Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
1.2.3. Процес контролю : Автоматизоване робоче місце менеджера : Бібліотека для студентів

1.2.3. Процес контролю


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 

магниевый скраб beletage

Будь-яке делегування спричиняє контроль за виконанням по-ставлених завдань.

Контроль — це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети.

Процес контролю складається із встановлення критеріїв, вимі-рювання фактично досягнутих результатів і коригування у тому випадку, коли досягнуті результати суттєво відрізняються від вста-новлених стандартів.

Контроль (як показано вище), є однією з найважливіших функ-цій управління. Однак, потрібно пам’ятати, що надмірний контроль сприймається як недовіра та істотно знижує самостійність, ініціативу, почуття відповідальності.

З поняттям контролю тісно пов’язано поняття відповідальності і етичності. Важливо вміти не ображати підлеглих постійними пере-вірками, що сприймається як недовіра.

Сім так званих помилок контролю, що викликають роздра-тування:

Частина 1 ЕТИКО-ПСИХОЛОГІЧНІ ТА ІНФОРМАЦІЙНІ АСПЕКТИ ДІЯЛЬНОСТІ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖЕРА

1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами. Нормальний контроль — постійне завдання. Він ні в якому разі не повинен бути приурочений до якихось особливих випадків.

2. Тотальний контроль породжує недбалість. Якщо менеджерові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від влас-ної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що по-милки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними.

3. Прихований контроль викликає тільки невдоволення. Він вияв-ляється в різноманітних проявах. Є менеджери, котрі після ро-боти перевіряють кошики для паперу своїх співробітників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робочий день. Прихований контроль здійснюється через «стукачів». Знахо-диться яка-небудь особа, яка інформує шефа про все: хто що робить, про що говорять, як розподілені ролі.

4. Контролювати слід не тільки улюблену дільницю. Загроза кри-ється в тому, що співробітники швидко з’ясовують, що переві-ряється, а що ні.

5. Контроль — не проформа. Щоб бути на рівні своїх обов’язків, менеджер повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то шеф її виправить. Це в тому випадку, коли менеджер не бажає псува-ти свої стосунки з підлеглими. Тут напрошується висновок: хто не контролює — той не цікавиться досягненнями своїх співробітників.

6. Не контролюйте через недовіру. Коли контроль успішний? Коли що-небудь виявлено! Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі мене-джери не користуються довірою й любов’ю. Вони позбавляють співробітників радощів від своєї праці. Підозрілість говорить про те, що люди невпевнені в собі.

Скороходов В. А., Худякова І. М. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ МЕНЕДЖЕРА

7. Не варто тримати висновки при собі. Слід відзначити, що негати-вні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх ви-сновків. Внесіть ясність якнайшвидше. Якщо ж ви негайно доведете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову. При визначенні винних необхідно весь час пам’ятати про мне-монічне правило «управлінської п’ятірні». Якщо на «винного» вка-зує один палець менеджера (вказівний), то на нього самого — три інших (середній, безіменний, мізинець). (рис.1.3.).

Хто винен? Виконавець?

Хто обирав цього виконавця?

Хто давав завдання та інструктував його? Хто здійснював контроль?

.3.

«Управлінська п’ятірня»

Отож, задайте собі питання:

• хто обирав цього виконавця?

• хто давав завдання та інструктував його?

• хто здійснював контроль? І Ви зрозумієте, наскільки складна та емоційно напружена праця

менеджера, які її етично-психологічні особливості. Вона неможлива

Частина 1 ЕТИКО-ПСИХОЛОГІЧНІ ТА ІНФОРМАЦІЙНІ АСПЕКТИ ДІЯЛЬНОСТІ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖЕРА

без залучення до вирішення управлінських завдань інформаційних систем та технології.