3.1. Поняття життєвого циклу проекту


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 

Загрузка...

Будь-який проект, незалежно від його складності та обсягу робіт розвивається від ситуації, коли „проекту ще немає" до ста-новища, коли „проекту вже немає". Протягом цього періоду про-ект є центром зусиль для його учасників, певною віхою в їх жит-ті. Проміжок часу між моментом появи ідеї проекту та моментом його ліквідації називають проектним циклом або життєвим цик-лом проекту. Відзначимо, що тлумачення даного поняття не є од-нозначним. Так, для кредитора життєвий цикл розпочнеться з моменту виділення позики для проекту і закінчиться з повернен-ням коштів. Донедавна кінцевою точкою життєвого циклу вважа-ли час введення проекту в експлуатацію. В деяких випадках це цілком логічно, проте зараз все більше проектів вимагають підт-римки та нагляду і в процесі експлуатації (проекти атомної енер-гетики, програмні продукти тощо). Життєвий цикл досліджується в проектному аналізі для ефективного здійснення проекту, раціо-нального фінансування, відслідковування його просування, дієво-го менеджменту. Цьому сприяє розуміння складових етапів жит-тєвого циклу та вміння виділяти найважливіші віхи у поступі проекту.

Виділити окремі стадії життєвого циклу можна проаналізу-вавши рух коштів з моменту виникнення ідеї проекту і до його завершення. Як правило, будь-який інвестиційний проект має ві-дповідні наступні п'ять стадій життєвого циклу, що характеризу-ють рух коштів (рис. 3.1).

Перша стадія - народження проекту, містить передпроект-ні дослідження, проектування та освоєння інвестицій. Характери-зується великими витратами власних коштів, можливо залучених та отриманих у борг. На цій стадії проект підлягає різноманітним ризикам. Прибуток відсутній.

Друга стадія - початок експлуатації проекту. На цій стадії інвестор відчуває великі потреби у банківських позичках чи вен-чурному капіталі. Звичайно він не сплачує дивідендів. Якщо при-буток присутній, він реінвестується. Починають діяти ризики, пов'язані з конкуренцією ринку.

Третя стадія - швидке зростання. Підприємство (компанія) починає диктувати власні ціни на продукцію, проте конкуренція зростає. Рівень продажу збільшується і значно покриває витрати виробництва. Також характерним є високий рівень прибутку, але існує потреба у великих витратах на маркетинг. Існує також ве-лика потреба в інвестиціях. Компанія може здійснювати додатко-ву емісію акцій, але сплачує невеликі дивіденди. Банк, якщо і на-дає позичку, то під великі проценти.

Четверта стадія - стабільне функціонування підприємства. На цій стадії компанія відшкодовує власні борги. Високий рівень конкуренції не дозволяє диктувати ціни, але невисокі витрати до-зволяють отримувати середні по галузі прибутки. Це вже добре відома компанія з доброю репутацією. Вона має великі можливо-сті в отриманні позичок та реалізації акцій. У неї добре диверси-фікований великий інвестиційний портфель, сплачуються солідні дивіденди, немає потреби у великих інвестиціях. На цій стадії компанія повинна розробляти стратегію запобігання занепаду.

грн.

 

Рис. 3.1. Рух коштів протягом життєвого циклу проекту

П'ята стадія життєвого циклу проекту - занепад або друге народження. На цій стадії продукція підприємства припиняє ко-ристуватись попитом. Дуже висока конкуренція. Банки не заціка-влені у співробітництві, але якщо і дають кредит, то під високі ві-дсотки. Акції компанії перестають користуватись попитом. Через

поступове зниження доходів треба зменшувати дивіденди. Якщо на попередній стадії не була вироблена стратегія відродження та не були здійснені солідні інвестиції, на проект очікують занепад та банкрутство.

Проект протягом усього свого життя являє собою динаміч-ний організм, що постійно розвивається. Відповідно до одного з найбільше поширених підходів, життєвому циклу проекту влас-тиві шість функцій: вибір проекту, планування, здійснення, кон-троль, оцінка і завершення. Роздивимося кожну з них.

Вибір проекту. Проект виникає в силу потреб, що необхідно задовольнити. Проте ми живемо у світі дефіциту ресурсів і не можемо розробляти проекти для задоволення всіх наших потреб без винятку. Необхідно робити вибір. Одні проекти приймаються, інші відхиляються з огляду на те, скільки в нас є доступних ресу-рсів і скільки різних потреб треба задовольнити. При цьому, зви-чайно, виходять із розміру витрат, а також із порівняльної важли-вості задоволення одних потреб і ігнорування інших.

Рішення з добору проектів неймовірно важливі, тому що тим самим людина приймає на себе відповідальність за майбутнє. Вони зв'язують наявні ресурси - іноді на декілька днів, а іноді і на цілі роки. У прийнятих рішеннях закладене те, що економісти називають альтернативною вартістю. Іншими словами, обираючи проект "A", а не проект "Б”, ми відмовляємося від тих вигод, що міг би принести проект "Б”.

Планування проводиться протягом усього життєвого циклу проекту. План - це карта, що підказує, як потрапити з однієї точки в іншу. На самому початку життєвого циклу звичайно є попередній план, від якого значною мірою залежить рішення про вибір проекту. Як тільки воно прийнято, розпочинається детальне планування: визначаються цілі проекту, формулюються завдання, їхня взаємна залежність і так далі.

В міру здійснення проекту його план може піддаватися постійному коригуванню з урахуванням виникнення непередбачених обставин і реагування на них. Отже, план -динамічний інструмент, що дозволяє керівнику досягти успіху в управлінні проектом.

Здійснення, у певному сенсі, є серцем проекту, адже саме реалізація задуманого уможливлює задоволення потреб.

Точна форма здійснення проекту залежить від його конкретного характеру. Наприклад, при будівництві об'єктів заливають фундамент, риштують і так далі. У проекті з дослідження ринкової кон'юнктури виявляють погляди споживачів за допомогою опитуваннь.

Контроль. В міру здійснення проекту керівник постійно контролює його просування, визначаючи наявність значних розбіжностей (відхилень) між планом і тим, що зроблено. На жаль, у керуванні проектом відхилення трапляються завжди. Людина ще не опанувала мистецтвом прогнозу до такої міри, щоб уявити, що саме відбудеться в майбутньому і тому її плани завжди недосконалі. Успішний керівник ніколи не задає собі питання: "А чи є відхилення?”. Він запитує: "Чи достатньо малі відхилення, щоб із ними можна було змиритись?”.

Прийнятний діапазон відхилень повинен бути визначений із самого початку. У звичайному будівельному проекті він досить малий, оскільки підрядчик вже має солідний досвід зведення будинків чи споруд і знає, що і як потрібно зробити для виконання робіт. У дослідницькому ж проекті діапазон відхилень може бути великим (до 20 відсотків), оскільки вишукування завжди мають значну частку непевності.

У основі процесу контролю лежать збір і розгляд даних про просування проекту. При наявності цієї інформації керівник має широкий вибір подальших дій. Наприклад, якщо відставання графіка виходить за прийнятні рамки, він може прийняти рішення про виділення додаткових обсягів ресурсів для виконання ключових робіт.

Оцінка, так як і контроль, служить важливою функцією зворотнього зв'язку, проте між ними є ряд істотних відмінностей. А саме:

>контроль передбачає постійне спостереження за просуванням проекту, у той час як оцінка базується на підведенні остаточних або проміжних результатів;

> контроль сфокусований на деталях, оцінка ж - на загальній картині проекту;

>контроль здійснює керівник проекту, а оцінка проводиться сторонніми експертами (для забезпечення об'єктивності).

Сказане вище дозволяє визначити оцінку як об'єктивне періодичне підведення проміжних результатів для визначення статусу проекту щодо сформульованих цілей.

Оцінка проводиться під час проекту і після його завершення, але в тому й іншому випадку її роль цілком різноманітна. У першому - результати оцінки можна використовувати для впливу на подальший хід проекту (дострокове припинення, переоцінка цілей проекту або його реорганізації). В другому - роль оцінки полягає у набутих із проекту уроках, що можна використовувати надалі.

Завершення. Рано або пізно проект закінчується. Іноді це відбувається раптово і передчасно (якщо прийняте рішення про припинення проекту до його завершення за графіком). У будь-якому випадку в керівника завжди залишаються обов'язки з завершення проекту: інвентаризація устаткування, упорядкування звітів і так далі. їх характер залежить від самого проекту.