6.10. ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ МЕХАНІЗМ


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 

Загрузка...

УПРАВЛІННЯ ШНОВАЦІЙНИМ ПОТЕНЦІАЛОМ

КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ

Розробка та реалізація ефективної продуктової політики коме-рційного банку потребує запровадження нових технологій, вико-ристання сучасного обладнання, що, своєю чергою, передбачає активізацію інвестиційної діяльності. Якщо це робити поза ме-жами інноваційної діяльності, то повернення вкладених в іннова-ції грошей та отримання прибутків стають проблематичними.

Інноваційна діяльність банків здійснюється на основі розроб-лених програм (проектів). Інноваційна програма (проект) допус-кає участь у її реалізації різних юридичних і фізичних осіб, у то-му числі іноземних, а також держави і міжнародних банківських інститутів. Однією з основних проблем роботи з інноваційною програмою (проектом) є її фінансування, тобто забезпечення про-грами ресурсами, до складу яких входять інвестиції, що виража-ються в грошовому еквіваленті.

Формування портфеля реальних інвестицій відбувається в кілька етапів, виходячи з цілей і обсягу інвестиційних ресурсів, а саме: пошук варіантів реальних інвестиційних проектів та мо-жливостей їхньої реалізації; розгляд і оцінка бізнес-планів окремих інвестиційних проектів; первинний відбір інвестицій-них проектів за укрупненими критеріями: відповідність інвес-тиційного проекту економічній стратегії та іміджу банку; на-прямки галузевої і регіональної диверсифікованості майбутньої інвестиційної діяльності; міра розробленості інвестиційного проекту і його забезпеченості основними ресурсами, необхідний обсяг інвестицій, проектований період окупності, рівень інвес-тиційного ризику; експертиза відібраних інвестиційних проектів за критерієм прибутковості; експертиза відібраних інвестицій-них проектів за критерієм ризику; експертиза відібраних інвес-тиційних проектів за критерієм ліквідності; остаточний вибір інвестиційних проектів у сформований портфель з урахуванням його оптимізації і забезпечення необхідної диверсифікованості інвестиційної діяльності.

Процес управління інноваційним потенціалом банку в умовах прискорення темпів науково-технічного прогресу вимагає від організаційної структури здатності до швидкого упорядкування і гнучкої адаптації. Нові методи швидкої та ефективної реалізації інноваційних завдань, новий зміст діяльності, нові вимоги до ре-сурсного забезпечення визначають нетрадиційний підхід до ор-ганізаційного проектування в процесі розробки та реалізації про-дуктової політики банку.

Важливою умовою ефективного управління інноваційним по-тенціалом банку є наявність у менеджерів спеціальних знань, на-вичок і умінь у сфері менеджменту інноваційних процесів.

При організації групової роботи над розробкою продуктової політики слід враховувати таке: сфера діяльності, на яку будуть поширюватися права і відповідальність групи; формування групи під завдання, що «перетинають» лінії функціонального і лінійного керівництва.

Основними цілями управління інноваційним потенціалом є мі-німізація собівартості продуктів і послуг та підвищення якості технологічних, організаційних і кадрових рішень. При впрова-дженні високоефективної нової банківської технології найбільше значення мають такі результати: поліпшення умов праці; за-безпечення безупинного і стабільного процесу банківського об-слуговування, зниження невиробничих витрат часу; підвищення ефективності використання технологічного обладнання; дифузія інновації в інших організаціях на комерційній основі. Тому ство-рення необхідних і достатніх умов для оптимального управління інноваційним потенціалом дозволяє підвищити конкурентоспро-можність банківських продуктів і послуг і прибутковість банків-ської діяльності.

Організаційний механізм управління інноваційним потенціалом банку забезпечує реалізацію обраної стратегії, націленої на одер-жання високоефективного результату за програмою створення інноваційних продуктів (послуг) і сучасних банківських техноло-гій; містить елементи ринкового проектування, які варто вести за окремими видами банківської діяльності, враховуючи особливості цільових програм і проектів як об'єктів управління (рис. 6.8).

Менеджер програми (проекту) — особа, наділена особливи-ми повноваженнями, які дозволяють йому здійснювати поточний і оперативний менеджмент інноваційної програми (проекту), не порушуючи взаємин у межах сформованої лінійно-функціональ-ної структури, керуючи фахівцями підрозділів чи цільовим тим-часовим колективом.

Науково-технічна рада

 

Постаноека проблеми

 

НІІІІІІІІІ менеджмент

 

 

 

Розгляд інноваційної

програми (проекту)

та рекомендації щодо

ії реалізації

 

Проект рішення, рекомендації

 

Прийняття

управлінського

рішення

 

 

 

Рішення про

реалізацію

програми

 

Уявлення про ноеі програми

 

 

 

Відділ менеджменту інновацій

 

Проект плану

управлінських заходіе

            ^

 

Технічний директор

 

 

 

Стратегічне, поточне планування,

інноваційний

маркетинг, розподіл

ресурсів, координація,

звітність, контроль

та регулювання

 

Планзавдань

 

Лінійний

менеджмент

програм

'*   Звіт

Вказівки

Менеджер програми

 

 

 

 

План

Звітність, пропозщіїз коригування плану

Складові

інноваційного

потенціалу банку

Інтелектуальний блок

Заедання

Технологічний блок

Інформаційний блок

 

 

Прийняття управлінських рішень

стосовно реалізації

програми, планування

робіт, організації,

координування,

мотивації, звітності,

контролю та

регулювання робіт

за програмою

I ^ Погодженість результатів

Відповідальні особи,

фахівці цільового

колективу

 

Виконання технологічних операцій, розробка технічної документації

Рис. 6.8. Організаційний механізм управління інноваційним потенціалом комерційного банку

Ha менеджера програми покладається відповідальність за до-сягнення цілей інноваційної програми (проекту) стосовно якості результатів, термінів їхнього одержання та витрат. Для цього ви-щий менеджмент банку делегує йому свої права щодо розподілу ресурсів, планування термінів і обсягів робіт, приймання та за-твердження технічної документації, представництва в сторонніх організаціях, заохочення підрозділів, які беруть участь у програ-мі, і фахівців.

Менеджер програми (проекту) здійснює всю поточну роботу з виконання програм, несе відповідальність за своєчасну і якісну її реалізацію на всіх етапах від формування цілей до використання результатів за прямим призначенням. Дозволить менеджера про-грами входить координація та оперативний менеджмент усіх робіт програми, організація взаємодії між структурними підрозділами і ланками апарата менеджменту, які беруть участь у виконанні програми, або безпосередній менеджмент цільовим колективом.

До органів системи управління інноваційним потенціалом бан-ку належать науково-технічна рада та менеджери програм (проектів). Лінійним менеджером системи є технічний директор.

До системи управління інноваційним потенціалом слід включити три організаційних рівня:

—        вищий рівень: технічний директор та науково-технічна рада;

—        середній рівень: менеджери програм, підлеглі технічному директору;

—        нижній рівень: відповідальні виконавці окремих етапів програми, підлеглі менеджерам підрозділів відповідно до своїх посадових положеннь у лінійно-функціональній структурі.

Необхідність забезпечення єдності технологічної стратегії банку змушує функцію прийняття стратегічних рішень передати вищому менеджменту. 3 цією метою при вищому менеджменті слід створи-ти колективний орган по виробленню і формулюванню стратегіч-них цілей — науково-технічну раду. До складу питань, які розгля-даються радою, входять цілі науково-технологічних програм, їхня поетапна структура, оцінка доцільності вибору відповідальних ви-конавців (фахівців цільового колективу), терміни надання проміж-них результатів, техніко-економічні параметри програм, принципові технологічні рішення, оцінка економічної ефективності програм, розмір і склад необхідних для її реалізації ресурсів.

Вищий менеджмент банку затверджує схвалені науково-технічною радою рішення, які у формі плану робіт із програми, кошторису витрат, технічного завдання стають обов'язковими для виконання всіма органами апарата менеджменту.

Менеджер програми (проекту) забезпечує виконання всіх рі-шень, що подаються на розгляд науково-технічній раді; затверджує технічні й організаційні рішення, пов'язані з взаємо-дією підрозділів — співвиконавців програми; здійснює поточну та оперативну координацію робіт; функціонально керує відпові-дальними виконавцями (фахівцями цільового колективу); оцінює виконання плану підрозділами; здійснює приймання робіт; вно-сить пропозиції про мотивування відповідальних виконавців та їхніх підрозділів. Відповідальні виконавці (фахівці цільового колективу) забезпечують розробку технічної документації і ви-конання технологічних операцій.

Локалізовані міжфункціональні програми формуються за не-обхідності організувати взаємодію для досягнення окремих цілей підрозділів наступних служб: досліджень і розробок, контролю якості, експлуатації і технічного обслуговування, а також ство-рення цільового тимчасового колективу.

До системи управління міжфункціональними інноваційними програмами входять: науково-технічна рада, один із підрозділів названих вище служб як штабний орган і менеджери програм. У кожному підрозділі, який бере участь у виконанні програми, призначаються відповідальні виконавці. Лінійним керівником си-стеми управління локальною програмою є один із заступників технічного директора з досліджень і розвитку.

План виконання робіт із програми та його зміни затверджу-ються технічним директором, однак ініціативна роль у підготовці належить менеджеру програми. Як інтегратор горизонтальних зв'язків менеджер програми концентрує всю інформацію, що стосується взаємодій кожного підрозділу, зайнятого виконанням програми, з іншими підрозділами, з організаціями, що кооперу-ють, зі споживачами інноваційних продуктів і послуг.

У зв'язку з тим, що при реалізації програми використовуються засоби з загальної сукупності ресурсів банку, до функцій вищих лінійних органів менеджменту входить розподіл, координація і контроль використання цих ресурсів. Для їх виконання в лінійно-функціональній структурі банку доцільно створити спеціалізова-ний функціональний орган — відділ менеджменту інновацій. Цей відділ повинен збирати всю інформацію зворотного зв'язку про стан керованих програм (проектів), обробляти її з урахуванням за-вдань випуску інноваційних продуктів і послуг і готувати рішення щодо розподілу завдань, термінів і ресурсів на їх виконання.

Механізм управління інноваційними програмами (проектами) забезпечується наданням відділу менеджменту інновацій і мене-

джерам програм особливих повноважень, які практично можуть полягати в такому:

1.         Складання і коригування планів робіт з виконання програм (проектів) є винятковою прерогативою менеджера програми і від-ділу менеджменту інновацій.

2.         Підрозділи надають у відділ менеджменту інновацій звіт-ність про результати виконаних робіт і використані ресурси. Ме-неджер програми може змінювати терміни і форму звітності окремих підрозділів на свій розсуд.

3.         Усі заходи, які можуть вплинути на збільшення термінів ви-конання робіт згідно з програмою чи використанням виділених ре-сурсів, погоджуються з менеджером програми і відділом менедж-менту інновацій незалежно від того, з якою метою вони здійснюються.

4.         Менеджер програми і відділ менеджменту інновацій нада-ють оцінку виконаних підрозділами робіт з обсягів, асортимен-ту та якості. На підставі цієї оцінки підрозділам зараховується виконання плану, нараховуються фонди заробітної плати і мате-ріального заохочення, виділяються матеріально-технічні та фі-нансові ресурси.

5.         Менеджер програми розподіляє між співвиконавцями (фа-хівцями цільового колективу) фонд преміювання за інновацію.

6.         Менеджер програми та відділ менеджменту інновацій пов-новажні представляти банк у відносинах із замовниками в части-ні термінів виконання робіт і використання ресурсів.

Таким чином, організаційний механізм управління інновацій-ним потенціалом, заснований на використанні наукових принци-пів формування організаційних структур, є важливим елементом і умовою досягнення високої ефективності при розробці та впро-вадженні інноваційних банківських продуктів і послуг.