9.3. Основні форми організаційної структури проектів


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 

Загрузка...

"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" - одне з базових понять менеджменту, тіс-но пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інфо-рмації і прийняття управлінських рішень), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що протікають у ній, здійснювалися вчасно і якісно. Тому принципам і методам побудови структур управління надається особлива увага.

У цілому під структурою управління розуміють упорядко-вану сукупність стійко взаємозалежних елементів, що забезпечу-ють функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Во-на також є формою поділу і кооперації управлінської діяльності, у рамках якої здійснюється реалізація відповідних функцій, спрямованих на досягнення висунутої у проекті мети. 3 цих по-зицій структуру управління доцільно розглядати як систему оп-тимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відпові-дальності, порядку і форм взаємодії між її елементами.

Відносини між елементами структури управління підтри-муються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонталь-ні і вертикальні. Перші мають характер узгодження і є однорівне-вими. Другі - це відносини підпорядкування, що передбачають наявність декількох рівнів управління. При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і низові ланки (менеджери, що безпосередньо керують роботою виконавців). При трьох і більш рівнях формується сере-дній шар, що у свою чергу може складатися з декількох рівнів. У структурі управління організацією розрізняють лінійні і функціо-нальні зв'язки.

Лінійна структура управління передбачає прямий вплив на керований об'єкт і зосередження в одних руках всіх управлінсь-ких функцій. Поділ праці між керівниками відбувається за прин-ципом розподілу не функцій, а об'єктів управління. Кожен ліній-ний керівник цілком відповідає за діяльність організації або її

структурних підрозділів. Така організаційна структура характе-ризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємовідносин ла-нок. Але вона потребує високої компетенції керівництва у всіх аспектах діяльності, тому може використовуватись у стабільних умовах при здійсненні стосовно простої діяльності.

Функціональна структура управління передбачає дроб-лення функцій управління не за об'єктами, а за їх видами. Управ-лінські функції зосереджуються в руках кваліфікованих спеціалі-стів, кожен з яких керує діяльністю працівників в межах своєї компетенції. Порівняно з лінійною, така структура не вимагає від керівників знання всіх сторін менеджменту, дозволяє вирішувати проблеми більш компетентно. Але неминуче збільшення зв'язків може призвести до множинності у підпорядкуванні, дублювання або сперечливості розпоряджень різних спеціалістів, тощо.

Через існуючі недоліки ні лінійна, ні функціональна струк-тура управління на практиці в чистому вигляді не використову-ються, а поєднуються у різних комбінаціях.

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони особливо ефективні там, де необхідно виконувати багато процедур і операцій, що повторюють-ся, при відносній стабільності управлінських задач і функцій. За до-помогою жорсткої системи зв'язків забезпечується чітка робота ко-жної підсистеми й організації в цілому. Водночас виявилися й істот-ні недоліки, серед яких відзначають такі: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогре-су; повільну передачу і переробку інформації через безліч пого-джень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.

Світовий розвиток менеджменту спричинив появу дивізій-них організаційних структур. Прагнучи підвищити гнучкість і пристосовність до змін у зовнішньому середовищі, великі ком-панії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з на-данням їм певної самостійності в здійсненні оперативного управ-ління. При цьому всі найважливіші загалькорпоративні питання вирішувались центральним апаратом, що розробляв стратегію ро-звитку організації в цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових досліджень і розробок.

Для побудови дивізійної структури управління необхідно здійснити поділ організації на елементи та блоки та їх групування за такими принципами:

•          групування за видом діяльності базується на подібно-сті функцій, навичок і робочих процесів. Перевагами та-кого групування є поширення корисних навичок, мож-ливість спеціалізації і стандартизації, а також мінімум дублювання. Серед недоліків - недостатня орієнтація на ринок, бюрократизм та організаційна інертність. Як правило, групування за видом діяльності використову-ється для окремих ліній, що виготовляють базові проми-слові товари.

•          групування за кінцевим продуктом базується на про-дукції і послугах. Кожен працівник такої групи виконує різні операції, користується різними навичками і проце-сами, але працює на один і той же кінцевий результат. Це дозволяє швидко реагувати на ринкові зміни, а також зосередити обмежені ресурси на отримання конкретних кінцевих результатів. Недоліком є дублювання ресурсів та можливі незручності для тих покупців, які хочуть придбати в одної організаційної групи більше, ніж один продукт.

•          групування за сегментом покупців або ринковим се-гментом об'єднує працівників з різними навичками для виробництва різних кінцевих продуктів. Однак при цьому всі працівники обслуговують одних і тих самих покупців, працюють на одних і тих самих ринках та в одних і тих самих географічних регіонах. Перевагами такого групування є чудове розуміння ринків, володіння інформацією про ринок, а також високий рівень обслу-говування покупців. Недоліком є дублювання процесів.

•          групування за бізнес-процесами розподіляє людей на групи, які відповідають за весь бізнес-процес, від отри-мання замовлення до доставки товару. Перевагами тако-го групування є максимальна увага до покупця, ефекти-вніша оцінка результатів діяльності компанії та приш-видшення надходження товару на ринок. Однак подібне

групування радикально відрізняється від традиційних

організаційних структур, тому користатися ним може

виявитися справою складною і дорогою.

Сьогодні більшість підприємств побудовані на одному з цих

чотирьох основних принципів чи їх поєднанні залежно від стра-

тегічних цілей компанії.

В усіх згаданих типах організаційних структур існують складні відносини взаємозалежності. Будь-які зміни однієї із складових системи (кількості елементів і рівнів, характеру зв'яз-ків і повноважень) викликають необхідність перегляду всіх ін-ших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про введення в систему нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно дати відпо-відь на такі питання:

•          які завдання буде вирішувати новий відділ?

•          кому він буде безпосередньо підлеглий?

•          які органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію?

•          на яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба?

•          якими повноваженнями наділяються працівники но-вого відділу?

•          які форми зв'язків повинні бути встановлені між но-вим відділом та іншими відділами?

Відповіді на ці питання повинні знайти відображення в ор-ганізаційній структурі.

До структури управління висувається безліч вимог, що відо-бражають її ключове для менеджменту значення. Вони врахову-ються в принципах формування організаційних структур управ-ління, головні з яких можуть бути сформульовані в такий спосіб.

1.         Організаційна структура управління повинна насамперед віддзеркалювати мету і задачі організації, а отже, бути підлеглою виробництву і його потребам.

2.         Варто передбачати оптимальний поділ праці між органа-ми управління й окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, a також належну спеціалізацію.

3.         Формування структури управління слід пов'язувати з ви-значенням повноважень і відповідальності кожного пра-цівника й органу управління, із установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4.         Між функціями й обов'язками, з одного боку, і повнова-женнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтри-мувати відповідність, порушення якої призводить до кра-ху системи управління в цілому.

5.         Організаційна структура управління покликана бути аде-кватною соціально-культурному середовищу. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управ-ління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність урахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різних факторів впливу.

Головний фактор, що визначає можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації різняться за багатьма критеріями. їх велика розмаїтість визначає множинність підходів до побудови управлінських структур. Під-ходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, вели-ких, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєво-го циклу, що мають різний рівень поділу і спеціалізації праці, йо-го кооперування й автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі. Зрозуміло, що структура управління великими підприємст-вами більш складна порівняно з тією, яка потрібна невеликій фі-рмі, де усі функції менеджменту інколи зосереджуються в руках одного - двох членів організації. Разом із зростанням організації, а отже, і обсягу управлінських робіт, розвивається поділ праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, з управління пер-соналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злаго-джена робота яких вимагає посилених координації і контролю.

Існує зв'язок між обраною підприємством стратегією і ти-пом організаційної структури. Наприклад, при наступальній стра-тегії, що спрямовується на забезпечення росту на традиційному ринку, найбільш оптимальною є дивізійна організаційна структу-ра. Оборонна стратегія, що має на меті захистити ринок від кон-курента, потребує лінійно-функціональної структури.

Формування мережі зв'язків між елементами організаційної структури здійснюється під впливом таких внутрішніх і зовніш-ніх факторів, як форми і системи оплати праці, характер техніч-ного обслуговування, інноваційні та інтеграційні процеси, міжга-лузеві та внутрігосподарські зв'язки, тощо.

Важливо звернути увагу на сполучення структури управлін-ня з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерід-ко забувають проектанти і фахівці, що вирішують завдання удо-сконалення управлінських структур. На стадії зародження органі-зації управління переважно здійснюється самим підприємцем. На стадії росту відбувається функціональний поділ праці між мене-джерами. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду зви-чайно розробляються заходи для удосконалювання управлінської структури відповідно до потреб і тенденцій у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або цілком руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація.

На формування структури управління впливають зміни ор-ганізаційних форм, у яких функціонують підприємства. Так, при його входженні до складу об'єднання, асоціації, концерну відбу-вається перерозподіл управлінських функцій, тому мусить зміни-тись і структура управління.

Структура управління міцно пов'язана з науково-технічним прогресом, удосконаленням технології і організації виробництва. Важливий фактор - рівень розвитку на підприємстві інформацій-ної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електрон-ного інтелекту", тобто до зростання кількості персональних ком-п'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні під-приємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт з ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься насамперед до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальненню результатів діяльності окре-мих співробітників. Прямим результатом використання локаль-них мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні кількості рівнів управління на підприємстві.

Розглянуті традиційні організаційні структури, що на сьогодні є переважаючими, характеризують як бюрократичні. В загальному

вони характеризуються раціональністю, відповідальністю та ієрар-хічністю. Бюрократичні системи довели свою ефективність в органі-заціях, де необхідно було забезпечити чітку, злагоджену роботу ве-ликих колективів працівників, об'єднаних спільною метою. Такі структури дозволяють успішно мобілізувати енергію людей та коо-перувати їх працю. Але їм притаманні і недоліки, особливо відчутні в сучасних умовах економічного розвитку.

На жаль, бюрократичний тип структури не сприяє зростан-ню потенціалу працівників, кожен з яких використовує тільки ту частину своїх можливостей, яка безпосередньо вимагається хара-ктером роботи, яка виконується. Важливо також враховувати, що оскільки питання стратегії та тактики розвитку організації вирі-шуються на найвищому рівні, а всі інші зайняті лише виконанням рішень, то втрачається загальний інтелект організації, який сьо-годні розглядається як важливий фактор успішного управління.

Ще один недолік бюрократичних систем - неможливість управляти процесами змін, спрямованих на вдосконалення робо-ти. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їх розвиток характеризується нерівномірністю і різ-ною швидкістю. У результаті виникають протиріччя між окреми-ми часинами структури, неузгодженість в їх діях та інтересах, що сповільнює процес розвитку підприємства і в цілому.

При управлінні проектами найбільш раціональним є вико-ристання принципів адаптивної (гнучкої, органічної) структури, яка характеризується відсутністю бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутністю детального поділу праці за видами, нечіткістю рівнів управління, децентралізацією прийняття рішень, індивідуальною відповідальністю кожного ро-бітника за загальні результати діяльності. Адаптивні системи, як правило, мають такі ознаки, що відрізняють їх від бюрократичних організаційних систем управління:

•          здатність порівняно легко змінювати свою форму, прис-тосовуватися до умов, що змінюються;

•          орієнтація на пришвидшену реалізацію складних проек-тів, комплексних програм, рішення складних проблем;

•          обмежена дія в часі, тобто формування на тимчасовій ос-нові на період вирішення проблеми, виконання проекту, програми;

•          створення тимчасових органів керування.

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні, матричні, програмно-цільові, проблемно-цільові струк-тури, які засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні).

Організації, діяльність яких полягає в реалізації різноманіт-них проектів, як правило, мають такі адаптивні, проектно-орієнтовані структури управління (консалтингові, інжинірингові, будівельні компанії). При цьому структура управління організації розглядається як засіб управління проектами.

Проте більшість організацій у своїй щоденній роботі не за-ймаються здійсненням проектів (виробничі, торгівельні, фінансо-ві компанії). Відсутність у них проектно-орієнтованих систем управління ускладнює виконання проекту. В такому випадку створюють окремі проектні структури.

Проектні структури — це структури управління комплекс-ними видами діяльності, що через їх вирішальне значення для пі-дприємства вимагають забезпечення безупинного координуючого й інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях витрат, термі-нів і якості робіт. Під проектною структурою управління розумі-ють тимчасову структуру, створювану для вирішення конкретної комплексної задачі (розробки проекту і його реалізації).

Управління проектами більшою чи меншою мірою відокре-млене від існуючої організаційної структури. Для успіху проекту важливу роль відіграє правильне позиціювання проектної струк-тури в структурі підприємства.

Традиційно керівник підрозділу в будь-якій великій компанії в рамках організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов'язків і несе відповідальність за різноманітні аспекти декількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції і послуг. Неми-нуче, що в цих умовах навіть гарний керівник буде на певні види ді-яльності звертати більше уваги, а на інші — менше. У результаті неможливість врахувати всі особливості, усі деталі проектів може призвести до найсерйозніших наслідків. Тому для того, щоб керува-

ти проектами і, насамперед, великомасштабними, використовуються спеціальні проектні структури управління.

Проектні структури, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних і інших пи-тань, і, з іншого боку, діяльність різних функціональних і ліній-них підрозділів. До таких проектів можна віднести будь-які про-цеси цілеспрямованих змін у господарській системі, наприклад, реконструкцію виробництва, розробку й освоєння нових видів продукції і технологічних процесів, будівництво об'єктів і т. д.

Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованих співробітників різних галузей для здійснення проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Існує кілька типів проектних структур. Яко одну з їх різно-видів можна привести так звані чисті проектні структури управ-ління, що припускають формування спеціального підрозділу — проектної команди, що працює на тимчасовій основі.

До складу таких тимчасових груп включають необхідних фахі-вців, одні з яких є постійними членами проектної команди, а інші -залученими для виконання певного етапу. Керівник проекту наділя-ється проектними повноваженнями (повною владою і правами конт-ролю в рамках конкретного проекту). Він відповідає за усі види дія-льності від початку до повного завершення проекту або якої-небудь його частини. В його функції входить визначення концепції і цілей проектного управління, формування проектної структури, розподіл завдання між фахівцями, планування й організація виконання робіт, координація дій виконавців. Йому цілком підлеглі всі члени коман-ди і усі виділені для проекту ресурси. До повноважень керівника проекту входить відповідальність за планування проекту, за скла-дання графіка, за хід виконання робіт, за витрату виділених ресурсів, за матеріальне заохочення працюючих. Після завершення проекту структура розпадається, а персонал переходить у нову проектну структуру або повертається на свою постійну посаду (при контракт-ній роботі — звільняється).

Часто тимчасова група фахівців у сутності являє собою зме-ншену за масштабами копію постійної функціональної структури. Проте проектні структури управління можуть формуватися і за іншими підходами. В будь-якому випадку вони впливають на структуру підприємства і тим самим на стратегічне та оперативне планування.

При створенні організаційної структури управління проек-том слід враховувати такі фактори:

•          питома вага стереотипних, таких що часто повторю-ються і нових проектів;

•          складність проекту та особливості його реалізації;

•          кількість та частота здійснення проектів;

•          тривалість проектів;

•          кваліфікація персоналу;

•          масштабність, але не абсолютна, а відносна порівняно із загальними обсягами виробництва підприємства чи його підрозділів;

•          комерційна значимість проектів;

•          тип існуючої організаційної структури.

Чим вагоміше комерційне значення та масштаби проектів, чим більше в них нового, тим більш необхідним є використання проект-но-орієнтованих організаційних структур. Водночас для управління стереотипними проектами можна обійтись їх координацією в рам-ках функціональної структури організації. Між використанням для управління проектами існуючої функціональної структури і чисти-ми, виокремленими проектними структурами важливе місце займа-ють матричні організаційні структури (рис. 9.10).

типи проектів

 

/           \                                                         

                                   чисті проектні структури    

                        матричні       

           

                        структури       ;          

                                  

                       

                        f          

           

           

            функціональні                                  

                        структури                  

                        <                                 )          

                                                                       ►

масштабність

Рис. 9.10. Залежність виду організаційної структури управління проектом від його характеристик

Матрична структура управління створюється на принци-пах подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - без-посередньому керівнику функціонального підрозділу, який надає персонал для виконання проекту, з іншого - керівнику тимчасо-вої групи, який наділений відповідними повноваженнями. За та-ких умов керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з членами проектної групи та з іншими працівниками функціона-льних підрозділів, що підпорядковуються йому тимчасово і з об-меженого кола питань (при цьому зберігається їх підлеглість без-посереднім керівникам підрозділів). Матричні структури за сту-пенем відмінності від функціональної структури поділяють на слабкі, збалансовані та сильні.

Між розглянутими організаційними структурами, що вико-ристовуються при управлінні проектами, існують істотні відмін-ності за рядом характеристик (табл. 9.3).

ТаблицяЯ.З

 

            Характеристики організаційних структур управління проектами         

Характери-тики        Організаційні структури

 

            функціо-нальна         матрична       проектна

 

           

            слабка збалансована сильна           

 

Повноваження кері-вника проекту            слабкі  обмежені        від слабких до середніх        від   сере-дніх      до значних          значні або абсолютні

Персонал, що повні-стю зайнятий проек-том      відсутній        0-25 %            15-60 %          50-90 %          80-100 %

Виконання проекту керівником      Часткова зайнятість  Часткова зайнятість  Повна зайня-тість     Повна зайня-тість     Повна зайня-тість

Виконання проекту командою        Часткова зайнятість  Часткова зайнятість  Часткова за-йнятість            Повна зайня-тість     Повна зайня-тість

У функціональній та в слабкій матричній структурах ке-

рівника проекту зазвичай називають координатором проекту че-рез обмеженість його повноважень. Ці структури дуже близькі між собою і різняться наявністю персоналу, повністю зайнятого проектом. Використання таких структур є доцільним для вико-нання нескладних проектів, коли можна виконувати різні роботи та просуватись етапами життєвого циклу проекту в різних під-розділах підприємства практично незалежно один від одного.

Протилежністю функціональній є чиста проектна струк-тура, в якій члени команди повністю звільняються від інших ро-біт, а менеджер проекту має абсолютні повноваження та несе по-вну відповідальність за виконання проекту. Ці структури мають велику гнучкість, досить прості та економічні. Вони дозволяють підприємству паралельно розробляти декілька проектів, не змі-нюючи звичної структури управління.

Кожне підприємство в праві обирати свою власну стратегію здійснення проекту і відповідну організаційну структуру управ-ління. Універсальних, безапеляційних шляхів вирішення цієї проблеми не існує.

На завершення слід зазначити, що сьогодення характеризу-ється розробкою і впровадженням нових організаційних структур управління. Ці пошуки супроводжуються самими різноманітними

комбінаціями вже відомих видів, пристосованими до конкретних умов їх використання. Основна тенденція полягає в тому, що но-востворена структура є більш простою та гнучкою порівняно з попередньою. При цьому ефективні структури управління повин-ні мати такі характеристики:

1.         Зменшення величини підрозділів та комплектація їх висококваліфікованим персоналом;

2.         Зменшення кількості рівнів управління;

3.         Групова організація праці як основа нової структури управління;

4.         Орієнтація поточної діяльності на запити споживачів;

5.         Швидка реакція на зміни;

6.         Висока продуктивність та низькі витрати;

7.         Висока якість продукції.