Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
3.5. ВИЯВЛЕННЯ ПРІОРИТЕТНИХ БАНКІВ-КОНКУРЕНТІВ : Банківський маркетинг підручник : Бібліотека для студентів

3.5. ВИЯВЛЕННЯ ПРІОРИТЕТНИХ БАНКІВ-КОНКУРЕНТІВ


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 

Загрузка...

Для кожного елемента продуктового портфеля банку варто ідентифікувати пріоритетних конкурентів, тобто комерційні банки, ринкові позиції яких досить міцні, частка ринку висока, філійна мережа охоплює всі регіони тощо.

Пріоритетність банків-конкурентів повинна бути погоджена з напрямком стратегічного розвитку цього банку. Залежно від своєї ролі в конкурентній боротьбі банки можуть бути роз-поділені на чотири групи: ринковий лідер, претендент на позиції лідера, ринковий послідовник і банк, що знайшов вільну ринкову нішу.

Банк — ринковий лідер характеризується найбільшою рин-ковою часткою в сегменті визначеного продукту або послуги або на ринку загалом. Такі банки, зазвичай, є лідерами в галузі ціно-вої політики, розробки нових продуктів і послуг, використання різноманітних розподільчих систем, оптимізації витрат на мар-кетинг.

Для того, щоб залишатися ринковим лідером банк повинен діяти на трьох фронтах. По-перше, розширювати ринок шляхом залучення нових клієнтів, шляхом пошуку нових сфер застосу-вання власних продуктів і послуг, шляхом створення якісно но-вих продуктів і послуг або шляхом освоєння нових сфер діяль-ності (концентрації зусиль на нетрадиційних банківських продуктах і послугах). По-друге, збільшувати ринкову частку, враховуючи, що це автоматично не призводить до збільшення прибутку, оскільки ціна такого розширення може бути надмірно високою. Можлива ситуація, коли банк-лідер не є явно вираже-ним, тоді як лідери слід розглядати кілька банків («десятка», «двадцятка»). По-третє, розробляти заходи щодо запобігання втраті існуючих ринкових позицій. Сукупність таких заходів становить зміст «оборонної стратегії банку».

Існують такі види «оборонної стратегії банку»: позиційна оборона, флангова оборона, випереджаюча оборона, оборона з контрнаступом, мобільна оборона, стискаюча оборона.

Позиційна оборона спрямована на створення важко перебор-них бар'єрів навколо своєї поточної позиції; у чистому вигляді рідко має успіх, оскільки повинна супроводжуватися радикаль-ною зміною продуктової, збутової, цінової політики, динамічним пристосуванням до змін зовнішнього середовища. Кращим мето-дом оборони є безперервне оновлення продуктового ряду банку.

Флангова оборона спрямована на захист найбільш уразливих місць у позиціях банку на ринку, куди, насамперед, можуть на-правити свої атаки конкуренти.

Випереджаюча оборона заснована на випереджаючих діях, які роблять потенційну атаку банків-конкурентів неможливою або істотно послаблюють її.

Оборона з контрнаступом використовується банком-лідером, якщо випереджаюча і флангова оборонні стратегії не надали ба-жаного результату. Сутність полягає в тому, що банк-лідер ро-бить паузу, щоб побачити слабкі місця конкурента, який атакує, після чого спрямовує власні зусилля саме на них.

Мобільна оборона спрямована на поширення своєї діяльності на нові ринки з метою створення плацдарму для майбутніх оборонних і атакуючих дій. Шляхом розширення ринку і виходу на нові ринки банк-лідер переміщує фокус своїх дій із поточного продуктового портфеля до більш повного розуміння глибинних запитів клієнтів, які торкаються всього спектру технологічних можливостей банківської справи. Оскільки потенціал банку-лідера значний, такі дії роблять мало перспективними атаки з боку конкурентів.

Стискаюча оборона заснована на «відданні» слабких ринко-вих сегментів конкурентам при одночасній концентрації ресур-сів банку-лідера на найбільш вагомих і сильних, що дозволяє заощаджувати ресурси, раціонально використовувати бюджет маркетингу.

Банк — претендент на позиції лідера (банк-претендент) пра-гне збільшити свою ринкову частку та увійти до кількості ліде-рів. Такому банкові необхідно мати визначені переваги над бан-ком-лідером (якісно новий продукт або послугу, більш гнучку цінову політику). Залежно від міцності ринкових позицій банку-лідера і власних можливостей, банк-претендент може досягти ці-лей шляхом реалізації атакуючих стратегій.

Атакуюча стратегія — конкурентна стратегія, що викорис-товується банком-претендентом для досягнення ринкових пози-цій лідера. Існує п’ять типів атакуючих стратегій:

1)         фронтальна атака характеризується активними діями бан-ку-претендента, спробами перевершити лідера за сильними ас-пектами його діяльності (за продуктами чи послугами, за реклам-ними заходами, за ціною тощо). Для її реалізації банк-претендент повинен мати більший обсяг ресурсів і можливість вести тривалі «бойові дії»;

2)         флангова атака характеризується елементом несподіванки; спрямована на слабкі місця в діяльності банку-лідера; банк-претендент концентрує зусилля на одержанні переваг саме в слаб-ких місцях;

3)         атака з оточенням припускає атаку за всіма напрямками діяльності банку-лідера, що змушує його тримати багатопланову оборону; застосовується, коли банк-претендент намагається (і має можливість) за короткий термін зломити волю лідера до опору. Один з варіантів такої стратегії — значне (на порядок і більше) розширення кількості модифікацій банківських продуктів і пос-луг з одночасним різким розширенням діапазону цін;

4)         обхідна атака — вид непрямої атаки, що реалізується, за-звичай, в одному з таких напрямків: диверсифікованість банків-ської діяльності; освоєння нових ринків у географічному розрізі; здійснення нового технологічного стрибка. Після досягнення пе-реваг на найбільш «доступних» ринках, здійснюється атака на основні галузі діяльності конкурента;

5)         партизанська атака полягає у незначних періодичних атаках з метою деморалізації банку-лідера, розвитку в нього почуття непевності (вибіркові зниження цін та інтенсивне про-сування продуктів і послуг, використання слабких, із правової

точки зору, місць у діяльності конкурента). Таку стратегію, за-звичай, використовують невеликі банки проти більш великих конкурентів.

Банк — ринковий ііослідовник (банк-послідовник) прово-дить політику просування за банком-лідером, воліє зберігати свою ринкову частку, не приймаючи ризикованих рішень. Однак це не говорить про те, що банк-послідовник проводить пасивну політику. У цьому випадку стратегія розширення діяльності за-стосовується, але не викликає активної протидії з боку конкурен-тів. Переваги позицій банку-послідовника полягають у тому, що він може спиратися на досвід ринкових лідерів, копіювати та по-ліпшувати продуктовий ряд і маркетингові інструменти банку-лідера, звичайно при меншому рівні інвестицій і ризику. Така стратегія може забезпечити досить високий рівень прибутковості. Банки-послідовники зазвичай атакують банки, які претендують на позиції лідерів.

Банк, що знайшов вільну ринкову нішу, обслуговує незнач-ні цільові сегменти, які конкуренти або не помітили, або не взяли до уваги.

Ринкова ніша — це сегмент у сегменті. Ринкові ніші можуть бути досить прибутковими за рахунок високого рівня задово-лення специфічних потреб обмеженого кола клієнтів за підви-щеними цінами. Щоб знизити ризик від діяльності в одній ніші, доцільно шукати кілька ніш. Бажано, щоб ринкова ніша мала по-тенціал росту, не викликала інтересу сильних конкурентів, і щоб банк мав істотну підтримку з боку клієнтів.

Оскільки банківський сектор характеризується великою кіль-кістю банків, відстеження особливостей діяльності всіх досить трудомістке і непотрібне завдання. Тому виникає необхідність звуження кола досліджуваних банків-конкурентів або виявлення пріоритетних конкурентів.

Отже, пріоритетними конкурентами для банка-лідера є інші лідери і банки-претенденти, для банків-претендентів - інші пре-тенденти і деякі банки-лідери. Очевидно, що банки-лідери і бан-ки-претенденти, з одного боку, і банки, що знайшли вільну рин-кову нішу, з іншого боку, перебувають в різних «вагових категоріях» і їхні інтереси істотно не перетинаються.

Процес виявлення пріоритетних конкурентів доповнюється конкретизацією їхніх ринкових стратегій, схожостей і відмін-ностей продуктових рядів, клієнтських сегментів, кредитно-інвестиційних і депозитних портфелів, регіональної мережі тощо.