9.1. Суть та зміст управління проектами


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 

Загрузка...

В останні десятиріччя управління проектами стало досить спе-ціалізованим видом діяльності, який характеризується підвищеною складністю і ризикованістю. Як наука, управління проектами об'єднує спеціальні та універсальні знання, що використовуються в процесі розробки та реалізації бізнесових ідей. Спеціальні знання ві-дображають особливості тої сфери діяльності, де здійснюється про-ект. Загальні закономірності притаманні всім проектам, незалежно від галузі їх реалізації. Саме вони є підґрунтям відокремлення управління проектами в самостійну дисципліну.

Управління проектами - процес керівництва та координації людських, матеріальних та фінансових ресурсів протягом життє-вого циклу проекту шляхом застосування сучасних методів та те-хніки управління для досягнення поставленої в проекті мети. Управління проектом передбачає реалізацію цілого комплексу взаємозалежних робіт в інтересах реалізації проекту.

Елементами системи управління проектами, як і будь-якої системи управління, є цілі, принципи, функції, методи, організа-ційна структура, інформаційне забезпечення управління. Базою функціонування такої системи є її принципи, що охоплюють ос-новні керівні ідеї, правила і орієнтири, у рамках яких здійснюєть-ся управління проектами.

Весь процес управління складається з відособлених, але тіс-но пов'язаних частин - функцій. У загальній своїй сукупності во-ни створюють функціональну систему управління, в якій відо-бражається зміст процесу управління проектом з урахуванням всіх притаманних йому специфічних умов здійснення. В основу цієї системи завжди закладаються особливості спеціального про-екту, що здійснюється.

Функціями управління є види цілеспрямованої діяльності щодо проекту, які зумовлені кооперацією і поділом праці серед управлінського персоналу. їх класифікація передбачає розподіл загальної сукупності функцій на дві групи: загальні і конкретні (специфічні) функції.

Загальні функції вивчаються повною мірою в курсі менедж-менту. Кожна конкретна функція управління проектом є компле-ксною за своїм змістом і передбачає планування, організацію, ко-

ординування, мотивацію та контроль відокремлених об'єктів впливу. До конкретних функцій управління проектом відносять: управління підготовкою техніко-економічного обґрунтування, управління будівництвом, управління персоналом і т. д. їх пов-ний перелік залежить від складності проекту, його спеціалізації, масштабу та ряду інших факторів. Визначення змісту об'єктивно необхідних конкретних функцій управління за проектом є базою формування структури органів управління проектом.

У розділі 2 розглядаються головні ознаки проекту, а саме:

1)         спрямованість на досягнення мети;

2)         координоване виконання всіх дій;

3)         обмеженість у часі;

4)         унікальність.

Серед них особливої уваги з точки зору управління проек-тами заслуговує перша - спрямованість на досягнення висунутої мети. Саме мета має величезне значення в управлінні та в органі-зації підготовки і реалізації проекту. Вона виконує стимулюючу, орієнтаційну та контрольно-оцінювальну функції.

Ідея, яка буде основою спеціального проекту та на базі якої формуватиметься його мета, може виникнути з різних джерел. Як правило, її поява пов'язана з запитами та потребами спожива-чів. Опитування клієнтів як формальні, так і не формальні, мо-жуть підказати нові види товарів або послуг чи виявити напрями вдосконалення вже існуючої продукції.

Важливим джерелом ідей спеціальних проектів є конкурен-ція, яка постійно вимагає від підприємств вдосконалення продук-ції, умов її реалізації, обслуговування тощо. Розробка проектів поглинання одного підприємства іншим також базується на кон-курентній боротьбі.

Багато підприємств засновують науково-дослідні відділи для розробки нових товарів, виробництво яких технологічно можливе і які будуть здатні задовольнити існуючий попит. Коли таких від-ділів немає, то часто джерелом ідей спеціальних проектів стають працівники підприємства. Знаходячись у самому центрі виробни-чого процесу, вони можуть запропонувати проекти, спрямовані на зменшення витрат шляхом вдосконалення технології, органі-зації, управління тощо.

Ідея є підсумком прагнень, що спонукають до діяльності. Вона не визначає мету проекту, а є дороговказом просування вперед. Виникнення ідеї прийнято визнавати початком проекту, але більш раціонально розглядати існування проекту з моменту формування його мети.

Мета проекту - його конкретний кінцевий бажаний резуль-тат. Саме мета визначає напрям проекту, продукує пріоритетні цілі, формує дії, концентрує зусилля в конкретній сфері, створює рівні оцінки результатів. Формулювання мети є надзвичайно ва-жливим етапом управління спеціальним проектом.

Сформувати мету та завдання дозволяє об'єктивний і дета-льний аналіз умов реалізації задуму. При цьому можлива ситуа-ція, за якої поставлені цілі будуть дещо відрізнятися від ідеї, що спонукала розвиток проекту. Це є цілком нормальним і правомір-ним наслідком аналізу умов реалізації проекту та урахування мо-жливостей підприємства.

Як правило, формулюється не одна мета, а множинні цілі діяльності, які в сукупності створюють "дерево цілей". Дерево цілей - це графічне зображення зв'язків між цілями та засобами їх досягнення, побудоване за принципами дедуктивної логіки. Воно дозволяє представити повний обсяг взаємозв'язків майбут-ніх подій аж до зазначення переліку конкретних завдань та отри-мати інформацію про їх відносну важливість. При побудові дере-ва цілей використовують певні властивості цілей та дотримують-ся існуючих у теорії управління принципів (рис. 9.1).

 

            властивості   

множинність цілей   досяжність

ієрархічність   /прииципи     зрозумілість

ранжованість /формування  конкретність

мобілізаційність         цілей  вимірюваність однозначність перспективність взаємоузгодженість

Рис. 9.1 Прищипи формування цілей проекту

Основними вимогами до формулювання мети проекту є такі. Цілі повинні бути:

1)         конкретними й кількісно вимірюваними. Це дозволить до-сягти чіткого визначення вимог до учасників проектної команди, сформувати підґрунтя для наступних рішень, створити основу для об'єктивної оцінки подальшої практичної діяльності;

2)         зорієнтованими в часі, тобто чітко вказувати не лише на те, чого саме, а й коли фірма мусить досягти. Без цієї характерис-тики цілі не можна вважати конкретними;

3)         реалістичними і досяжними, тобто такими, що не вихо-дять за межі можливостей підприємства;

4)         узгодженими та взаємопов'язаними. Мета проекту зав-жди досягається за допомогою кількох підпорядкованих їй цілей. При цьому вони не повинні суперечити одна одній;

5)         сформульованими письмово. Тільки письмово зафіксовані цілі забезпечують дотримання всіх зазначених вимог до них та дають змогу повідомляти учасників проекту про їх зміст і етапи досягнення.

Сформульовані з урахуванням зазначених критеріїв цілі стають своєрідними нормативами, на підставі яких можна оціню-вати результати реалізації проекту.

Орієнтація проекту на досягнення висунутої мети потребує відповідної форми побудови процесу управління проектом, a са-ме - цільового управління, яке базується на таких положеннях:

1.         логічне обґрунтування декомпозиції головної мети на цілі нижчого рівня;

2.         узгодження дерева цілей з системою управління;

3.         використання цілей нижчого рівня як вихідної позиції та основи всіх наступних управлінських дій.

Цільове управління проектами має великі потенційні мож-ливості:

•          підвищує ефективність управління за допомогою конкре-тизації цілей та завдань для всіх рівнів;

•          визначає пріоритет цілей;

•          дозволяє оцінити ймовірність досягнення як нижчих, так і вищих цілей, виходячи з наявних ресурсів;

• допомагає обрати ефективні методи контролю і спрощує сам контроль.

Використання переваг цільового управління дає змогу до-тримуватись концепції проекту, яка визначає засади розробки, оцінки та реалізації проекту (рис. 9.2.).

 

Рис. 9.2. Складові кощещіїрозробки та оцінш ефективності проекту

Розроблений згідно з розглянутими концептуальними поло-женями проект буде ефективним тільки за умови його успішної реалізації, яка повною мірою залежить від рівня управління прое-ктом.

Щоб займати міцні позиції на ринку, кожному підприємству необхідно повсякчасно спостерігати за змінами в бізнесовому сере-довищі; стежити за конкурентами та за необхідності намагатися за-здалегідь пристосуватися до нових умов. Саме для цього й здійсню-ється розробка стратегії. У широкому розумінні стратегія — це ге-неральна довгострокова програма (спосіб) дій та порядок розподілу пріоритетів і ресурсів підприємства для досягнення ним своїх цілей. Вона визначає оптимальний набір правил і прийомів, які дозволяють досягти глобальних або локальних цілей.

У процесі розвитку підприємства особливу увагу надають стратегії управління проектом - загальному всебічному плану до-сягнення всіх цілей проекту. Саме такий план описує систему управлінських рішень, що визначають основні напрями розвитку спеціального проекту в цілому.

Процес розробки стратегії управління проекту, який назива-ється стратегічним плануванням, охоплює кілька етапів.

1.         Перед тим, як розпочинати будь-який проект необхідно

проаналізувати ситуацію. Такий аналіз, який звичайно називають

оцінкою загального стану, має включати:

а)         оцінку зовнішнього середовища, в якому буде здійснюва-

тися проект, а також аналіз пов'язаних із цим середовищем спри-

ятливих можливостей та загроз;

б)         визначення переваг і недоліків майбутнього проекту.

2.         На основі проведеного аналізу здійснюють постановку ці-

лей, тобто визначають що конкретно і коли саме підприємство

хоче досягти за допомогою проекту. Процес постановки цілей ві-

дбувається в два етапи:

а)         формулювання основних напрямів діяльності;

б)         постановка конкретних цілей проекту.

3.         Оскільки тієї самої мети можна досягти різними способами, то необхідно здійснити вибір способу її досягнення. А це передбачає визначення конкретних завдань. Стратегія за своїм змістом склада-ється з низки завдань, що в сукупності формують спосіб її досягнен-ня. При цьому підприємцеві необхідно розробити кілька варіантів стратегій, оцінити кожний з них та вибрати найкращий.

4.         Загальні завдання згодом розділяють на дрібніші складо-ві, що конкретизують та уточнюють напрям діяльності. Таку де-талізацію називають складанням плану дій.

При управлінні проектами особливої уваги потребують фак-тори впливу на інтенсивність конкуренції, а отже, і на успіх про-екту (рис. 9.3) Слід пам'ятати, що конкуренція тим менш перед-бачувана, чим більше різняться пріоритети конкуруючих підпри-ємств, їх місії, стратегії, проекти та потенціал управління.

Формуючи план управління проектами виділяють стратегіч-не та оперативне управління (рис. 9.4). Керівник проекту повинен постійно відслідковувати симптоми неефективного виконання планів проекту та реалізовувати заходи, спрямовані на усунення

проблем, що виникають. Успішне стратегічне управління вимагає передбачення низки ситуацій та впровадження запобіжних захо-дів (табл. 9.1)

 

 

 

 

 

збільшуеться кідькість конкурентів 

попит зростае повідьно      

умови господарювання в галузі спонукають до зниження ціни чи до зміни обся-

гів продажу та виробництва          

витрати споживачів є незначними у разі зміни ними товарів однієї марки на ін-

ш

одна чи кілька кампаній незадоволені своєю часткою ринку і докладають зу-

сидь ддя її збідьшення за рахунок конкурентів     

реалізація успішних стратегічних рішень забезпечує зростання прибутку

витрати, що потрібні для виходу з ринку, перевищують витрати на участь у

конкурентній боротьбі        

великі компанїі, що діють в інших галузях, придбають збанкрутілу фірму -конкурента

 

Рис. 9.3. Фактори впливу на інтенсивність конкурещії

 

Основні цілі

 

 

 

 

досягнення мети проекту, забезпечення реалізації проект

досягнення узгоджених орієнтирів, оптимальне використання ресурсів

Результати    

успіх або

ровал проекту

| стабільна поетапна реалізація проекту

            Проблеми     

Проектна команда, склад учасни-     Організаційна структура, забезпечен-

ків проекту, фінансування проек-     ня ресурсами, процедури управління,

ту, інформаційне забезпечення       аналіз інформації тощо        

 

 

 

Рис. 9.4. Стратегічне та оперативнеуправління проектом

 

Стратегічні запобіжні заходи

 

Таблиця9.1 зриву проекту

 

 

Симптоми     Причини        Запобіжні заходи

Відкладання рішень  Розробка стратегії проекту пе-        •    Розширення        повнова-

щодо проекту "на по-           реривається поточними справа-    жень керівника проекту

тім"      ми шдприємства       •    Збільшення       проектної команди

Затримка або негати-           Брак системного підходу до            •    Вдосконалення      плану-

вні результати вико- стратепчного планування прое-     вання проекту та розроб-

нання етапу проекту кту       ки  процедур управління проектом •    Стратегічний контроль

Продовження таблиці

Симптоми     Причини        Запобіжні заходи

Відмова або опір ре-алізацїі проекту          Невідповідність організаційної структури або способу мислен-ня меті проекту   •    Формування   компетент-ної проектної команди з урахуванням   командних ролей

Брак надійної інфор-мації     Інформаційна система не забез-печена стратегічною та опера-тивною інформацією. Недостатня швидкість обробки та аналізу інформації       •          Використання     експерт-

них оцінок

•          Впровадження  контролі-

нгу

•          Використання   автомати-

зованих    систем   управ-

ління

Таким чином, стратегія управління проектами передбачає максимально повний аналіз зовнішнього та внутрішнього середо-вища підприємства, що здійснює проект, та формування на цій основі його мети. Необхідно спланувати шляхи досягнення ви-значеної мети - встановити базові цілі (орієнтири). В рамках стратегії передбачається спланувати процес управління проектом, передбачити ситуації, що можуть призвести до зриву проекту та впровадити запобіжні заходи.

Проект містить багато видів діяльності, управління якими здійснюється різними методами та інструментами. Зрозуміло, що для керованості та успішної реалізації проекту необхідно поділи-ти всі види робіт та пов'язати їх між собою. Поділ проекту на іє-рархічні підсистеми та компоненти і є процесом структуризації. При цьому виділяють елементи системи, вказують їх підпорядко-ваність та взаємозв'язки (рис. 9.5).

 

            ПРОЕКТ       

            1         

i                       1                      t

Частина проекту 1                Частина проекту 2                Частина проекту N

                                                          

1                      ''                      1

Технологічний комплекс робіт 1                Технологічний комплекс робіт 2                Технологічний комплекс робіт М

                                                          

1                      ''                      1

Укрупнені види робіт 1                   Укрупнені види робіт 2                   Укрупнені види робіт К

                                                          

1                      ' '                     4

Детальна робота 1                Детальна робота 2                Детальна робота L

                                                          

4                      '           '                       4

Одинична робота 1              Одинична робота 2              Одинична робота Q

Рис. 9.5.   Загальна схема структури проекту

Структуризація проекту - невід'ємна частина процесів пла-нування, визначення цілей та формування організаційної струк-тури. її основними завданнями є:

•          перехід від загальної мети проекту до конкретних завдань кожного виконавця;

•          поділ проекту на керовані блоки;

•          розподіл відповідальностей за різними елементами проек-ту та їх узгодження з організаційною структурою управ-ління;

•          визначення кількості необхідних витрат - часу, матеріаль-них, трудових та фінансових ресурсів;

•          створення єдиної бази для планування, складання кошто-рисів та контролю за ресурсами;

•          узгодження показників виконання проекту з системою ве-дення бухгалтерського обліку;

•          формування бази даних для складання сіткових і календа-рних графіків.

Структуризацію проекту необхідно здійснювати особливо ретельно. Вона містить ряд етапів, що крок за кроком дозволяють досягти вказаних завдань.

Послідовність дій процесу структуризації проекту:

1.         Визначення проекту.

2.         Рівень деталізації.

3.         Структура процесу.

4.         Організаційна структура.

5.         Структура продукту.

6.         План бухгалтерських рахунків в організації.

7.         Структура розбиття проекту.

8.         Генеральний зведений план проекту.

9.         Матриця розподілу відповідальності.

 

10.       Робочий план бухгалтерських рахунків.

11.       Робочий сітьовий графік.

12.       Система наряд-завдань.

13.       Система звітності і контролю.

На першому етапі повинні бути повністю та чітко визначені характер, цілі і зміст, а також всі кінцеві продукти проекту з їх точними характеристиками. В цій ситуації доцільно використо-вувати ієрархію цілей. Наступний етап передбачає вибір різних рівнів деталізації і кількості рівнів елементів в структурі розбиття проекту. На етапі структури процесу повинна бути підготовлена схема життєвого циклу проекту. Організаційна схема проекту по-винна охоплювати всі групи або окремих осіб, які будуть працю-вати на проект. П’ятий етап передбачає схему розбиття на підси-стеми або компоненти. Наступний етап повинен ґрунтуватися на плані бухгалтерських рахунків, які існують на підприємстві, або на можливості їх коректування. Далі проводиться об’єднання чо-тирьох вказаних вище етапів у єдину структуру проекту. В ході реалізації проекту зведений план може використовуватися для доповідей вищому керівництву. В результаті аналізу взаємовід-

носин між елементами структури проекту і організацією будуєть-ся матриця розподілу відповідальності. За необхідності можна виробити систему субрахунків відповідно до плану рахунків. При реалізації перших десяти кроків робочий мережевий графік дозволяє розробити деталізований графік, який включає кожну з часових робіт і оцінку ресурсів. На наступному етапі завдання повинні бути абсолютно конкретними у часі і ресурсах.

Загальні підходи до структуризації проектів, що використо-вуються сьогодні, можна звести до трьох видів. Перший („зверху-вниз") - централізовано визначаються загальні завдання, на осно-ві яких відбувається деталізація завдань на різних рівнях проекту. Другий („знизу-вверх") - загальна структура створюється децен-тралізовано на основі узагальнення отриманих від конкретних виконавців часткових завдань. Третій, найбільш поширений, по-лягає у комбінуванні двох попередніх підходів. Він передбачає, що централізовано створена загальна структура проекту корек-тується та деталізується на основі структуризації, виконаної від-повідальними виконавцями. Такий підхід називають „зверху-вниз, знизу-вверх".

Перший підхід доцільно використовувати для проектів не-великого обсягу, стандартних та нескладних. Масштабні, нові або технологічно складні проекти вимагають у процесі структуриза-ції використання пропозицій відповідальних виконавців.

Підхід „знизу-вверх" дає найточнішу структуру проекту, оскільки безпосередній виконавець може розділити роботи на ви-ди найбільш детально. Але при цьому може виникнути проблема складання укрупненої структури проекту в зв'язку з тим, що ко-жен виконавець застосував різний ступінь членування робіт. Це питання усувається при використанні третього підходу, оскільки початкова загальна структура, яка доводиться для подальшої об-робки, вже вказує необхідний рівень деталізації.

Структуризація займає основні позиції в менеджменті прое-ктів. Реальні дії, які необхідно здійснювати в ході управління, можна розглядати як процеси. Процеси - об'єктивно існуюча си-стема взаємодій між елементами системи управління. Вони ма-ють так звані входи та виходи, протікають в межах існуючих ін-формаційних зв'язків, завжди завершуються конкретним резуль-

татом, визначаються етапом життєвого циклу проекту та зале-жать від області використання.

Входи процесу - ресурси, що є необхідними та достатніми для його реалізації та отримання конкретних результатів. Саме ці результати є виходами процесу.

Входи і виходи процесу можуть бути первинними і вторин-ними. Первинні входи припадають на початок процесу. Вторинні входи з'являються у ході реалізації процесу. Первинний вихід -це прямий, запланований результат реалізації процесу, а вторин-ний вихід - це побічний продукт процесу, який не є його голов-ною метою.

Метою процесу є задоволення вимог клієнтів процесу. Кліє-нти процесу можуть бути:

1.         первинні - ті, які отримують первинний вихід;

2.         вторинні - ті, які знаходяться поза процесом і отримують вторинний вихід;

3.         непрямі - ті, які не отримують первинний вихід, але є на-ступними в ланцюжку його використання;

4.         зовнішні - ті, які знаходяться поза цією організацією, але отримують вихід процесу;

5.         споживачі - кінцеві користувачі виходу процесу.

У цілому можна видокремити такі основні групи процесів управління проектами:

1)         процеси ініціації;

2)         процеси планування;

3)         процеси виконання;

4)         процеси аналізу та координування;

5)         процеси завершення.

Усі процеси пов'язані між собою таким чином, що результа-ти однієї групи є відправною точкою для наступної.

Процеси ініціації охоплюють підготовку та прийняття рі-шення про початок проекту або його фази. Роботи, які тут здійс-нюються, пов'язані з виникненням ідей та розробкою стратегії.

Детальну увагу слід надати процесу планування проекту, бо він відіграє важливу роль в успішній реалізації задумів. Саме ці процеси ототожнюються з структуризацією проекту, складан-ням сіткових графіків, календарних планів і будуть розглянуті нижче.

Процес виконання проекту не поділяють на етапи. Його основне завдання - виконати план проекту. Цей процес склада-ється з робіт, що передбачалось здійснити для досягнення поста-вленої мети. Разом з тим, існують допоміжні процеси виконання проекту, такі як розвиток проектної команди, проведення торгів, перевірка якості виконання робіт тощо.

Процеси аналізу та координування пов'язані безпосеред-ньо з виявленням відхилень у часі та вартості робіт, аналізом яко-сті робіт, відслідковуванням змін у зовнішньому середовищі, тощо та розробкою і впровадженням необхідних заходів для зме-ншення розриву між фактичними та плановими показниками ви-конання проекту.

Процеси завершення охоплюють дії закриття контрактів та адміністративного закінчення проекту. Вони вирішують пробле-ми з поверненням орендованих основних фондів, звільненням пе-рсоналу, розрахунками з кредиторами тощо. Хоча на фоні всього управління проектами ця його складова видається не значною, вона є досить важливою і вимагає ґрунтовної підготовки. Завер-шення проекту може відбутися у будь-якій момент часу через ра-птові не передбачувані зміни, тому керівнику завжди треба бути готовим виконати свої обов'язки з найменшими втратами для учасників проекту.

3 метою структуризації проектів використовують такі спеці-альні моделі:

•          дерево цілей;

•          дерево рішень;

•          дерево робіт;

•          організаційну структуру виконавців;

•          матрицю відповідальності;

•          мережеву модель;

•          структуру споживчих ресурсів;

•          структуру витрат.