9.6. РЕЗУЛЬТАТИ РИНКОВИХ ДОСЛІДЖЕНЬ У КОНТЕКСТІ ФОРМУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙНОЇ ПОЛІТИКИ БАНКУ36


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 

Загрузка...

Розглянемо використання результатів ринкових досліджень у контексті формування комунікаційної політики на прикладі до-свіду «Альфа-Банку».

В умовах швидкого розвитку банківської сфери України та зростання попиту на роздрібні банківські послуги з боку фізич-них осіб — все більше актуалізується потреба в управлінні рин-ком із застосуванням усього арсеналу засобів стратегічного мар-кетингу. В межах цього типу маркетингової активності інструменти дослідження ринку посідають не останнє місце. Од-нак на відміну, наприклад, від ринків FMCG або телекомуніка-ційних послуг, де моніторинг настроїв та потреб цільових ауди-торій має власні традиції та постійно відслідковуються, — маркетингові дослідження в банківському секторі явище порів-няно нове, а отже має певну специфіку. Специфіка полягає в то-му, що реплікація підходів дослідження цільової аудиторії, запо-зичених з вдалого досвіду інших ринків не спрацьовує, а сліпе копіювання еталонів світового досвіду банківського маркетингу не відповідає культурі споживання роздрібних банківських пос-луг в Україні, адже рівень розвитку банківської сфери та спожив-чої поведінки не еквівалентний досвіду країн із банківськими традиціями та багаторічною історією. В таких умовах єдиним ви-рішенням є аналіз власних надбань та досягнень інших учасників банківського сектору.

3 огляду на те, що ринок банківських продуктів і послуг в Україні, як і в інших країнах Центральної та Східної Європи є вкрай перспективними та привабливими для інвестицій з Захо-ду, час від часу західні дослідницькі компанії проводять власні дослідження. Однак всі вони мають макроекономічний характер та орієнтовані на розгляд та порівняння як одиниці спостере-

інформація надання Департаментом маркетингу «Альфа-Ьанку».

ження власне держав. Такі дослідження, насамперед, викорис-товуються як один з аргументів перспективності інвестування в банківську сферу тієї чи іншої країни. Однак, з точки зору, ло-кального використання цих результатів, варто зазначити, що вони надають досить обмежену інформацію і не підходять як керівний матеріал для прийняття управлінських рішень та мо-делювання діяльності комерційного банку, адже відображують лише певні тенденції та містять досить загальну статистичну інформацію.

Розглянемо конкретні приклади моделювання діяльності «Альфа-Банку» за результатами ринкових досліджень.

У межах проекту «EFMA», в 2007 році було проведено макро-дослідження ринків retail банків країн Центральної та Східної Європи, враховуючи Україну, — «Central and Eastern European Banking study 2007».

У звіті міститься інформація про ринки взагалі та їхньій потен-ціал, з точки зору, здійснення зовнішніх інвестицій (рис. 9.3). Зад-ля інвестора, або керівництва банку, ця інформація може бути ко-рисною з точки зору, наприклад, такого висновку: нині частка кредитування відрізняється в різних економіках, найближчим ча-сом актуалізуються потреби в страхових послугах (цілком можли-во, що є сенс розвивати ринок страхових послуг та ставити акцент на кредитуванні).

 

Рис. 9.3. Специфіка продуктової орієнтації ринків залежно від міри розвитку

Серед досліджених країн: Україна, Польща, Угорщина, Чехія, Словаччина. В Україні спостерігається найбільша кількість лояль-них клієнтів в банківському секторі — 17,7 млн, 9,5 млн клієнтів,

лояльність яких ще не сформована та 12,8 млн. клієнтів, які не є користувачами банківських продуктів та послуг. Отже, пенетра-ція (проникнення) банківських продуктів і послуг в Україні не досягла максимуму, а тому, вочевидь, залишає величезні можли-вості для збільшення частки ринку банків не за рахунок клієнтів банків-конкурентів, а за рахунок залучення нових. 3 іншого боку, є 9,5 млн «нелояльних клієнтів», залучити які можливо за умови чіткого розуміння їх потреб і причин невдоволення їх основним банком (рис. 9.4).

 

Рис. 9.4. Класифікація клієнтів retail банків у країнах ЦСЄ

Такий підхід до ринкових досліджень надає лише «загальні» нариси потреб українських споживачів, а саме:

—        56 % опитаних вважають, що високий рівень сервісу - най-важливіша складова банківського сектору і обумовлює завищену вартість банківських продуктів і послуг;

—        32 % опитаних вважають навпаки, на їхню думку, вартість -це найважливіший параметр при виборі банківського продукту чи послуги;

—        12 % споживачів вважають, що тільки якість сервісу впли-ває на їхній вибір банку.

Подібні результати корисні керівництву банку задля того, щоб з'ясувати, на чому робити акценти у власній діяльності — на по-ліпшенні сервісу, на зниженні тарифів, на оптимізації співвідно-шення «ціна - якість».

Банк, як і будь-яка інша комерційна установа, має на меті отримання прибутків, отже певне стратегічне рішення (вибір імід-жутворюючих складових, трансформація продуктового ряду, пок-рашення сервісу) має прийматися, виходячи з питань прибутково-сті. Спираючись на макроекономічну інформацію, неможливо просто обрати найбільшу цільову групу клієнтів, наприклад, 56 % аудиторії, яка вважає, що їй потрібен середній банк. В цьому випа-дку невідомим є потенціал цієї цільової аудиторії, її прибутковість, вартість задоволення її потреб, невідомо наскільки складною має бути комунікація і залучення, а тим більше, скільки коштуватиме формування лояльності в цьому середовищі, іяким чином його взагалі варто формувати. Задля відповіді на ці питання банк про-водить власні дослідження, з'ясовує деталі, обирає цільову ауди-торію, потім конкретну стратегію її залучення і, нарешті, напрямок розвитку та збільшення ринкової частки.

Правління Банку або Президент (керівний орган)

Ставить завдання визначити цільову аудиторію

та стратегію розвитку.

Приймає остаточне рішення

 

 

 

Департамент маркетингу

Виконує: стратегічну,

дослідницьку, аналітичну та

рекламну функції. Головна мета

допомога бізнесу та

стимулювання продажів

Департамент розробки продуктів

Зона відповідальності: розробка

продуктів та послуг згідно із

урахуванням ринкової ситуації

та потреб клієнта

Департамент обслуговування клієнтів

Зона відповідальності: сервіс в точках продажу та Саіі-центрі

 

Департамент з продажу

Інші департаменти,

в залежності від структури банку

Зона відповідальності: забезпечення всього процесу продажі продуктів та послуг

 

Рис. 9.5. Принцип взаємодії функціональних підрозділів комерційного банку у стратегічному плануванні

Після прийняття, на базі власних досліджень та аналізу ринку, рішення стосовно вибору цільової аудиторії, Департамент марке-тингу пропонує стратегію, деталізуючи її методами і формами залучення клієнтів, а також прогнозами щодо адекватності за-пропонованих інвестицій. Стратегія обговорюється із Департа-ментами розробки продуктів, розробки мережі точок продажу, обслуговування клієнтів, управління ризиками, Public Relations, Sales менеджментом та іншими. Після остаточного узгодження, стратегія виноситься на розгляд Правління банку (рис. 9.5).

Зазвичай, маркетингова стратегія банку базується на різних аналітичних доробках, підходи можуть бути різноплановими, од-нак принцип та структура сталі і відповідають схемі, наведеній у таблиці 9.6.

Таблиця 9.6

Схема розробки маркетингової стратегії «Альфа-Банку»

 

Послідовність дій      Характеристика

Аналіз маркетин-

гової стратегії

(за попередній пе-

ріод), її слабких та

сильних сторін          В оцінці використовують порівняння результатів дос-ліджень за різні періоди (чи зросли показники знання бренду та ін.), результати оцінок ефективності різних маркетингових інтервенцій, відповідність наявного та планованого показників продажів тощо

Аналіз діяльності конкурентів         Базується на результатах моніторингу ринку із відкри-

тих джерел, на базі власних досліджень споживачів

конкурентів та на базі матеріалів, зібраних засобами

Business Intelligence, або бізнес розвідки (якщо таке

передбачено структурі банку).

Незалежно від методу збору інформації та аналітично-

го підходу, в межах цього розділу слід висвітлити такі

питання:

Які тенденції обіцяє ринок?

Яка у конкурентів маркетингова стратегія?

Яка комунікативна активність конкурентів: за типами

каналів, витратами?

Які продукти існують на ринку на сьогодні?

Нова, або оновлена

маркетингова

стратегія         Містить мету та завдання, маркетинговий план та бюд-

жет.

Є логічним та послідовним результатом попередніх

двох розділів

Операційний план реалізації стратегії        Детальний календарний план із переліком всіх конкрет-них тактичних завдань та відповідальних за їх реаліза-цію осіб

Отже, виключна важливість достовірності та валідності отри-маних в ході досліджень даних є очевидною, адже помилка у роз-рахунках має наслідками суттєві збитки.