7.4. Фактори підвищеної ризикованості проекту


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 

Загрузка...

Управління ризиками проектів спирається на існуючі мето-дики аналізу ризиків та на розроблені рекомендації щодо органі-зації діяльності в умовах невизначеності. Проте є певні фактори, що формують особливості менеджменту проектів. Ці фактори ви-значені в рекомендаціях ЄБРР та включають наступне:

1)         довготривалість проекту;

2)         велика кількість учасників;

3)         комбінований характер діяльності;

4)         інтернаціональний характер проектів.

Фактор довготривалості. Аналіз ризиків має місце на доін-вестиційній фазі, у той же час об'єктом цього аналізу є ризики і на інвестиційної, і на виробничої фазах, а також на фазі закриття проекту. Віддаленість у часі цих фаз від моменту проведення аналізу (декілька років, а в деяких випадках навіть декілька деся-тиліть) означає, що:

S деякі ризики можуть бути взагалі не враховані на етапі ідентифікації; оцінка деяких виявлених ризиків може виявитися неточною через зміни зовнішніх умов реалізації проекту;

S оцінка ряду ризиків може виявитися неточною в зв’язку 3 внесенням коректив у сам проект;

S оцінки деяких ризиків можуть потребувати коригування через появу додаткових знань чи додаткової інформації з даних ризиків (можливість реалізації ризику, наслідки реалізації ризику й ін.).

3 огляду на дану особливість проектної діяльності, можна спробувати сформулювати такий висновок (рекомендацію): ана-ліз ризиків проектної діяльності (їх ідентифікація й оцінка) по-винний бути не окремим (початковим) етапом керування ризика-

ми проектної діяльності, а його постійною функцією, що присут-ня на усіх фазах і етапах проектного циклу. У реальній практиці нерідко аналіз проектних ризиків є присутнім тільки на доінвес-тиційній фазі (при підготовці техніко-економічного обґрунтуван-ня інвестиційного проекту, бізнес-плану, оцінці інвестиційного проекту банком або іншою структурою) як необхідна умова для ухвалення рішення про початок реалізації і фінансування проек-ту. Після ухвалення рішення функція аналізу ризиків слабшає, якщо не зникає зовсім, що є серйозною погрозою для проекту і його учасників. Перетворення аналізу проектних ризиків у пос-тійну функцію (у рамках менеджменту проектних ризиків і керу-вання проектом у цілому) потребує:

S безупинного моніторингу зовнішніх умов реалізації про-екту;

S збору інформації з найбільш значущість для даного прое-кту ризиків;

S внесення корективів у початкові оцінки проектних ризи-ків з урахуванням додаткової інформації про зміни зовнішніх умов проекту або зміни у самому проекті;

S регулярного інформування керівника проекту про внесе-ні корективи.

Звідси логічно випливає ще один висновок (рекомендація): вибір методу і мір (інструментів) управління ризиком не можна розглядати лише як окремий етап керування проектними ризика-ми і керування проектом у цілому; він повинний бути також пос-тійною їх функцією. Це означає, що внесення коректив у почат-кові оцінки проектних ризиків на будь-якій фазі й етапі проект-ного циклу повинно спричиняти за собою внесення корективів у план заходів щодо керування ризиком (розробка спеціалістами пропозицій по корективах доведення цих корективів до керівниц-тва проекту твердження корективів). На практиці нерідко такі мі-ри потребують серйозних погоджень і напружених переговорів між учасниками проекту.

Фактор множинності учасників. Наявність багатьох учас-ників проекту - основних (проектної компанії і спонсорів проек-ту, кредиторів) і не основних (підрядчиків, постачальників інвес-тиційних товарів, покупців проектного продукту й ін.) спричиняє за собою ряд серйозних наслідків:

1)         кожний учасник має особливе бачення ризиків (напри-клад, ті ризики, що для одного учасника істотно значущі, іншим можуть сприйматися як малозначущі, і навпаки).

2)         розмір ризиків, що припадають на кожного учасника, значною мірою залежать від "торгу" між цими учасника-ми.

3)         кожний учасник проектної діяльності сприймається ін-шими учасниками як своєрідний чинник ризику: невико-нання ним своїх зобов'язань з певних причин може приз-вести, в кращому випадку, до ускладнень в реалізації проекту, у гіршому, - до його краху.

Звідси можна зробити певні висновки і сформулювати від-повідні рекомендації, а саме:

■          всі учасники при аналізі ризиків по можливості повинні користуватися єдиними процедурами і методиками аналі-зу ("розмовляти на одній мові") для мінімізації ролі су-б'єктивного чинника і досягнення єдиного погляду на за-гальний об'єм і структуру ризиків проекту;

■          розподіл ризиків між учасниками хоча б у самому загаль-ному виді повинен бути здійсненим ще на доінвестиційній фазі проектного циклу (принаймні у формі проектів від-повідних угод і контрактів). Якщо "торг" з поділу ризиків буде відкладений на час після ухвалення рішення про реа-лізацію і фінансування проекту, проект надалі може ви-явитися заблокованим. Практика показує, що переговорні питання про розподіл ризиків нітрохи не менше значущі і важкі, чим такі "традиційні" питання, як ціни, відсоткові кредитні ставки, графіки платежів тощо.

■          при розподілі ризиків проекту не треба "перевантажувати" ними окремих учасників (або одного учасника): у випад-ку реалізації ризику вони (він) можуть не справитися з на-слідком несприятливих подій і "потягнути на дно” проект з іншими учасниками. Одним із головних умов усталенос-ті проекту є збіг інтересів всіх учасників проектної діяль-ності. Оптимальний розподіл витрат, вигод і ризиків ство-рює умови неформального, тісного і зацікавленого співро-бітництва. Особливо це актуально для операцій в області проектного фінансування: учасники проекту повинні бути

партнерами. Наприклад, у традиційній схемі банківського

кредитування проектної діяльності відношення між кре-

дитором і позичальником часто бувають формальними, a у

випадку виникнення проблемних ситуацій нерідко пере-

ростають у ворожі. При операціях проектного фінансу-

вання банк-кредитор набагато частіше надає своєму пози-

чальнику необхідну допомогу, використовуючи всі шанси

для порятунку проекту.

■ оскільки кожний учасник проекту в якомусь сенсі є самос-

тійним фактором ризику, ініціатори проекту (проектна

команда) повинні звертати максимальну увагу на добір

учасників, з огляду на їхні фахові якості, досвід роботи з

реалізації даного виду проектів,  фінансове положення,

сумлінність і т.д.

Комбінований характер проектної діяльності. Урахування

даного чинника при керуванні проектними ризиками має відбувати-

ся ще на доінвестиційній фазі. При цьому слід враховувати, що ви-

вчаються ризики, які відносяться до різних видів діяльності в рамках

проекту: науково - дослідницької, виробничої, комерційної, будіве-

льної, фінансової і т. д. Ініціатор проекту, як правило, структура, що

спеціалізується на окремому виді діяльності (наприклад, в області

видобутку нафти і газу) і має достатній досвід управління ризиками,

пов'язаними з ним (наприклад, в області геологічної розвідки, екс-

плуатації родовищ нафти і газу), але яка має слабке уявлення про

ризики фінансування (кредитування), будівельних ризиках, ринках

збуту і т. д. Звідси випливає висновок, що для аналізу комплексу ри-

зиків по проектній діяльності в цілому ініціатору проекту доцільно

використовувати послуги консультантів, що вміють аналізувати ри-

зики, які відносяться до різних аспектів проектної діяльності. Ці по-

слуги можуть знадобитися і на інших фазах і етапах проектного ци-

клу (оскільки аналіз проектних ризиків є постійною функцією керу-

вання проектом).

Інтернаціональний характер проектної діяльності. Він виявляється насамперед у тому, що учасники проекту належать до юрисдикцій різних країн, а також можуть мати статус міжна-родних організацій. Інтернаціоналізація проектної діяльності обумовлена міжнародним поділом праці, що заглиблюється, по-силенням ролі транснаціональних компаній у світовій економіці,

що зростає, значенням міжнародних фінансових інститутів у фі-нансуванні й іншій підтримці проектів. У проектному фінансу-ванні в останні роки намітилася тенденція: все більша частина проектів реалізується в країнах, що розвиваються; в той же час фінансування, будівельно - підрядні роботи, інвестиційні товари, технології, збут проектного продукту забезпечуються за рахунок промислово розвинутих країн. Отже, - для успішної реалізації проектів надзвичайного значення набуває врахування політичних ризиків задіяних країн.

Резюме

Успішна реалізація проекту значною мірою залежить від вміння виявляти, аналізувати та зменшувати ризики. Тому аналі-тик повинен вміти ідентифікувати загрози, що існують для прое-кту як в зовнішньому середовищі, так і в самій організації, що здійснює проект.

Кількісна оцінка ризиків базується на обрахунку показників варіації, що дозволяють характеризувати окремий проект та оби-рати кращий варіант з групи проектів.

Важливою складовою проектного аналізу є аналіз чутливос-ті, який дозволяє дізнатися, наскільки важливою є кожна змінна у моделі ефективності. Чотири фактори обумовлюють чутливість: реагування чистої теперішньої вартості на зміни у значеннях змінної; величина діапазону правдоподібних значень змінної; мі-нливість значення змінної (тобто ймовірність того, що значення змінної переміщуватиметься у межах діапазону правдоподібних значень) та ступінь контрольованості діапазону або мінливості значень змінної.

Корисним є графічний аналіз, в тому числі використання кривих чутливостей та павукоподібних діаграм.

Існують певні фактори, що обумовлюють специфіку ризико-ваності проектної діяльності. Щоб уникнути їх негативного впли-ву доцільно дотримуватись існуючих рекомендацій.

Питання для обговорення

У         Види ризиків, що виникають при реалізації проектів.

>          Категорії ризику, що контролюються в процесі управління

проектами.

^          Підходи до управління ризиками.

^          Абсолютні та відносні показники ризику.

>          Аналіз чутливості проекту.

>          Вплив особливостей проекту на його ризикованість.