Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cookie - headers already sent by (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7

Warning: session_start() [function.session-start]: Cannot send session cache limiter - headers already sent (output started at /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php:6) in /var/www/nelvin/data/www/ebooktime.net/index.php on line 7
1.2.2. Делегування повноважень : Автоматизоване робоче місце менеджера : Бібліотека для студентів

1.2.2. Делегування повноважень


Повернутися на початок книги
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 

магниевый скраб beletage

Дуже важливим є вміння менеджером організувати свою працю та працю підлеглих. Для підвищення ефективності праці необхідно вміло проводити делегування своїх повноважень.

Делегування повноважень — це часова передача підлеглому завдань або діяльності зі сфери менеджера.

За даними досліджень робочого часу менеджера 40–60 % робо-чого часу витрачається на роботу, яку можуть виконати їх підлеглі. Якщо не делегувати, то менеджер або не встигає виконати свою роботу в строк, або виконує її неякісно.

Таким чином, делегування необхідно для забезпечення раціо-нального використання часу менеджера («самоменеджмент»).

Для оптимізації робочого часу менеджера можна організувати працю за такими принципами:

• принцип американського вченого Парето, згідно з яким концен-трація зусиль менеджера на життєво важливих справах практично повністю визначає кінцевий результат;

Принцип Парето (співвідношення 80:20) стосовно раціональ-ного використання часу твердить: «Якщо всі робочі функції розглядати з точки зору критерію їх ефективності, то виявиться, що 80 % кінцевих результатів досягається лише за 20 % витра-ченого часу, тоді як інші 20 % висновку «поглинають» 80 % робочого часу».

• принцип колишнього президента США Ейзенхауера: визначен-ня пріоритетів на основі важливості та терміновості. Ейзенхау-ер, ділячи завдання за їх важливістю і терміновістю, прийшов до так званих завдань А, В, С.

Частина 1 ЕТИКО-ПСИХОЛОГІЧНІ ТА ІНФОРМАЦІЙНІ АСПЕКТИ ДІЯЛЬНОСТІ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖЕРА

А В

С

завдання: дуже важливі і термінові, виконувати які потрібно негайно

важливі, але нетермінові; необхідно визначити, в які терміни їх виконати;

менш важливі, але термінові, вирішення яких слід делегувати

завдання:

завдання:

підпеглим;.

 

В — завдання

визначити строки     А — завдання

негайно

/-^г-\ /-^г-\      С — завдання

делегувати

^-^^> <^^      

 

\ Кошик для /

\  СМІТГЯ  /  

 

           

 

Терміновість

Рис.1.2.

Матриця Ейзенхауера

Справи, які не є ні важливими, ні терміновими, не повинні від-волікати уваги менеджера, у якого і так безліч невідкладних справ і стіл захаращений паперами. Інколи це вимагає певного ризику, але такі справи слід відразу викидати в кошик для паперів.

До такого ж висновку доходять при аналізі основного правила ефективної праці: за допомогою впорядкування завдань за їх

Скороходов В. А., Худякова І. М. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ МЕНЕДЖЕРА

значимістю і орієнтацією на результат необхідно встановити пріори-тети та починати з найголовнішого ().

 

Дуже важливі            Важливі          Менш важливі

15 % всіх завдань, 65 % загальної значущості       20 % всіх завдань, 20 % загальної значущості       65 % всіх завдань, 15 % загальної значущості

Виконувати самому, не передоручати       Частково передоручати       Доручати, скорочувати, викреслювати

Важливе завдання рідко необхідно виконувати сьогодні або на цьому тижні, в той час як з терміновим завданням хочуть впоратися негайно.

Рекомендації менеджерам:

1. Звільняйтеся від тиранії поспішливості.

2. Ніколи не допускайте того, щоб важливі справи ставали термі-новими! Намагайтесь термінові, але менш важливі справи не виконувати особисто, а делегувати!

3. Працюйте відповідно до принципу Ейзенхауера і не бійтесь «менш важливі/менш термінові» справи переправляти або в архів, або у кошик.

4. Делегуванням називається доручення робочого завдання, а також передача компетенції та відповідальності.

5. Делегування означає саморозвантаження, воно вивільняє час для виконання керівних функцій (завдань А) і дає шанси спів-робітникам для розкриття своїх здібностей.

6. Делегування вигідне як для менеджера, так і для підлеглих.

Успішне делегування включає:

• готовність делегувати (бажання);

• здатність делегувати (можливість).

Частина 1 ЕТИКО-ПСИХОЛОГІЧНІ ТА ІНФОРМАЦІЙНІ АСПЕКТИ ДІЯЛЬНОСТІ СУЧАСНОГО МЕНЕДЖЕРА

• хто неефективно делегує, той здійснює неефективний менеджмент.

Шість основних допоміжних питань з делегування, які сприя-ють оперативному прийняттю рішень:

• що слід зробити?

• хто повинен це зробити?

• чому він повинен це зробити?

• як він повинен це зробити?

• за допомогою чого він повинен це зробити?

• коли він повинен це зробити? Ефективне делегування передбачає відповідну організацію пра-ці: плануйте делегування своїх завдань і слідкуйте за їх виконанням і дотриманням строків за допомогою листка контролю.

Ступінь причетності співробітників в процесі делегування ві-дображує вміння менеджера виконувати свої функції (керівництво за допомогою делегування).

Алгоритм делегування повноважень містить такі завдання:

• підібрати підлеглого;

• пояснити завдання;

• показати, як вирішувати їх та що робити;

• довірити вирішення завдання під наглядом, коригуючи підлег-лого;

• передати працівникові роботу повністю та контролювати лише виконання.

Існує ряд правил делегування:

1. Делегуйте тому, хто може і хоче виконувати частину (- зробіть так, щоб захотів).

2. Делегуйте не тільки обов’язки, але й права та повноваження.

3. Без причини не втручайтеся в робочий процес.

4. Вимагайте проміжних звітів про хід реалізації.

5. Делегуйте завдання цілком.

Скороходов В. А., Худякова І. М. АВТОМАТИЗОВАНЕ РОБОЧЕ МІСЦЕ МЕНЕДЖЕРА

Поганим делегуванням потрібно вважати:

• делегування вже перевантаженим працівникам;

• делегування лише частини завдання;

• делегування непідготовленому працівнику;

• невміння передавати разом із завданням повноважень та відпо-відальності.

Пам’ятайте: підлеглі позитивно оцінюють ваш стиль, якщо ви багато делегуєте.