Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
10.4. ФОРМУВАННЯ ЕФЕКТИВНОІ СТРУКТУРИ ПАСИВІВ IАКТИВІВ БАНКУ : Банківський маркетинг підручник : Бібліотека для студентів

10.4. ФОРМУВАННЯ ЕФЕКТИВНОІ СТРУКТУРИ ПАСИВІВ IАКТИВІВ БАНКУ


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 

Загрузка...

Важливою складовою стратегії банківського маркетингу в кон-тексті управління активами та пасивами, поряд із необхідністю проведення комплексного структурного аналізу активів та паси-вів, розробки методів їх оцінки, визначення поточного рівня та прогнозування банківських ризиків, є побудова в комерційному банку адекватної організаційної структури, яка забезпечувала б постійну участь вищого керівництва у процесі прийняття рішень у сфері управління активно-пасивними операціями, а також перед-бачала б жорсткий контроль за виконанням прийнятих рішень.

Вивчення досвіду вітчизняних комерційних банків свідчить, що в більшості з них стратегія банківського маркетингу щодо формування структури активів і пасивів реалізується через спе-ціальний підрозділ — «Комітет з управління активами та па-сивами».

Формування ефективної структури пасивів і активів слід здій-снювати на підставі ретельного аналізу проблем розвитку комер-ційних банків.

Економічне зростання в Україні значною мірою залежить від стабільного функціонування та розвитку комерційних банків, пе-редусім — від рівня їх капіталізації, обсягів здійснюваних актив-них операцій, кредитування реального сектора економіки країни.

На фінансовий стан банків та перспективи їх розвитку впливає система факторів, визначальним серед яких є рівень капіталізації. Тож нарощування та поліпшення якості капіталу з метою забез-печення фінансової стійкості та сталого розвитку є пріоритетним завданням банківських установ. Оскільки банківський капітал виконує регулюючу функцію та сприяє захисту від ризиків, у віт-чизняній банківській системі дедалі важливішого значення набу-ває нарощування регулятивного капіталу.

Незважаючи на наявну тенденцію підвищення рівня капіталіза-ції, для банків актуальною залишається проблема зростання обсягу капіталу та поліпшення його якості. Передусім, це стосується не-достатньо капіталізованих малих та окремих найбільших банків.

Фінансова стійкість та ефективність діяльності комерційних банків значною мірою залежать від якості, стабільності їх ресу-рсної бази, оптимального співвідношення між статутним капі-талом, резервним фондом, коштами суб'єктів господарювання, вкладами населення, субординованим боргом, міжбанківськими кредитами.

Ефективне управління банківськими пасивами сприяє зни-женню рівня витрат банків та підвищенню рівня прибутковості їх діяльності.

На сьогодні вклади населення є одним із основних джерел фор-мування ресурсної бази банків. Формуючи ресурсну базу за раху-нок вкладів фізичних осіб, банки мають стимулювати залучення довгострокових вкладів фізичних осіб, оскільки лише вони є надійним і стабільним джерелом фінансування довгострокових потреб економіки та стабільного розвитку самих банків. Збіль-шення стабільної частини ресурсів комерційних банків позитивно позначається на їх ліквідності і послаблює залежність від міжбан-ківських кредитів.

Незважаючи на позитивні зміни в динаміці та структурі зо-бов'язань, залишається актуальною проблема стабільності ресурс-ної бази банків. На сьогодні лише близько третини їх зобов'язань має середньостроковий і довгостроковий характер, що обмежує можливості довгострокового кредитування реального сектору еко-

номіки та якісного економічного зростання в Україні за інновацій-ною моделлю.

Для підвищення ефективності своєї діяльності комерційні бан-ки повинні вживати заходів стратегії банківського маркетингу щодо збільшення обсягів та диверсифікації джерел залучених ко-штів, особливо — довгострокових зобов'язань юридичних і фізи-чних осіб.

Збалансоване зростання обсягів активів, поліпшення їх якості є необхідною передумовою стабільного функціонування і розвит-ку комерційних банків, їх позитивного впливу на розвиток еко-номіки України.

Необхідною умовою фінансової стабільності комерційних бан-ків та їх успішного розвитку є не лише якісне, врівноважене зрос-тання обсягу активів, а й наявність раціональної (оптимальної) їх структури, її постійне вдосконалення, спрямоване на зменшення обсягу неробочих, проблемних активів та на диверсифікацію ак-тивних операцій банків.

Одне із найважливіших завдань українських комерційних бан-ків — підвищення рівня ліквідності, адже це є необхідною умо-вою їх конкурентоспроможності на внутрішньому та міжнарод-них ринках.

Забезпечення прибуткової діяльності та підвищення рента-бельності активів на сьогодні є однією з найактуальніших про-блем комерційних банків України. Від'ємний фінансовий ре-зультат або незначний прибуток свідчать не лише про неефективну фінансову діяльність банку, а й про його сумнів-ну фінансову надійність та конкурентоспроможність. У зв'язку з цим, стратегією банківського маркетингу передбачене вико-нання наступних завдань:

—        підвищення рівня капіталізації (передусім — недостатньо капіталізованих);

—        поліпшення якості активів та підвищення їх рентабельності шляхом зменшення частки неробочих, проблемних активів;

—        оптимізація структури капіталу, активів і зобов'язань бан-ків, посилення їх позитивного впливу на розвиток реального сек-тору економіки;

—        підвищення прибутковості банківських операцій, орієнта-ція на доходи від кредитування й обслуговування реального сек-тору економіки та скорочення витрат;

—        зниження рівня ризиковості здійснюваних операцій та за-безпечення формування резервів за активними операціями в пов-ному обсязі.

В умовах розвитку банківської системи України комерційні банки мають дотримуватися зваженої, реалістичної стратегії по-дальшого розвитку, адаптованої до вимог ринку, запроваджувати світовий досвід управління активами і пасивами, дбати про свою фінансову надійність, про довіру вкладників і кредиторів, праг-нути до отримання максимального прибутку за мінімального ри-зику здійснюваних операцій. Йдеться про реалізацію комплексу заходів стратегії банківського маркетингу.

Стратегію управління активами та пасивами комерційного банку розробляє Комітет з управління пасивами і активами (надалі КУПА), який визначає основні завдання, функції, струк-туру, регламент роботи, обов'язки і права співробітників.

КУПА створюється відповідно до рішення правління банку і є самостійним колегіальним органом, що підкоряється безпосе-редньо президенту банку.

У своїй діяльності КУПА керується чинним законодавством України, Законом України «Про банки і банківську діяльність», нормативними документами НБУ, Статутом банку, рішення-ми Правління банку, наказами і розпорядженнями президента банку.

КУПА створюється з метою:

—        управління банківськими ризиками;

—        забезпечення ліквідності балансу банку;

—        забезпечення прибутковості операцій банку. Завданням   комітету   є   організація   комплексної   системи

управління пасивами й активами банку шляхом:

—        здійснення нагляду за управлінням різними видами ризиків;

—        визначення політики щодо лімітів і нормативів;

 

—        планування, керівництва і контролю за використанням кон-солідованих засобів банку;

—        прогнозування зміни ситуацій на ринках, управління капі-талом банку.

Склад КУПА повинен затверджуватися президентом банку. В обов’язковому порядку до складу КУПА входять:

—        директор економічного відділу;

—        директор відділу активно-пасивних операцій;

—        директор відділу маркетингу і роботи з клієнтурою;

—        директор відділу по роботі з філіями;

—        директор відділу розрахунків;

—        директор відділу бухгалтерського обліку і звітності;

—        начальник казначейства; начальник управління аналізу і пла-нування;

—        начальник управління кредитування і проектного фінансу-вання; начальник управління об'єднаного ділінгу;

—        начальник управління цінними паперами; начальник ОПЕРУ;

—        секретар КУПА.

Головою КУПА є директор економічного відділу. За потреби можливе додаткове введення до складу КУПА працівників ініпих структурних підрозділів банку. Кандидатури нових членів КУПА по-винні подаватися головою КУПА на затвердження президенту банку.

Для вирішення поставлених завдань на КУПА покладаються такі функції:

1.         Установлення лімітів і нормативів:

—        структури балансу: питома вага кожної групи активів (па-сивів) у загальних активах (пасивах);

—        ліквідності: розрив ліквідності за визначеними термінами; норматив поточної ліквідності; норматив резервування притягну-тих засобів на кореспондентському рахунку;

—        прибутковості: розрахунок максимальних ставок залучення за видами (термінами, сумами) ресурсів; розрахунок мінімальних ставок розміщення видами (термінами, сумами) активів; мінімаль-но припустимий розмір маржі при здійсненні арбітражних угод;

—        ризиків: країни; регіональних; галузевих; максимального розміру ризику на одного позичальника; максимального розміру «великих» кредитних ризиків; максимального розміру бланково-го кредитування окремого позичальника; процентних; курсових та інших, на розсуд КУПА.

2.         Затвердження методик і процедур з управління пасива-

ми й активами:

—        розподіл ресурсів за видами активних операцій;

—        визначення прибутковості за кожним видом активних опе-рацій;

—        визначення собівартості операцій на основі їхніх техноло-гій, бюджету підрозділів, вартості використаних ресурсів і вста-новлення мінімального рівня прибутковості операцій;

—        управління процентним ризиком;

—        управління курсовим ризиком та іншими, на розсуд КУПА.

3.         Прийняття рішень за потреби перевищення (порушен-

ня) внутрішніх нормативів і лімітів.

КУПА підпорядковується безпосередньо Правлінню банку, до його обов'язків входить:

—        визначення стратегії банку, розгляд і затвердження страте-

гічного та оперативного планів, бюджетів, змін до них, участь

у розробці політики;

—        аналіз ринкових тенденцій щодо процентних ставок, вста-новлення процентних ставок за наданими та залученими коштами;

—        оцінка тенденцій основних показників діяльності: прибутку, прибутковості активів, прибутковості капіталу, чистої процентної маржі, спреду;

—        аналіз вкладень та ресурсів із метою диверсифікації зо-бов’язань, запобігання надмірній концентрації активів, розгляд відповідних положень і лімітів;

—        оцінка загально банківської позиції щодо прийнятих ризиків (ризику процентної ставки, ліквідності, кредитного, валютного), роз-поділ коштів на основі зваженого ризику, вибір засобів хеджування;

—        підготовка висновків для Правління банку, директив та на-казів підпорядкованим підрозділам.

КУПА повинен інформувати про свої рішення підрозділи, яких вони безпосередньо стосуються, у день проведення засідан-ня, на якому приймаються ці рішення. Інформацію варто переда-вати через членів КУПА, що представляють відділ, до складу якого входять ці підрозділи. Усі стратегічні рішення, прийняті КУПА, обов’язкові для виконання всіма структурними підрозді-лами банку. За невиконання рішень КУПА посадові особи банку несуть персональну відповідальність.

Поточний моніторинг виконання рішень, прийнятих на засі-даннях КУПА, покладається на Казначейство банку. Результати моніторингу виконання рішень, прийнятих на попередніх засі-даннях КУПА, розглядаються на наступному засіданні.

Стратегічні рішення КУПА повинні стосуватися безпосередньо управління капіталом банку, установлення власних внутрібан-ківських лімітів, що повинні узгоджуватися з відповідними норма-тивами НБУ. Тому встановлювані ліміти і нормативи повинні ви-значатися межами повноважень КУПА. Ліміти і нормативи, встановлені КУПА, обов’язкові для дотримання всіма службами банку. Ліміти і нормативи, що, можливо, будуть виходити за межі обумовлених повноважень КУПА, варто передати для встановлен-ня президенту і Правлінню банку.

Комітет з питань управління пасивами і активами створюється на виконання вимог ст. 44 Закону України «Про банки та банків-ську діяльність» та відповідно до рішень Правління комерційного банку. Розроблена комерційним банком модель Комітету Управ-ління Пасивами і Активами затверджується Правлінням банку. Прийняття нової редакції автоматично призводить до припинення дії попереднього документа. Модель КУПА наведена на рис. 10.2, детальна характеристика елементів моделі — у додатку П.

 

3. Контроль за виконанням рішень КУПА

Рис. 10.2. Модель КУПА комерційного банку

КУПА є інструментом формування ефективної структури па-сивів і активів, за допомогою якого банк має величезні можливо-сті отримання найрізноманітнішої інформації, оскільки основна маса економічних суб’єктів так чи інакше робить свої операції через банківські установи. Ця найцінніша інформація вчасно зби-рається й аналізується з погляду вироблення відповідних підхо-дів до маркетингової стратегії формування активів і пасивів.

Інформація, отримана банком у процесі здійснення розрахунково-позичкових та інших операцій, дає уяву про клієнтів, що користують-ся послугами банку, конкурентів, що надають послуги, які відрізня-ються за якістю і вартістю, про частку ринку, що обслуговується, пе-рспективи його поширення. Інформаційна база створює умови для вироблення відповідних маркетингових стратегій.

В умовах стабілізації кредитного ринку України банк перебо-рює труднощі і починає розвивати інтегровані бази даних марке-тингової інформації, що дозволяють чітко орієнтуватися на ринку і приймати вірні стратегічні рішення щодо формування структу-ри пасивів і активів.

У рамках банківського маркетингу щодо пасивів і активів, на-самперед,  повинна  здійснюватися  практична реалізація  цілей

стратегічного порядку, тобто вирішення тактичних завдань банка варто підкоряти необхідності послідовного здійснення стратегіч-них підходів.

Планування маркетингової стратегії формування ефек-тивної структури пасивів і активів повинне:

—        базуватися на оцінці перспектив у сфері політики, еконо-міки, технологій. Варто враховувати особливості нестабільної ситуації на кредитному ринку України і зовнішньої кон'юнктури;

—        спиратися на сучасні методи прогнозування й аналізу, що допоможуть відслідковувати нові тенденції ринку банківських послуг. В умовах банківського ринку України варто починати не з вибору і встановлення цілей, а з аналізу сильних і слабких сто-рін у діяльності банку;

—        бути вихідною функцією маркетингу і важливим завдан-ням в діяльності банку, щоб забезпечити в умовах конкуренції позицію банку на майбутнє і по можливості її оптимізувати.

Успішне застосування маркетингових стратегій банку вимагає позитивного відношення до концепції маркетингу з боку керів-ництва комерційних банків.

На сучасному українському кредитному ринку мають значен-ня не стільки самі пропоновані банківські продукти, скільки пла-нування спроможності банківських інститутів робити правильні висновки з усього потоку інформації і відповідно до них прийма-ти старанно продумані рішення стосовно формування структури пасивів і активів.

Банківський маркетинг призначений сприяти координації зу-силь, що здійснюються банком, потребує чіткого визначення зав-дань, забезпечує єдність підрозділів банку в ході досягнення за-гальної цілі.

Наявність стратегії банківського маркетингу зменшує ризик прийняття керівництвом хибних рішень через невірогідність інфо-рмації про те, які склалися передумови формування структури па-сивів і активів. Вона є основою для подальшого контролю ефек-тивності цієї структури, а також сприяє підвищенню готовності банку до раптових змін зовнішнього бізнес-середовища.

Таким чином, розробка ефективних маркетингових страте-гій банку щодо формування структури пасивів і активів дозво-ляє йому зайняти міцні ринкові позиції і проводити вірну полі-тику відповідно до стратегічних орієнтирів. При цьому важ-ливо проводити постійний маркетинг-аудит банку з метою ви-явлення відхилень від заданої програми і своєчасного їх коригування.

Управління активами та пасивами — одна з основних скла-дових банківського маркетингу, яка передбачає формування структури активів та пасивів та безпосередньо впливає на ефек-тивність роботи фінансової установи та її здатність виживати у конкурентному середовищі. 3 розвитком банківської системи це питання стало актуальним і для вітчизняних банків. Якщо раніше вони мали змогу достатньо заробляти, керуючись лише здоровим глуздом та інтуїцією керівництва, незважаючи на те, чи відповідають їхні методи і практика роботи теоретичним за-садам банківського маркетингу, то нині зростає інтерес до ін-струментарію, напрацьованого з урахуванням світового досвіду. До цього спонукають зниження дохідності активних операцій, загострення боротьби за клієнтів та ресурси, вдосконалення державного регулювання.

Концепція управління активами і пасивами (УАП) є ско-ординованим управлінням всім балансом, а не окремими його частинами. Головна ідея концепції УАП полягає в тому, що ба-нки розглядають свої активи, зобов'язання та капітал у нерозри-вній єдності.

Інтегрований підхід до управління активами та пасивами дає змогу вирішити проблему оптимізації співвідношення між при-бутковістю та ризиком. Таке положення є принциповим, оскільки передбачає певну предметну галузь, категоріальний апарат, засо-би й методи дослідження, сфери практичного застосування.

Управління активами та пасивами — основний процес, у межах якого банки планують і реалізують свої прибутки та конт-ролюють притаманні їхній діяльності ризики. Проблеми УАП мають комплексний характер, оскільки необхідно враховувати велику кількість факторів, які стосуються багатьох напрямів дія-льності. Відтак зростають вимоги до якості інформаційного за-безпечення.

Процедури оцінки та аналізу кредитного ризику досить добре зроблені й висвітлені як у внутрішніх банківських документах, так і в нормативних документах НБУ. Кредитний ризик пов'яза-ний із використанням коштів, які відображаються лише в актив-ній частині балансового звіту та на відповідних рахунках доходів і витрат. Водночас вихідна інформація про кредитний ризик, яко-го припускається банк, є лиш одним із вихідних інформаційних протоколів, з якими працює керівництво, розробляючи управлін-ські рішення стосовно УАП. 3 огляду на багатоплановість і склад-ність процесу прийняття рішень при управлінні активами та па-сивами слід використовувати системний підхід.

Окреслимо конкретні завдання УАП у широкому контексті банківського маркетингу та управління ризиками:

—        аналіз ліквідності;

—        оцінка ризиків процентної ставки;

—        хеджування ризиків;

—        оцінка валютного ризику;

—        аналіз капіталу.

Кожну із зазначених складових можна розглядати як окрему проблему, але в рамках інтегрованого підходу до УАП необхідно проводити їх спільний аналіз у цілісній системі — банківській установі.