10.2. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 

Загрузка...

Розглянемо організаційну структуру комерційного банку як складову, від якої залежить ефективність реалізації стратегії бан-ківського маркетингу.

Загалом під системою розуміють сукупність елементів, пов’я-заних відношеннями та зв'язками один з одним. Мережа цих зв'язків та відношень формує структуру. При цьому елементи системи (підсистеми) функціонують у часі як єдине ціле: кожен елемент працює задля мети цілої системи. 3 огляду на це, розгля-немо організаційну структуру та цілі діяльності банку з точки зо-ру вирішення питань, що стоять перед вищим менеджментом при формуванні ефективної структури активів і пасивів.

Структура банківської установи відображає основні логічні взаємозв'язки рівнів управління, розмежовує сфери відповідаль-ності, оптимізує процеси інформаційного забезпечення, що дає змогу досягти поставлених цілей та завдань із найбільшою ефек-тивністю. Налагодженість внутрібанківських схем, процедур прийняття рішень, розподіл функцій та повноважень — запорука продуктивної взаємодії підрозділів банку.

Організаційна структура банку зумовлена, насамперед, його функціями. На нинішньому етапі розвитку банківської системи банківські установи розвиваються як універсальні фі-нансові заклади, що надають широкий спектр послуг. При цьому в різних установах різним напрямкам діяльності приді-ляють більшого чи меншого значення, хоча майже всі не від-мовляються від намірів експансії на певному ринку або в пев-ній сфері фінансового впливу, що, відповідно, спричиняється до зростання їхніх організаційних структур та ускладнення процесів управління. Загальна тенденція в тому й полягає, що майже всі банківські установи із часом стають організаційно складнішими. Чим функціонально різноманітнішою є система, тим складнішою має бути система управління. Це твердження справедливо й щодо іншого важливого чинника, який впливає на організаційну структуру, — розміру банку. Зрозуміло, для великої, багатофілійної системи необхідно створювати додат-кові підрозділи, залучати фахівців, без яких можна обійтися, керуючи невеликою установою.

Організаційна структура конкретного банку повинна бути адекватною колу та обсягам здійснюваних операцій (говорити про економічну доцільність не доводиться, оскільки роботу окремих підрозділів важко оцінити в кількісному вимірі).

Удосконалення організаційної структури має сприяти по-ліпшенню керованості банком, кращій координації дій підрозді-лів, загальному підвищенню ефективності роботи. Цього можна досягти двома прямо протилежними способами:

—        збільшення витрат на створення нових підрозділів для ви-конання додаткових функцій та обсягів роботи (що доцільно, на-самперед, для баків, які розвиваються);

—        пошуком резервів скорочення витрат — для надмірних сис-тем, які відчувають труднощі з подальшою діяльністю існуючих організаційних структур. Саме через такі проблеми деякі системні банки замість балансових філій створили територіально від-окремлені безбалансові відділення.

Ще один вагомий фактор, який впливає на сучасні банківські установи — кадрова структура. Зі зміною технологічних та економічних параметрів ринку банківських продуктів і послуг змінюється структура кадрових потреб банків: скорочується штат працівників, вивільнених завдяки комп'ютеризації та автомати-зації від виконання рутинних обов'язків; зростає попит на квалі-фікованих фахівців з високим рівнем комп'ютерної підготовки, знанням нових банківських продуктів і технологій — спеціалістів

з фінансового, системного аналізу, планування, маркетингу, з опе-рацій із цінними паперами та інвестиціями.

Крім потреби у фахівцях середнього рівня ієрархічної струк-тури, при розробці управлінських рішень стосовно УАП виникає необхідність у керівному органі, який би координував роботу підрозділів, вирішував комплексні проблеми, що виходять за ме-жі компетенції окремих підрозділів, мав доступ до необхідної ін-формації та забезпечував колегіальність рішень. Як вже зазнача-лося, ці функції виконує Комітет з управління пасивами і активами (КУПА).

Визначення стратегії банку тісно пов’язане з його організа-ційною структурою (рис. 10.1). Адже для реалізації намірів необ-хідна структура, яка дасть змогу динамічно управляти діяльністю установи (якщо вона неадекватна, то гальмуватиме розвиток сис-теми). Проектування структури базується на стратегічних планах; з їх зміною відбуваються зміни і в організаційній структурі.

Правління банку

Голова правління

 

 

 

Департамент з управління активно-пасивними операціями

 

                                                                                                         

                                                                                             

Ґ

Кред ві/          итний

ІДІл                ґ

ЦІБ

nan       вділ них ерів  ґ

Від

мобіл ресу      ціл зації

5СІВ               Ві

плану

еконо

ан        ДДіл вання та мічного алізу

Рис. 10.1. Варіант організаційної структури комерційного банку

Слід зазначити, що ефективна організаційна структура банку сприяє контролю політики управління ризиками. Процес управ-ління ризиками, зазвичай, контролюють Правління банку та ко-

ітет з управління ризиками. Стратегію і політику в процесі управління ризиками визначає комітет з управління ризиками. Діяльність банку також регулюють кредитний комітет, техноло-гічний комітет і комітет клієнтської політики. В таблиці 10.2 ви-світлені основні завдання зазначених комітетів в межах реалізації системи "ризик-менеджменту".

Таблиця 10.2.

Основні завдання комітетів комерційного банку в межах системи "ризик-менеджменту"

 

Комітет          Завдання

Комітет 3

управління

ризиками       —        забезпечення прибутковості банку і досягнення адек-

ватного рівня капіталізації в умовах мінливої еконо-

мічної ситуації;

—        здійснення нагляду за управлінням процентним, валют-

ним, кредитним ризиками, ризиком ліквідності й інши-

ми ризиками;

—        ведення політики щодо лімітів і нормативів;

—        планування;

—        керівництво і контроль над використанням консолідо-

ваних коштів;

—        прогнозування коливань процентних ставок і курсів;

—        управління капіталом банку

Кредитний комітет   —        визначення кредитної політики банку;

—        управління кредитними ризиками при проведенні ак-

тивних операцій;

—        розробка методології проведення кредитно-інвестицій-

них операцій;

—        підвищення ефективності клієнтської політики в час-

тині здійснення кредитно-інвестиційних операцій

Технологічний комітет         —        постійне підвищення технологічного рівня банку;

—        формування продуктового ряду банку;

—        розробка технологічних корпоративних стандартів;

—        розгляд і розробка концепцій щодо підсистем АБС

Комітет

клієнтської

політики         —        моніторинг стану клієнтської бази щодо регіонів;

—        розробка єдиної стратегії в роботі з клієнтами;

—        розробка рекламної стратегії банку, орієнтованої на

визначені групи клієнтів

Шдрозділом, який безпосередньо здійснює процес управління ризиками є комітет з управління ризиками. До його функцій та-кож входять: забезпечення ліквідності і платоспроможності бан-ку; забезпечення прибутковості операцій банку, встановлення

квотувань за залученими ресурсами і процентних ставок за актив-ними операціями; організація комплексної системи управління активами і пасивами; проведення контролю і моніторингу управ-ління активами і пасивами в режимі реального часу; організація управління ризиками шляхом установлення лімітів на здійснення банківських операцій.

Організаційна структура банку є основою ефективного стра-тегічного і тактичного управління. Вона повинна відповідати найсучаснішим ринковим вимогам і постійно вдосконалюється завдяки розвитку технічних засобів опрацювання інформації, на-явності висококваліфікованих фахівців тощо.

Стратегічне управління містить два взаємодоповнюючі процеси: вибір стратегічних позицій та управління в реальному часі. Можливості вітчизняних банків щодо планування власної діяльності зумовлені, насамперед, зовнішнім середовищем — економічною та політичною нестабільністю. Це призводить до невизначеності макроекономічних показників (приросту грошо-вої маси, ВНП, інфляції); параметрів ринків, на яких доводиться працювати; мінливості законодавчого поля та правового регулю-вання. Тому для банків часовим горизонтом планування, у межах якого розробляються прогнозні показники, є рік; оперативне пла-нування проводиться з розбивкою на квартали (місяці).

Розвиток планування гальмують фактори суб'єктивного характеру:

—        самовпевненість керівництва та не усвідомлення необхід-ності планування;

—        не розробленість методологічних засад і засобів плануван-ня в умовах нестабільної економіки.

Планування за своєю суттю є процесом формування цілей при передбачуваних обмеженнях з урахуванням початкових умов. Стратегічні цілі розкриває стратегія банківського марке-тингу, короткострокові — в оперативних (поточних) планах та бюджетах. Результати їх виконання є базою для коригування дов-гострокових цілей, що диктується постійними змінами ринкових умов. При цьому існують певні вимоі и до постановки цілей:

—        вимірюваність та конкретність: встановлення цільових значень показників прибутковості, обсягу прибутку, чистої про-центної маржі;

—        упорядкування цілей у часі: визначення послідовності та термінів їх досягнення;

—        реалістичний підхід, що визначається наявними ресурсни-ми обмеженнями та впливом зовнішніх чинників;

—        узгодженість, тобто досягнення одних цілей не повинно

перешкоджати досягненню інших. Аспектом узгодженості є їх

відповідність за напрямками діяльності (функціональний рівень)

та за підрозділами.

При складанні планів враховуються фактори, які впливають на прийняття рішень при управлінні активами та пасивами, а саме:

—        оцінка економічних умов, що визначають середовище, в якому працює банк; ці умови є визначальними при встановлен-ні процентних ставок, попиту на банківські продукти та послуги, забезпечення ресурсами;

—        аналіз конкурентів, який допомагає розробити політику щодо встановлення плати за надані та залучені кошти, тарифи;

—        оцінка потенційних можливостей зростання банку залежно від умов ринку, конкурентного оточення, внутрішніх ресурсів.

Суть управління активами та пасивами полягає у формулю-ванні стратегії та здійснення заходів, які допомагають привести структуру балансу банку у відповідність до його стратегічних програм. Узагальнюючим моментом, якому підпорядковується управління, є формулювання завдання (місії). Як і будь-яка інша комерційна структура, банк прагне максимізувати свою ринкову значущість при збереженні прийнятного рівня ризику. Проте для вітчизняних банків зробити ринкову оцінку акцій майже немож-ливо, тому завдання формулюється, зазвичай, у термінах прибут-ковості та ризику.

Менеджери банку, насамперед, повинні забезпечити належний рівень ліквідності. Проблема підвищення ліквідності комерційних банків — одна з важливих у регулюванні діяльності банків. Саме тому показники ліквідності належать до групи показників оцінки фінансового стану банку і деякі закордонні аналітики ставлять на перше місце за мірою їх важливості для діяльності кредитної уста-нови загалом.

Особлива увага керівництва банків і контролюючих органів до управління капіталом пов'язана з функціями, які виконує капітал: забезпечення фінансової надійності банку, підтримання довіри з боку кредиторів та суспільства. Наявність певного, законодавчо встановленого розміру капіталу є умовою створення банківської установи та розширення діяльності.

Сьогодні для багатьох українських комерційних банків прове-дення капіталізації — це питання подальшого існування. Проб-леми пошуку її джерел мають як зовнішній, щодо банку, характер (брак потенційних інвесторів, можливості більш прибуткового

альтернативного розміщення коштів), так і внутрішній (тенденція до зниження рівня прибутковості операцій, конфлікти інтересів акціонерів). Тому часто залучення акціонерів та реалізація їхніх фінансових інтересів відбувається далеко не прозорими, з огляду не економічну доцільність, шляхами.