5.5. АУДИТ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ БАНКІВСЬКОГО МАРКЕТИНГУ


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 

Загрузка...

Комплексна методика аудиту реалізації стратегії бан-ківського маркетингу може бути використана як для оцінки го-товності комерційного банку до реалізації стратегії банківського маркетингу, так і для поточного контролю за ходом реалізації ро-зробленої стратегії.

Стратегічність комерційного банку — стан реалізації стра-тегії банківського маркетингу.

Варто виокремити вагомі ознаки, міра прояву яких у діяльнос-ті банку характеризує стан реалізації стратегії банківського мар-кетингу (ознаки «стратегічності»). Ці ознаки виявляються різ-ною мірою і характеризують в остаточному підсумку конкурентні переваги комерційного банку. Кількість і зміст таких ознак залежить від масштабу і специфіки діяльності банку, але основні їхні категорії такі:

1)         Визначеність місії. Наявність уявлення про цілі, яких банк бажає досягти в майбутньому, тобто наявність розробленої місії.

2)         Визначеність цілей і стратегії банку, які повинні бути оформлені у вигляді документів, де послідовно викладається кон-цепція стратегічного управління банком на визначений період.

3)         Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й об-робки маркетингової інформації. Управлінська реакція на зов-нішні погрози повинна випереджати їхню появу, спираючись на вивчення ознак можливої появи погрози, інакше правильні, але запізнілі маркетингові рішення стають марними. Комерційний банк повиннен мати можливість своєчасного розпізнавання проб-лем і володіти механізмом їхнього рішення.

4)         Робота з підвищення конкурентноздатності банку. Наяв-ність чіткого і єдиного розуміння конкурентних переваг і слабких сторін. Відділом маркетингу комерційного банку повинен вестися постійний пошук нових форм і видів діяльності для підвищення конкурентноздатності. Стратегія банківського маркетингу повинна

постійно коригуватися залежно від надходження нової інформації, інакше з часом вона може втратити свою ефективність.

5)         Адаптованість банку до можливостей кредитного ринку, тобто наявність різних по складу і якості ресурсів для реалізації ринкових можливостей, використання яких забезпечить стійкі позиції на кредитному ринку.

6)         Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних завдань банку. Поточне управління повинне бу-ти продовженням, конкретизацією обраної стратегії банківсь-кого маркетингу і здійснюватися в межах діючої стратегії. За відсутності стратегічного управління інтереси функціональ-них підрозділів починають переважати над інтересами банку загалом.

7)         Організаційний поділ стратегічних і оперативних за-вдань банківського маркетингу, тобто розмежування штабних і лінійних функцій, звільнення вищих керівників від рішення опе-ративних завдань.

8)         Наявність штабних підрозділів, які здійснюють внутрі-банківське консультування з питань стратегічного розвитку. Такі підрозділи не беруть участь у вирішенні оперативних завдань, а здійснюють консультування вищих менеджерів з питань страте-гічного розвитку (наприклад, відділ стратегічного розвитку).

9)         Запрошення сторонніх консультантів для вирішення не-специфічних завдань. Зовнішні консультанти мають визначену незалежність, отже, з більшою мірою об’єктивності можуть оці-нити стан проблемних питань реалізації стратегії банківського маркетингу.

 

10)       Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани банку. Періодичне нагадування співробітникам про мі-сію, інформування про стратегічні цілі і плани банку сприяє мо-тивації більш високих досягнень у діяльності персоналу.

11)       Високий рівень корпоративної культури, який передба-чає гармонізацію інтересів банку й інтересів різних груп і катего-рій працівників.

12)       Наявність у банку ефективно працюючого маркетин-гового підрозділу, укомплектованого кваліфікованими кадрами. Цей підрозділ (служба) повинен на підставі обліку й аналізу фак-торів зовнішнього і внутрішнього середовища банку формувати маркетингову стратегію.

Міра прояву розглянутих ознак у діяльності комерційних бан-ків характеризує стан реалізації стратегії банківського маркетин-гу, тобто «стратегічність» банку. Виявлення міра прояву ознак

доцільно здійснювати експертним пшяхом. Міра прояву кожної ознаки в діяльності банку оцінюється за такою шкалою:

«5» — ця ознака в банку цілком виявляється;

«4» — ця ознака в банку не цілком виявляється;

«3» — ця ознака в банку виявляється слабко;

«2» — ця ознака в банку не виявляється.

Загальна оцінка стану реалізації стратегії банківсько-го маркетингу комерційним банком є середньозваженим ба-лом:

—        1    A. Д

s=—2Л2А

т ■ п i=l     j=l

Sy — бальна оцінкау'-го експерта міри прояву і-ї ознаки;

п — кількість експертів;

kj — коефіцієнт важливості і-ї ознаки, обумовлений правилом:

к:

1          — /-та ознака менш важлива;

2          — /-та ознака важлива;

3          — /-та ознака дуже важлива.

т — кількість розглянутих ознак.

Для оцінки стану реалізації стратегії банківського маркетингу за отриманим середньозваженим балом користуються такою шкалою:

I                  і    і           I

низький          помірний       високий         дуже високий

^МІН + 0,75(йсв - Ьміи)       Ьср      Ьт + 0,25(Ьмакс - Ьив)

Стан реалізації стратегії банківського маркетингу оціню-ється як:

^ дуже високий, якщо отриманий середньозважений бал по-падає на інтервал (6НВ + 0,25(й„акс - Ьш); й„акс), де й„акс — серед-ньозважений бал, який відповідає випадку повної відповідності всіх 12 ознак оптимальному стану — «5», Ьш — середньозваже-ний бал, який відповідає випадку не повної відповідності всіх 12 ознак оптимальному стану — «4»;

^ високий, якщо отриманий середньозважений бал попадає на інтервал (Ьср; Ьнв + 0,25(6маКс - Ьнв)), де Ьср = (6МІН + ЬийКС) /2;

> помірний, якщо отриманий середньозважений бал попадає на інтервал (6МІН + 0,75(6СВ - &МІН); Ьср), де Ьиін — середньозва-жений бал, який відповідає випадку повної невідповідності всіх

12 ознак оптимальному стану — «2», 6СВ — середньозважений бал, який відповідає випадку слабкої відповідності всіх 12 ознак оптимальному стану — «3»;

^ низький, якщо отриманий середньозважений бал попадає на інтервал (ЬМІН; (6МІН + 0,75(ЬСВ - 6МІН)))-

На підставі отриманої оцінки стану реалізації стратегії банків-ського маркетингу робиться висновок стосовно наявності слаб-ких ознак «стратегічності», які визначають зміст роботи з від-повідної підготовки банку.

Оцінимо готовність групи комерційних банків до роботи за запропонованою маркетинговою стратегією і розробимо заходи щодо вдосконалювання існуючої підготовки банків.

Для оцінки готовності до реалізації стратегії банківського мар-кетингу керуючим відділами маркетингу і клієнтської політики і заступникам керуючих було запропоновано оцінити міру прояву ознак «стратегічності» (таблиця 5.8) в діяльності банків і вистави-ти оцінки, які відповідають міри прояву тієї чи іншої ознаки, вико-ристовуючи запропоновану шкалу.

Таблиця 5.8. Ознаки «стратегічності» комерційних банків

 

№        Ознака «стратегічності»

1.         Визначеність місії банку

2.         Визначеність цілей і стратегії банку

3.         Здатність своєчасного розпізнавання проблем і механізмів їхнього вирішення

4.         Робота з підвищення конкурентноздатності банку

5.         Адаптованість банку до можливостей кредитного ринку, що відкриваються

6.         Орієнтованість поточного планування маркетингу на виконання страте-гічних завдань банку

7.         Організаційний поділ стратегічних і оперативних завдань

8.         Наявність штабних підрозділів банку, що здійснюють консультування з питань стратегічного розвитку

9.         Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних за-вдань банку

10.       Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани банку

11.       Високий рівень корпоративної культури

12.       Наявність у банку повноцінного маркетингового підрозділу

Коефіцієнт важливості кожної ознаки визначався колегіально групою експертів за таким правилом:

1          — і-та ознака «менш важлива»;

2          — і-та ознака «важлива»;

3          — і-та ознака «дуже важлива».

Кількість експертів визначена трьома особами — керуючий відділом маркетингу і клієнтської політики, заступник керуючо-го, дослідник.

Загальна оцінка міри готовності банків є середньозваженим балом:

—       1 S

/   і     І  /   і     if

т-п    ,        ,

де Sy — бальна оцінкау'-го експерта міри прояву і-ї ознаки;

п — кількість експертів;

kj — коефіцієнт важливості і-ї ознаки;

т — кількість розглянутих ознак.

Типова оцінка «стратегічності», наведена в таблиці 5.9, отри-мана за результатами оцінки зазначеної групи експертів.

Розрахуємо середній зважений бал готовності комерційних банків до реалізації стратегії банківського маркетингу.

У нашому випадку:

>          кількість розглянутих ознак «стратегічності» т = 12;

>          кількість експертів п = 3;

12

>          V кі = 31;

і-1

 

> X

stj = 38 + 32 + 29 = 99

j-1

Тоді, середній зважений бал готовності до реалізації стратегії банківського маркетингу визначається в такий спосіб:

—      1   ^, ^і  1

Ь          Az_A; =          31-99 = 85,25 .

т-п~1    ~~1        12-3

Для одержання остаточного висновку, розрахуємо загальну шкалу значень середньозваженого балу для виявлених ознак «стратегічності» (т = 12).

Таблиця 5.9.

Готовність комерційних банків до реалізації стратегії банківського маркетингу

 

№ ознаки «стратегічності»   Типова оцінка міри прояву ознаки

 

            Керуючий від-ділом марке-тингу і клієнт-ської політики           Заступник керую-

чого відділом мар-

кетингу і клієнт-

ської політики           Дослідник      Коефіцієнт

важливості

і-ї ознаки

 

            Si         Si         Si         КІ

1.         4          3          2          3

2.         3          2          3          3

3.         3          2          3          3

4.         2          3          2          1

5.         3          2          2          3

6.         3          2          2          3

7.         3          2          2          3

8.         4          4          3          2

9.         5          4          3          1

10.       3          3          2          3

11.       2          3          3          3

12.       3          2          2          3

1          38        32        29        31

 

m

Для загальної шкали кількість експертів п = 1, /,£,=31.

;=1 Для ймакс загальна бальна оцінка прояву ознак «стратегічності» складе:

п

Z

stj = 12-5 = 60.

j-1

f-\        " нв

загальна бальна оцінка прояву ознак «стратегічності» складе:

^ stj = 12-4 = 48.

z/ 7=1

загальна бальна оцінка прояву ознак «стратегічності» складе:

У^,7 = 12-3 = 36 .

ij j-\

Для ЙМІН загальна бальна оцінка прояву ознак «стратегічності» складе:

 

ij 7=1

Z

S- = 12-2 = 24. Z/

Тоді,

1      ^,   Д       1

"мт =        кі У_, sa =  31 ■ 24 = 62;

тп i=l    J=l

1    A    А

                 к     5  =

12-1

осе =   > kt > 5;/ =      31 ■ 36 = 93 ;

т-п~~{   ~~1        12-1

1    f.f   1

оне =   /AX s,.. =        31-48 = 124;

т-п і=ї    J=i        12-1

^макс =           z_l'iiz_lsii =       31 • 60 = 155 ;

т-п і=1    j=x   12-1

^МІН + 0,75(/Зсв - /ЗМІН) = 62 + 0,75(93 - 62) = 85,25;

Ьср = (^МІН + ^макс) /2 = (62 + 155) /2 = 108,5;

/Знв + 0,25(/3Макс - ^нв) = 124 + 0,25( 155 - 124) = 131,75.

Зобразимо загальну шкалу середньозважених балів міри про-яву ознак «стратегічності» банків, із вказівкою отриманого зна-чення середнього зваженого балу готовності до реалізації страте-

гії банківського маркетингу S - 85,25, що дозволить остаточно визначити міри готовності банків до реалізації стратегії банківсь-кого маркетингу.

 

 

62 І

93

124      15

I                      I

низька        I        помірна     I           висока            дуже висока

85,25   108,5   131,75

Відповідно до побудованої шкали, загальна готовність комер-ційних банків до реалізації стратегії банківського маркетингу оцінюється як «НИЗЬКА».

Коментарі:

1.         Визначеність місії.

Оцінка: немає затвердженого і доведеного до відома персона-лу документа, який містить гласно обговорену й прийняту стра-тегію банківського маркетингу.

2.         Визначеність цілей і стратегії.

Оцінка: уявлення про стратегічні цілі розмите й неконкретне у свідомості виконавців.

3.         Здатність своєчасного розпізнавання проблем і механіз-

мів їхнього рішення.

Оцінка: у банках тільки починається робота з організації опе-ративних інформаційних потоків про стан зовнішнього середо-вища й розподіл інформації серед менеджерів.

4.         Робота з підвищення конкурентноздатності.

Оцінка: у банках немає чіткого і єдиного розуміння його конку-рентних переваг і слабкостей, робота з підвищення конкурентноздат-ності не має ідеологічної основи, а тому ведеться не систематично.

5.         Адаптованість до можливостей, які відкриваються.

Оцінка: продуктовий потенціал банків орієнтований на наяв-

ний ринок.

6.         Орієнтованість поточного управління на виконання

стратегічних завдань.

Оцінка: через невизначеність стратегічних установок і недос-коналості організаційної структури поточне управління слабко орієнтоване на виконання стратегічних завдань.

7.         Організаційний поділ стратегічних задач від оператив-

них завдань.

Оцінка: вище керівництво банків значною мірою покладає на себе оперативні питання нижчого рівня прийняття рішень, обме-жуючи середній менеджмент в можливостях прийняття самос-тійних рішень.

8.         Наявність штабних підрозділів, які здійснюють консуль-

тування з питань стратегічного розвитку.

Оцінка: у банках відсутні штабні підрозділи, які займаються тільки питаннями стратегічної значимості.

9.         Запрошення сторонніх консультантів для вирішення

неспецифічних завдань.

Оцінка: робота з залучення зовнішніх консультантів для ви-рішення неспецифічних завдань, наприклад, оцінки стану питань стратегічного управління, тільки почалася і вимагає систематич-ного ведення.

10.       Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі

і плани.

Оцінка: відсутність визначеності з приводу формулювання стратегії банків, як у документах, так і у свідомості вищого менед-жменту, не дозволяє проводити роботу з постійного інформування персоналу про місію, стратегічні цілі і плани.

11.       Високий рівень корнора і ивної культури.

Оцінка: існуючий рівень корпоративної культури не за-безпечує єдності в розумінні стратегічних цілей банків в сфері менеджменту, а також належної лояльності персоналу до керів-ництва.

12.       Наявність в банку повноцінного маркетингового під-

розділу.

Оцінка: наявний маркетинговий підрозділ за своїм кількісним і кваліфікаційним складом не цілком відповідає пропонованим вимогам.

13.       Загальний висновок:

готовність комерційних банків до реалізації стратегії бан-ківського маркетингу оцінюється як «НИЗЬКА».

На підставі отриманої оцінки міри готовності комерційних банків до реалізації стратегії банківського маркетингу можна зробити таких висновок: перш, ніж реалізувати маркетингову стратегію, необхідно провести роботу з підготовки банків до реа-лізації стратегії банківського маркетингу, зміст якої визначається слабкими ознаками «стратегічності». Рекомендовані заходи наве-дені у таблиці 5.10. В ході розробки були враховані: результати аналізу «стратегічності», думка вищого менеджменту з приводу міри значимості стратегічного управління в роботі банків на сьо-годні, специфіка діяльності, ефект накопиченого досвіду, рівень кваліфікації персоналу і можливість його підвищення, рівень ро-звитку інформаційного забезпечення банків.

Таблиця 5.10.

Заходи з підвищення «стратегічності» комерційних банків

 

№        Принцип реалізації

стратегії банківського

маркетингу    Рекомендовані заходи з підвищення «стратегічності»

1.         Визначеність місії банку       Розробка місії банку відповідно до вироблених

стратегічних цілей.

Доведення й роз’яснення персоналу змісту фор-

мулювання місії з погляду її практичної корис-

ності

2.         Визначеність цілей і стратегії банку           Прийняття й оформлення стратегічної концеп-ції банку у вигляді керівного документу. Розробка плану заходів і призначення відпові-дальних за впровадження положень стратегіч-ної концепції в практику.

Широке ознайомлення персоналу з основними положеннями стратегічної концепції банку

3.         Здатність своєчасно-

го розпізнавання про-

блем і механізмів їх-

нього вирішення       Організація і впровадження баз маркетингових

даних.

Виявлення інформаційних потреб фахівців.

Розробка форматів представлення маркетинго-

вих даних по підрозділах.

Розробка стандарту про розподіл маркетинго-

вої інформації в банку

4.         Робота з підвищення

конкурентоспромож-

ності банку     Виявлення конкурентних переваг і слабостей

банку.

Формування єдиного і чіткого розуміння менед-

ж.ентом конкурентних переваг і слабостей бан-

Планування діяльності банку з урахуванням його конкурентноздатності

5.         Адаптованість банку

до можливостей, що

відкриваються           Проведення моніторингів фінансових ринків на предмет наявних комерційних можливостей. Періодична звітність менеджерів по маркетин-гу перед вищим керівництвом із приводу рин-кових можливостей.

Розробка планів заходів використання виявле-них можливостей

6.         Орієнтованість пото-

чного управління на

виконання стратегіч-

нихзавдань банку      Розробка чітких і зрозумілих стратегічних ці-лей і завдань банку.

Зміна організаційної структури банку відповід-но до обраних стратегічних установок

Продовження табл. 5.10.

 

№        Принцип реалізації

стратегії банківського

маркетингу    Рекомендовані заходи по підвищенню «стратегічності»

7.         Організаційний поділ

стратегічних за-

вдань від оператив-

них завдань   Делегування  повноважень   і   відповідальності

з оперативного управління середньому менед-

жменту.

Посилення   відповідальності   вищих   менед-

жерів за процес прийняття стратегічних рі-

шень

8.         Наявність штабних

підрозділів банку, що здійснюють кон-

сультування

з питань стратегіч-

ного розвитку            Створення в структ–і відділу маркетингу під-розділу зі штатом 23 одиниці для вирішення завдань підготовки й аналізу інформації про стан маркетингового середовища, оцінки мож-ливості реалізації і коригування стратегічних цілей і завдань банку

9.         Запрошення сторон-

ніх консультантів для

вирішення неспецифі-

чних завдань банку   Систематичне запрошення зовнішніх консуль-тантів

10.       Постійне інформу-

вання персоналу

про стратегічні цілі

і плани банку Використання зборів, нарад, ЗМІ, газети банку для проголошення та нагадування місії, страте-гічних цілей і завдань

11.       Високий рівень кор-поративної культури Створення   Служби   управління   персоналом і розвитком банку на чолі з Президентом. Надання Службі управління персоналом і роз-витком банку функції внутріфірмового ПР. Вдосконалення системи оплати праці та мораль-ного стимулювання.

Інформування персоналу про плани керівницт-ва та мотиви управлінських рішень

12.       Наявність у банку повноцінного марке-тингового підрозділу    Перетворення відділу маркетингу і клієнтської політики відповідно до такої структури: бюро маркетингових досліджень та інноваційної по-літики, бюро з просування (реклама та вистав-кова діяльність), бюро з вдосконалення збуто-вих мереж

Таким чином, стратегічний аудит є дієвим інструментом конт-ролю за реалізацією стратегії банківського маркетингу.