-ві обраної страте-гії плану конкрет-них дій щодо збільшення цінно-сті марки, опера-ційних процесів розвитку комуні-кацій     Моніторинг ре-зультатів реалі-зації стратегії. Коригування стратегії відпо-відно до мінли-вих умов

Коли основні пріоритети щодо поліпшення торгової марки банку визначені, для їхнього реального втілення створюється багатофункціональна робоча група, яка поділяється на три підг-рупи:

—        підгрупа, яка визначає характеристики банківських продук-тів і каналів розподілу, а також тарифікацію послуг, що відповідає іміджу банку і його торговій марці;

—        підгрупа операційних процесів, яка відповідає за контакти з клієнтами і стежить за дотриманням зобов'язань банку, по-в’язаних з його торгової маркою;

—        підгрупа по комунікаціях, яка координує програми з розви-тку зовнішніх зв'язків банку і проведення рекламних кампаній.

Політика створення і підтримки сильної торгової марки сприяє формуванню в інвесторів образу солідного і сильного банку. На-решті, ця політика, підтримуючи образ високопрофесійного бан-ку, підсилює ринкові позиції та підриває позиції конкурентів, які надають неякісні фінансові послуги за низькими цінами.

Підвищення конкурентноздатності мереж розподілу фінансових продуктів і послуг є^серйозним викликом для майбутнього банків-ського маркетингу. Йдеться одночасно про адаптацію каналів збуту до різних категорій банківської клієнтури і про скорочення пов'язаних з цим витрат. Сегментування мереж розподілу, спрямо-ване на скорочення витрат, може призвести до розробки нових під-ходів в галузі маркетингу, найважливішими серед яких є:

—        адаптація розмірів і організаційної структури пунктів про-

дажу до очікувань клієнтів;

—        розвиток способів збуту, спрямованих на поліпшення умов продажу («мерчандайзінг»);

—        використання зовнішніх каналів збуту, що дозволяє збіль-шувати обсяг пропозиції пшяхом укладання угод про партнерство;

—        організація місцевих пунктів продажу шляхом передавання усіх чи частини існуючих мереж партнерам на умовах франчайзінгу;

—        розширення пропозиції послуг своїми власними каналами за рахунок розвитку методів «прямого маркетингу», створення гуртових баз і прямих банків, які використовують центри прийо-му телефонних звертань клієнтів, мережу Інтернет та інші спосо-би передавання інформації.

Одне з головних завдань банківського маркетингу полягає в тому, щоб запропонувати керівництву банку продуману і послі-довну стратегію розвитку різних каналів збуту, яка унеможлив-лювала б розподіл зусиль і засобів на реалізацію розрізнених іні-ціатив, які часто є джерелом внутрішніх конфліктів у банках. У майбутньому успіх розподілу і збуту банківських продуктів і по-слуг буде багато в чому залежати від організації гармонічних ві-дносин в умовах неминучого множення і розширення внутрішніх і зовнішніх мереж міжособистісних і технологічних зв'язків.

Сьогодні в розвитку європейських банків чільну роль, безумо-вно, відіграють нові інформаційні та комунікаційні технології. Надаючи широких можливостей в галузі збору й обробки величе-зних масивів інформації, нові технології, водночас, дозволяють встановлювати тісні довірчі відносини з клієнтами, акціонерами і персоналом, а також розвивати нові типи відносин з ними.

Цікавим, у цьому зв'язку, є новий тип банківського маркетингу — електронний (Е) маркетинг (e-marketing), тобто маркетингова дія-льність банку, основою якої є структурована електронна інформація, технології, логістика/розподіл, комерційний і людський потенціал співробітників банку (рис. 1.2) [167].

Перехід європейських банків та інших фінансових інститутів до нового типу маркетингу має численні наслідки. Насамперед він торкається сфери управління комерційною інформацією, до-зволяючи банкам проводити більш ефективну політику залучен-ня й утримання клієнтів, яка передбачає оцінку «вартості» загуб-леного клієнта, виявляти найбільш привабливі сегменти (категорії) клієнтів, просуватися до більш персоналізованого під-ходу до клієнта, отримувати можливість проникнення на міжна-родні ринки з мінімальними витратами. Прискорюється розробка нових банківських продуктів і послуг, безпосередньо пов'язаних з новими технологіями, розширюються можливості використання

віртуальних каналів збуту, змінюється політика ціноутворення, клієнти отримують якісні послуги в режимі on-line.

Слід зазначити, що успіх нового типу маркетингу не визначений заздалегідь. Він вимагає серйозних міркувань про структуру і мен-талітет європейських банків та ішпих фінансових інститутів. Такий успіх багато в чому залежить від ефективності співробітництва між службами маркетингу й інформації, що дозволяє створити структу-ру, в яку інтегруються зовнішні і внутрішні комунікації банку.

Глобалізація банківської діяльності чинить вплив на діяльність окремих комерційних банків. Сучасні міжнародні фінансові орга-нізації дедалі більше здійснюють тиск на уряди окремих країн, об-межуючи і, навіть, регламентуючи їхній вплив на внутрішньому ринку, спонукаючи лібералізацію міжнародного руху капіталу. Міжнародна фінансова інтеграція усуває або пом'якшую бар'єри між внутрішніми і міжнародними фінансовими ринками, сприяє міграції капіталу між ними. Створення нових фінансових інстру-ментів і технологій прискорює і розширює процес глобалізації, пі-двищує швидкість здійснення міжнародних операцій і збільшує їхні обсяги. Значною мірою глобалізації сприяють досягнення у сферах комунікацій та обробки інформації.

фінансові та управлінські змінні

 

Рис. 1.2. Перехід від традиційного до нового типу банківського маркетингу

Чільне місце у цьому процесі посіли економічна лібералізація і фінансова інтеграція Європейського союзу, створення Європей-ського центрального банку, подолання поділу на комерційну та інвестиційну банківську діяльність. ЄС є зразком справжньої, але досить локалізованої глобалізації.

Слід зазначити, що глобалізовані фінансові ринки характе-ризуються низкою позитивних факторів і можливостей, а саме: високими стандартами щодо якості послуг, інформаційної діяль-ності й звітності; високою мірою диверсифікації; вигіднішою лі-квідністю; ефективнішим розміщенням капіталу; професійним управлінням ризиками.

Але водночас вони породжують і деяку небезпеку: ускладнення взаємодії учасників ринку через появу нових причинно-наслідкових зв’язків; появу в ринкових контрагентів про’леми вибору фінансо-вих інструментів і діючих осіб; ослаблення звязків між інвестором і позичальником; можливість появи несподіваних і не прогнозованих обмежень і підвищення ризику; посилення розриву між організаці-ями, орієнтованими на міжнародний ринок, і тими, що залишаються працювати тільки на внутрішньому ринку.