Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
3.5. ВИЯВЛЕННЯ ПРІОРИТЕТНИХ БАНКІВ-КОНКУРЕНТІВ : Банківський маркетинг підручник : Бібліотека для студентів

3.5. ВИЯВЛЕННЯ ПРІОРИТЕТНИХ БАНКІВ-КОНКУРЕНТІВ


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 

магниевый скраб beletage

Для кожного елемента продуктового портфеля банку варто ідентифікувати пріоритетних конкурентів, тобто комерційні банки, ринкові позиції яких досить міцні, частка ринку висока, філійна мережа охоплює всі регіони тощо.

Пріоритетність банків-конкурентів повинна бути погоджена з напрямком стратегічного розвитку цього банку. Залежно від своєї ролі в конкурентній боротьбі банки можуть бути роз-поділені на чотири групи: ринковий лідер, претендент на позиції лідера, ринковий послідовник і банк, що знайшов вільну ринкову нішу.

Банк — ринковий лідер характеризується найбільшою рин-ковою часткою в сегменті визначеного продукту або послуги або на ринку загалом. Такі банки, зазвичай, є лідерами в галузі ціно-вої політики, розробки нових продуктів і послуг, використання різноманітних розподільчих систем, оптимізації витрат на мар-кетинг.

Для того, щоб залишатися ринковим лідером банк повинен діяти на трьох фронтах. По-перше, розширювати ринок шляхом залучення нових клієнтів, шляхом пошуку нових сфер застосу-вання власних продуктів і послуг, шляхом створення якісно но-вих продуктів і послуг або шляхом освоєння нових сфер діяль-ності (концентрації зусиль на нетрадиційних банківських продуктах і послугах). По-друге, збільшувати ринкову частку, враховуючи, що це автоматично не призводить до збільшення прибутку, оскільки ціна такого розширення може бути надмірно високою. Можлива ситуація, коли банк-лідер не є явно вираже-ним, тоді як лідери слід розглядати кілька банків («десятка», «двадцятка»). По-третє, розробляти заходи щодо запобігання втраті існуючих ринкових позицій. Сукупність таких заходів становить зміст «оборонної стратегії банку».

Існують такі види «оборонної стратегії банку»: позиційна оборона, флангова оборона, випереджаюча оборона, оборона з контрнаступом, мобільна оборона, стискаюча оборона.

Позиційна оборона спрямована на створення важко перебор-них бар'єрів навколо своєї поточної позиції; у чистому вигляді рідко має успіх, оскільки повинна супроводжуватися радикаль-ною зміною продуктової, збутової, цінової політики, динамічним пристосуванням до змін зовнішнього середовища. Кращим мето-дом оборони є безперервне оновлення продуктового ряду банку.

Флангова оборона спрямована на захист найбільш уразливих місць у позиціях банку на ринку, куди, насамперед, можуть на-правити свої атаки конкуренти.

Випереджаюча оборона заснована на випереджаючих діях, які роблять потенційну атаку банків-конкурентів неможливою або істотно послаблюють її.

Оборона з контрнаступом використовується банком-лідером, якщо випереджаюча і флангова оборонні стратегії не надали ба-жаного результату. Сутність полягає в тому, що банк-лідер ро-бить паузу, щоб побачити слабкі місця конкурента, який атакує, після чого спрямовує власні зусилля саме на них.

Мобільна оборона спрямована на поширення своєї діяльності на нові ринки з метою створення плацдарму для майбутніх оборонних і атакуючих дій. Шляхом розширення ринку і виходу на нові ринки банк-лідер переміщує фокус своїх дій із поточного продуктового портфеля до більш повного розуміння глибинних запитів клієнтів, які торкаються всього спектру технологічних можливостей банківської справи. Оскільки потенціал банку-лідера значний, такі дії роблять мало перспективними атаки з боку конкурентів.

Стискаюча оборона заснована на «відданні» слабких ринко-вих сегментів конкурентам при одночасній концентрації ресур-сів банку-лідера на найбільш вагомих і сильних, що дозволяє заощаджувати ресурси, раціонально використовувати бюджет маркетингу.

Банк — претендент на позиції лідера (банк-претендент) пра-гне збільшити свою ринкову частку та увійти до кількості ліде-рів. Такому банкові необхідно мати визначені переваги над бан-ком-лідером (якісно новий продукт або послугу, більш гнучку цінову політику). Залежно від міцності ринкових позицій банку-лідера і власних можливостей, банк-претендент може досягти ці-лей шляхом реалізації атакуючих стратегій.

Атакуюча стратегія — конкурентна стратегія, що викорис-товується банком-претендентом для досягнення ринкових пози-цій лідера. Існує п’ять типів атакуючих стратегій:

1)         фронтальна атака характеризується активними діями бан-ку-претендента, спробами перевершити лідера за сильними ас-пектами його діяльності (за продуктами чи послугами, за реклам-ними заходами, за ціною тощо). Для її реалізації банк-претендент повинен мати більший обсяг ресурсів і можливість вести тривалі «бойові дії»;

2)         флангова атака характеризується елементом несподіванки; спрямована на слабкі місця в діяльності банку-лідера; банк-претендент концентрує зусилля на одержанні переваг саме в слаб-ких місцях;

3)         атака з оточенням припускає атаку за всіма напрямками діяльності банку-лідера, що змушує його тримати багатопланову оборону; застосовується, коли банк-претендент намагається (і має можливість) за короткий термін зломити волю лідера до опору. Один з варіантів такої стратегії — значне (на порядок і більше) розширення кількості модифікацій банківських продуктів і пос-луг з одночасним різким розширенням діапазону цін;

4)         обхідна атака — вид непрямої атаки, що реалізується, за-звичай, в одному з таких напрямків: диверсифікованість банків-ської діяльності; освоєння нових ринків у географічному розрізі; здійснення нового технологічного стрибка. Після досягнення пе-реваг на найбільш «доступних» ринках, здійснюється атака на основні галузі діяльності конкурента;

5)         партизанська атака полягає у незначних періодичних атаках з метою деморалізації банку-лідера, розвитку в нього почуття непевності (вибіркові зниження цін та інтенсивне про-сування продуктів і послуг, використання слабких, із правової

точки зору, місць у діяльності конкурента). Таку стратегію, за-звичай, використовують невеликі банки проти більш великих конкурентів.

Банк — ринковий ііослідовник (банк-послідовник) прово-дить політику просування за банком-лідером, воліє зберігати свою ринкову частку, не приймаючи ризикованих рішень. Однак це не говорить про те, що банк-послідовник проводить пасивну політику. У цьому випадку стратегія розширення діяльності за-стосовується, але не викликає активної протидії з боку конкурен-тів. Переваги позицій банку-послідовника полягають у тому, що він може спиратися на досвід ринкових лідерів, копіювати та по-ліпшувати продуктовий ряд і маркетингові інструменти банку-лідера, звичайно при меншому рівні інвестицій і ризику. Така стратегія може забезпечити досить високий рівень прибутковості. Банки-послідовники зазвичай атакують банки, які претендують на позиції лідерів.

Банк, що знайшов вільну ринкову нішу, обслуговує незнач-ні цільові сегменти, які конкуренти або не помітили, або не взяли до уваги.

Ринкова ніша — це сегмент у сегменті. Ринкові ніші можуть бути досить прибутковими за рахунок високого рівня задово-лення специфічних потреб обмеженого кола клієнтів за підви-щеними цінами. Щоб знизити ризик від діяльності в одній ніші, доцільно шукати кілька ніш. Бажано, щоб ринкова ніша мала по-тенціал росту, не викликала інтересу сильних конкурентів, і щоб банк мав істотну підтримку з боку клієнтів.

Оскільки банківський сектор характеризується великою кіль-кістю банків, відстеження особливостей діяльності всіх досить трудомістке і непотрібне завдання. Тому виникає необхідність звуження кола досліджуваних банків-конкурентів або виявлення пріоритетних конкурентів.

Отже, пріоритетними конкурентами для банка-лідера є інші лідери і банки-претенденти, для банків-претендентів - інші пре-тенденти і деякі банки-лідери. Очевидно, що банки-лідери і бан-ки-претенденти, з одного боку, і банки, що знайшли вільну рин-кову нішу, з іншого боку, перебувають в різних «вагових категоріях» і їхні інтереси істотно не перетинаються.

Процес виявлення пріоритетних конкурентів доповнюється конкретизацією їхніх ринкових стратегій, схожостей і відмін-ностей продуктових рядів, клієнтських сегментів, кредитно-інвестиційних і депозитних портфелів, регіональної мережі тощо.