5.2. СТРАТЕГІЧНІ ОРІЄНТИРИ БАНКІВСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 

Загрузка...

Практичний досвід українських банків свідчить, що реалізація стратегічних орієнтирів здійснюється через розробку і впровад-ження цільових програм, тобто через систему проектів, які вті-люються банком у рамках реалізації обраної стратегії та ініцію-ються новими інноваційними можливостями в процесі поточної діяльності. Принципи розробки цільових програм комерційних банків базуються на підходах програмно-цільового плануван-ня, основні принципи якого такі:

—        цілеспрямованість — цільова орієнтація програм на за-безпечення кінцевих результатів;

—        системність — розробка комплексу заходів для реалізації програми відповідно до концепції розвитку банку загалом й обліку сприйняття програми громадськістю;

—        комплексність — розробка окремих, пов'язаних між со-бою, елементів програмної структури, що забезпечують досяг-нення приватних цілей, повинна здійснюватися відповідно до ос-новної мети тієї чи іншої програми;

—        забезпеченість — усі заходи, передбачені програмою, повинні бути забезпечені різними видами необхідних для її реа-лізації ресурсів: фінансових, інформаційних, матеріальних, тру-дових;

—        пріоритетність — наявність системи ієрархії пріоритетів для різних завдань і програм, виходячи з концепції розвитку банку;

—        економічна безпека заходів;

—        погодженість — узгодження інтересів і завдань різних де-партаментів, філій банку і банку загалом;

—        своєчасність досягнення необхідного кінцевого результа-ту у встановлений термін.

Таким чином, принципи реалізації цільових програм комер-ційних банків ґрунтуються на загальноприйнятій методології управління проектами, яка припускає координацію людсь-ких і матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування системи сучасних методів управління для досягнення визначених у проекті результатів щодо змісту й обся-гів робіт, вартості, часу, якості і міри задоволення учасників про-екту. Проект вважається завершеним із досягненням необхідного результату. Здійснення проекту може бути скориговано, якщо в процесі його реалізації відбуваються не прогнозовані раніше зміни зовнішнього середовища. Для управління проектом визна-ється необхідним його поділ на ієрархічні підсистеми і компоне-нти, тобто його структуризація.

У практиці українських комерційних банків існують такі види цільових програм (проектів):

—        загальні — участь банку в державних програмах; участь банку в міжнародних програмах;

—        участь банку в регіональних програмах;

—        загальні бізнес-проекти;

—        власні — бізнес-проекти;

—        внутріорганізаційні програми.

При виборі цільових програм комерційний банк нови-нен керуватися такими критеріями: по-перше, програми по-винні бути економічно вигідними; по-друге, спрямованими на удосконалення внутрібанківських технологій; по-третє, усі про-грами повинні служити створенню позитивного корпоративно-го іміджу банку. Отже необхідність реалізації стратегії банків-ського маркетингу викликана нагальною потребою оцінювати існуючі способи роботи, удосконалювати аналіз ринків, вияв-ляти нові ніші, визначати цілі та конкретні завдання для забез-печення конкурентноздатності банку, зміцнення завойованих ним позицій.

Реалізація стратегії банківського маркетингу може бути пред-ставлена як процес, що містить: розробку проекту загальної стра-тегії маркетингу; коригування загальної стратегії маркетингу; за-твердження плану реалізації загальної стратегії за допомогою розробки маркетингових планів банку; контроль за ходом реалі-зації стратегії банківського маркетингу.

При здійсненні комерційними банками діяльності, орієнтова-ної на потреби клієнтів, зростає їх увага, з одного боку, до питань вивчення ринку банківських послуг, з іншого боку — до питань збереження клієнтів. Тому варто проаналізувати організацію і проведення маркетингового планування, реалізація якого забез-печує банкам конкурентні переваги, дозволяючи сконцентрувати ресурси на пріоритетних групах клієнтів і ефективних напрямках діяльності, даючи можливість швидше реагувати на ринкові змі-ни, збільшуючи ринкову частку, обсяг продажів і прибутковість.

Дослідження досвіду роботи комерційних банків України в сфе-рі маркетингового планування дає можливість побудувати уза-гальнену структурно-логічну модель реалізації маркетинго-вого планування (рис. 5.1).

Аналіз безпосереднього оточення спрямований на вивчення банків-конкурентів, покупців банківських продуктів і послуг, по-стачальників грошових ресурсів.

Ситуаційний аналіз

ї

Пріоритети та потреби клієнтів в банківських продуктах і послугах

т

Основні проблеми та завдання маркетингової діяльності

т

Основні цілі маркетингу — кількісні та якісні

I

 

Стратегічні акценти

 

Концентрація на цільових

 

т

Загальний маркетинг-mix за окремими банківськими продуктами

т

Бюджет маркетингу

т

Контроль за виконанням планів

Рис. 5.1. Узагальнена структурно-логічна модель реалізації маркетингового планування комерційними банками України

Аналіз конкуренції містить аналіз основних банків-конкурен-тів на предмет цінової політики й банківських продуктів і послуг. Для аналізу використовується така інформація: частка регіональ-ного банку на фінансових ринках; основні конкуренти банку на ринку кредитних ресурсів, цінних паперів, вільних засобів насе-лення, розрахунково-касових операцій, валютних операцій, плас-тикового бізнесу; порівняльний аналіз спектра банківських пос-луг банків-конкурентів; порівняльний аналіз іміджевих складових.

Такий аналіз здійснюється співробітниками служби маркетин-гу (у зазначених банках існує самостійна служба маркетингу) і використовується робочою групою з метою виявлення можли-востей і загроз банку у використанні інформаційного потенціалу. На його основі складається SWOT-таблиця (таблиця 5.1).

Таблиця 5.1. SWOT-таблиця

 

Важливі зовнішні фактори

і тенденції      Можливість

поліпшити

позицію

банку  Загрози і ризики, що можуть по-гіршити по-зицію банку           Імовірність

події

(висока,

середня

низька)           Можливість

мати вигоди

чи скоротити

негативний

вплив

Економічна компонента                                         

Технологічна компонента                                      

Конкурентна ситуація:

3.1.      Банківські продукти

3.2.      Ціни

3.3.      Якість послуг                                   

Аналіз поточного стану банку містить аналіз ситуації на ри-нку юридичних осіб, аналіз ситуації на ринку фізичних осіб, ви-значення сильних і слабких сторін банку на цих ринках.

Для аналізу ситуації на ринку юридичних осіб використо-вують:

—        результати інвентаризації розрахункових рахунків;

—        результати сегментації клієнтської бази за галузями, за ор-ганізаційно-правовою формою власності, за мірою вагомості для банку, причому сегментація за мірою вагомості клієнтів здійсню-ється за заздалегідь затвердженими критеріями і параметрами (наприклад, кредитові чи дебетові обіги, середньомісячні залиш-ки на розрахункових, поточних рахунках, обсяг кредитів);

—        дані про обсяги продажу банківських продуктів, середні ціни і отримані доходи;

—        дані про загальну структуру доходів за видами продуктів, у тому числі в розрізі окремих клієнтських сегментів;

—        дані про структуру кредитних вкладень і доходи від цих вкладень, у тому числі в розрізі клієнтських сегментів;

—        інформація про використання банківських продуктів пріо-ритетними групами клієнтів (обсяги продажів, доходи, залишки на рахунках);

—        результати розрахунку прибутковості окремих груп клієнтів.

Для аналізу ринку фізичних осіб використовуються такі

дані, як:

—        кількість і обсяг внесків;

—        результати сегментації рахунків вкладників по мірі важли-вості для банку, що залежить від структури внесків (сума внесків, термін внеску, віковий склад вкладників);

—        структура доходів від послуг для фізичних осіб у розрізі видів: зарплатні проекти, валютно-обмінні операції, платежі від населення, індивідуальні сейфи з указівкою кількості операцій і доходів від них.

Важливо зазначити, що всі показники аналізуються в динамі-ці, зазвичай, за три роки. В результаті складаються аналітичні таблиці, висновки за якими заносяться в підсумкову SWOT-таб-лицю (таблиця 5.2).

Таблщя 5.2.

Підсумкова SWOT-таблиця

 

Внутріш-

ніфакто-

ри

 

Сильні сторони

 

Важливість для розвитку банку (висо-ка, середня, низька)

 

Напрям-ки вико-ристання сильних сторін

 

Слабкі сторони

 

Важливість для розвитку банку (висо-ка, середня, низька)

 

Варіанти

зменшення

негативних

наслідків слаб-

ких сторін

 

Для визначення пріоритетів і потреб клієнтів банку в бан-ківських продуктах і послугах службою маркетингу проводяться маркетингові дослідження серед юридичних і фізичних осіб від-повідно до плану і спеціально розробленої методики. Ціль дослі-джень — визначити потреби клієнтів банку в банківських про-дуктах і послугах, міру їхньої задоволеності банківським обслуговуванням, виявити їхні потреби в нових послугах. Ініціа-

тором і координатором проведення маркетингових досліджень виступає служба маркетингу, що розробляє методику, складає план дослідження. Результати маркетингових досліджень міс-тяться у розділі «Пріоритети і потреби клієнтів у банківських продуктах і послугах» маркетингового плану. їх надають у ната-кому вигляді:

—        пріоритети і потреби існуючих клієнтів у банківських про-дуктах і послугах, їхня задоволеність якістю обслуговування;

—        пріоритети клієнтів у нових банківських продуктах і пос-лугах;

—        потреби нових клієнтів у банківських продуктах і послугах при відкритті розрахункових рахунків.

Щоб сформулювати проблеми і завдання маркетингової діяльності, банками використовуються такі джерела інфор-мації:

—        матеріали, підготовлені фахівцями банку зі стратегічного планування, у яких вказуються сильні і слабкі сторони маркетин-гової діяльності, організації бізнесів-процесів, організаційної структури, управління персоналом, дається їхня оцінка з погляду відповідності поставленим стратегічним цілям;

—        висновки ситуаційного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, підготовлені робочою групою;

—        пріоритети і потреби клієнтів банку в банківських продук-тах і послугах;

—        проекти планів продажів філій, продуктових планів бізне-сів-підрозділів.

На підставі цих матеріалів робоча група розрізняє основні про-блеми маркетингової діяльності банку, обґрунтовує і формулює мар-кетингові завдання на майбутній рік, спрямовані на вирішення вияв-лених проблем, які потім будуть введені до розділу маркетингового плану «Основні проблеми і задачі маркетингової діяльності».

У розділі маркетингового плану «Основні цілі маркетингу — кількісні і якісні» формулюються пропозиції робочої групи щодо основних планованих кількісних і якісних цілей у частині: обсягу продажів банківських продуктів; розвитку бази клієнтів; розроб-ки банківських продуктів і послуг.

Таким чином, постановка цілей є стрижневим моментом у ході здійснення банками маркетингового планування, при цьому підста-вою для формулювання маркетингових цілей є затверджені довго-строкові стратегічні цілі і завдання, стратегія розвитку банку, прое-кти планів продажів філій, проекти продуктових планів бізнесів-під-розділів,    висновки   розділу   «Основні   проблеми   і   завдання

маркетингової діяльності». Перелік і показники кількісних і якісних цілей, а також пріоритети маркетингового плану (проекту) визначаються робочою групою. Кількісні цілі (показники продажів банківських продуктів) вказуються в абсолютних і відносних показ-никах.

Щоб розставити стратегічні акценти в маркетинговій діяль-ності банку, здійснюється оцінка і робиться вибір альтернатив досягнення маркетингових цілей. Робоча група, згідно з робочим планом і планом заходів, розглядає й оцінює всі можливі варіан-ти альтернатив, попередньо склавши макет альтернатив (таблиця 5.3). Оцінка альтернатив ґрунтується на стратегічних цілях бан-ків, цілях і завданнях маркетингової діяльності, результатах SWOT-аналізу. Вибір альтернативи виражається у виборі опти-мальної стратегії стосовно кожного відокремленого клієнтського сегменту чи банківського продукту.

Таблщя 5.3.

Макет альтернатив досягнення маркетингових цілей

 

Маркетингові

цілі і варіанти

альтернатив

їхнього досяг-

нення  Обгрунтування

важливості

альтернативи

для досягнення

цілей   Оцінка витрат

(фінансові, матері-

альні, створення

нового відділу, збі-

льшення чисельно-

сті персоналу)           Вибір альтернативи  Бізнес-підрозділ,

відповідальний

за розробку так-

тичних заходів

щодо обраної

альтернативи

           

Зазначені робочою групою пріоритетні види маркетингової діяльності, пріоритетні групи клієнтів, вкладників, пріоритетні банківські продукти для різних клієнтських сегментів вводяться до розділу «Стратегічні акценти» маркетингового плану, а також вказується продуктова стратегія щодо пріоритетних бан-ківських продуктів, яка залежить від їхніх життєвих циклів.

Висновки, зроблені робочою групою в процесі проведення оцін-ки альтернатив для вибору маркетингової стратегії щодо клієнтсь-ких ринків, використовуються в підготовці розділу «Концентрація на цільових сегментах» маркетингового плану, де зазначаються:

—        стратегія стосовно існуючих клієнтів і вкладників у розрізі сегментів чи цільових груп;

—        стратегія стосовно потенційних клієнтів, вкладників;

—        вибір нових цільових груп;

—        визначення напрямків роботи з потенційними клієнтами.

Складовою частиною маркетингового плану є комплекси маркетингу за пріоритетними банківськими продуктами, у то-му числі новими, які входять до окремого розділу плану «За-гальний маркетинг-тіх за визначеними пріоритетними банківськими продуктами». Ціль такої розробки — забезпе-чити конкурентні переваги банку на регіональному ринку бан-ківських послуг. Організацією розробки займається продукто-вий бізнес-підрозділ, відповідальний за пріоритетний продукт, спільно зі службою маркетингу. Розроблений комплекс вхо-дить до продуктового плану бізнесу-підрозділу і, відповідно, до загального маркетингового плану банку. Складовими ком-плексу маркетингу є:

—        продукт (характеристики, переваги, цінності банківського продукту);

—        ціна продукту;

—        канали збуту, що дозволяють зробити банківські продукти доступними для клієнтів;

—        просування, стимулювання збуту (програма комунікацій);

—        обслуговування клієнтів (якість обслуговування, надана клієнтам при використанні банківського продукту);

—        персонал (компетенція, повноваження, взаємини співробіт-ників, що беруть участь у процесі продажу продукту);

—        процес (процедури, механізми, за допомогою яких продукт доставляється клієнту).

Бюджет маркетингу формується і розподіляється за статтями після затвердження річного фінансового плану банку. У розділі «Бюджет маркетингу» маркетингового плану містяться погод-жені з робочою групою пропозиції філій, бізнесів-підрозділів щодо запланованих витрат, які попередньо групуються і вказу-ються в розрізі таких статей:

—        загальний обсяг витрат на усі види маркетингової діяльно-сті, передбачені планом;

—        витрати на проведення локальних видів маркетингової діяль-ності філій і бізнесів-підрозділів, передбачені проектами планів продажів і продуктовими планами;

—        витрати для здійснення маркетингових досліджень влас-ними силами банку і маркетинговими фірмами;

—        витрати на проведення представницьких заходів з метою збереження і залучення клієнтів;

—        витрати для підрозділів клієнтів з ювілейними і святкови-ми датами;

—        витрати на іміджеву рекламу;

—        витрати на рекламні кампанії по просуванню на ринок іс-нуючих банківських продуктів і послуг;

—        витрати на проведення кампаній по розробці, впровад-женню і просуванню на ринок нових банківських продуктів і послуг;

—        витрати на оцінку ефективності рекламних кампаній;

—        витрати по стимулюванню збуту банківських продуктів і послуг.

У розділі «Контроль за виконанням планів» маркетингового плану визначається процедура оцінки і контролю за виконанням маркетингового плану як усередині структурних підрозділів, так і банку загалом: за термінами (місяць, квартал, півріччя, рік), ви-конанням показників (кількісні і якісні цілі, обсяги продажів, фі-нансові показники), рівнем відповідальності.

Основою маркетингового планування комерційних банків є стратегічний план, який містить перспективні напрямки роз-витку, загальні принципи, загальні підходи. Фрагмент типового стратегічного плану зображений у таблиці 5.4.

Маркетинговий план банків деталізує маркетингові страте-гії й докладно описує тактичні заходи.

У стратегічних планах розвитку велика увага приділяється впливам на цільові сегменти клієнтури методами ПР (паблік рілейшнз). Сюди належать програми взаємного інформування і зміцнення відносин з наявними клієнтами, публікації провід-них спеціалістів банків в популярних і наукових економічних виданнях, регулярне надсилання цікавої банківської інфор-мації до основних засобів масової інформації у формі прес-релізів.

Таким чином, реалізація стратегічних орієнтирів комер-ційних банків України здійснюється шляхом проведення де-тального маркетингового планування банку, яке містить: роз-робку цільових маркетингових програм, залежно від етапів життєвого циклу банківських продуктів і послуг; визначення маркетингових стратегій стосовно клієнтурних ринків; пошук і розробку ефективних напрямків маркетингової діяльності для отримання доходів.

Ефективність реалізації маркетингового планування переваж-но залежить від своєчасного реагування банку на вплив мінливо-го оточення. Виявлення необхідності своєчасного коригування маркетингових планів залежить від дієвості системи контролю за їх реалізацією. У зв’язку з цим, доцільним є розгляд поняття «стратегічний маркетинговий аудит».

Таблиця 5.4. Фрагмент типового стратегічного плану

Стратегічні цілі

Збільшення прибутковості реального капіталу

Збільшення вартості акцій банку на фондовому ринку

Котирування акцій банку на внутрішньому і зовнішньому ринках

Входження банку в десятку провідних банків України за показниками при-бутку, розміру капіталу, прибутковості капіталу, суми активів і депозитів

Шляхи досягнення

Варіанти         Переваги

 

Розширення клієнтської бази          Наявність залишків на розрахункових рахунках, можли-вість використання стабільної частини коштів для прове-дення активних операцій, надходження готівки до каси банку, одержання комісійного доходу за розрахунково-касове обслуговування

Розвиток ефек-

тивно діючої фі-

лійноїмережі  Філійна мережа повинна відповідати усім вимогам банку з погляду реалізації стратегічних цілей та інших постав-лених завдань

Універсалізація

банку, підвищен-

ня якості обслу-

говування      Розвиток усіх традиційних видів банківських послуг, а також розробка власних, з урахуванням специфіки роботи в Украї-ні і вимог клієнтів, поліпшення якості надаваних операцій і послуг. Пропозиція максимально зручних для клієнта тех-нологій обслуговування дасть змогу банкові успішно конку-рувати не тільки з українськими, але й з іноземними банками

Збільшення

обсягів і дохідно-

сті активів      Збільшення обсягів і дохідності активів пшяхом додатко-вого залучення й оптимального розподілу грошових ресур-сів, які надходять у розпорядження із різних джерел (кош-ти до запитання, строкові депозити тощо), між різними видами активів (кредити, цінні папери, МБК) залежно від терміну і джерела їхнього утворення, міри ризику і дохід-ності, з метою одержання максимального доходу і мінімізації ризиків (кредитного, валютного, ризику ліквід-ності тощо) пшяхом установлення необхідних лімітів

Розвиток інфор-маційних техно-логій і процедур            Розширення електронної платіжної системи, підключення банку до міжнародних платіжних та інформаційних сис-тем, використання інформаційних технологій у поліп-шенні якості надаваних послуг (оперативність і повнота одержання інформації клієнтом, мінімізація кількості від-відин банку клієнтом, зміна паперових технологій на без-паперові), розвиток нових видів послуг із використанням останніх досягнень у галузі інформаційних технологій

Удосконалення ор-

ганізаційної стру-

ктури іякості пе-

рсоналу          Формування корпоративної культури і підвищення загаль-нокультурного рівня персоналу, поліпшення якості персона-лу (рівень освіти, компетенція, навички, професіоналізм), мотивація персоналу, управління чисельністю персоналу

Термін «стратегічний маркетинговий аудит» не знайшов ні тео-ретичного обґрунтування, ні практичного використання в діяльності комерційних банків України. Це обумовлено такими причинами:

—        по-перше, внутрішній маркетинговий аудит в українських банках започаткував свій розвиток лише два роки тому;

—        по-друге, у більшості вітчизняних банків відсутня стратегія банківського маркетингу, яка є об'єктом стратегічного маркетин-гового контролю.

Стратегічний маркетинговий аудит є незалежною експерт-ною діяльністю служби маркетингу, спрямованою на перевірку стану реалізації стратегії банківського маркетингу, головна мета якої полягає в перевірці ефективності підтримки стратегічного потенціалу банку.

Стратегічний маркетинговий аудит має висвітлювати такі питання:

—        чи реалізується місія та цілі банку;

—        чи забезпечена ефективна адаптація банку до зміни оточу-ючого середовища та його конкурентоспроможність на довго-строкову перспективу (чи повною мірою використовуються кон-курентні переваги банку для ведення його бізнесу);

—        чи відповідає діяльність банку стратегії банківського мар-кетингу;

—        що заважає банку досягти його стратегічних цілей.

У процесі стратегічного маркетингового аудиту увага повинна зосереджуватися на оцінці можливостей досягнення банком кон-курентних переваг, а також на здійсненні контролю за адапта-цією банку до змін оточуючого середовища.